论文部分内容阅读
沃尔玛有个“三米微笑”原则，要求员工“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助，并且露出八颗牙齿”。
在2011年新年准备会期间，沃尔玛中国在北京召开了第三届女性领导力论坛，约200名来自全国各地的沃尔玛女性店长及以上管理层参加了这个论坛，这个数字令人感到吃惊。事实上，沃尔玛中国目前将近10万员工中，有60％～70％的员工是女性，有40％的管理层是女性。而在2011年新晋提升的5名副总裁、高级副总裁全部都是女性。
让女人“做主”
女性管理者如此高的比例一方面说明了零售行业的特性，另一方面是由于沃尔玛女性领导力的重视。因为零售业更多的是跟人在打交道，所以这个行业很适合女性去开展工作，它可以发挥女性温柔的特质，更多地去关爱顾客。
沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助”。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，因此如果是女性员工自然在这方面很有优势。
而就在沃尔玛这种文化体系的培养下，许多女性员工逐渐成长为女性领导者，1995年，沃尔玛刚刚在深圳试水时，年轻的杜丽敏还不太明白沃尔玛是一家什么样的公司，但仅仅六年时间，她就从一名财会主管成为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，之后又不断被提升，现在已经是沃尔玛中国山姆营运副总裁。
以杜丽敏为代表的沃尔玛女性高管已经成了一种现象，女性一般被认为是有些优柔寡断、很琐碎的缺点，但在她们身上都不会发现，取而代之的是很果断并且很有决策力。
“我觉得不管是内在的修养还是外在的形象，沃尔玛的女性领导者都有明显的领导力和影响力，所以员工和供应商都愿意和这样的女性领导者合作。她们有才干、专业，而且非常有感染力，他们的那种热情会传染给别人，这个是我觉得女性领导力里非常重要的一个因素。”沃尔玛中国人力资源部区域培训和发展经理郑占青说。
作为公司事务部的高级总监，李玲所在的部门会参与到公司决策中、包括战略层面，因此她对沃尔玛的女性领导力有着别样的认识。“沃尔玛现在有80％～85％是女性顾客，如何在未来持续吸引她们至关重要，沃尔玛现在正在制定沃尔玛女性发展战略，这个战略将与沃尔玛可持续发展战略同等重要。”李玲说。
领导服务外部客户，也服务内部客户
在沃尔玛全球210万员工的工牌上，都印有相同的一句话：“我们的员工创造非凡”，这体现了沃尔玛最有特色的企业文化，它每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。“沃尔玛奉行尊重个人，包括尊重多元化、尊重不同的背景，也尊重不同人的想法。就是你要去包容和理解别人。”郑占青说道。
而尊重个人的另一方面体现在管理者对于员工的服务心态，这在沃尔玛有个专门的口号叫“公仆领导”，这其实是源自沃尔玛总部“领导即服务”的更加中国本土化的说法。
对于这个说法，沃尔玛购物广场北京宣武门分店总经理李红伟的体会更加深刻，作为一家沃尔玛大型购物广场的总经理，他每天最重要的工作之一就是服务门店里近400名员工。早上一到门店，他就要先去检查一遍楼面的状况，包括货有没有补完、卖场有没有清洁干净，是否达到开业状况。在开完给管理层开完早会后，他又要去巡店，每天李红伟都要把店里上上下下包括加工间都要走一遍，超过95％的员工都可以在店里看到他，并且可以随时向他寻求帮助和辅导。
每到逢年过节时，像李红伟这样的营运管理层都会换上沃尔玛的红工衣，跟员工一起在楼面服务顾客。而李红伟的直接上级、沃尔玛中国营运部区域总经理韩夏林更是经常会在除夕之夜和员工们在门店里一起服务顾客。这是沃尔玛的一种传统，山姆·沃尔顿先生当年也会经常和员工一起工作、一起搬箱子。因为在这位零售业传奇人物看来，好的领导才能造就好的员工，而好的员工才能更好的服务顾客。
韩夏林第一次参加沃尔玛中国的年会是在2004年，那时她加入沃尔玛刚刚半年，她坦言那次在深圳举行的年会让她印象非常深刻，也让她对沃尔玛对文化有了更深刻的认识。那次年会有沃尔玛中国二三千名员工参加，当这二三千名员工在体育馆一起进行著名的“沃尔玛欢呼”时，现场的气氛让韩夏林感到很震撼：“这么大的一家公司能够让这么多员工都激情澎湃，富有朝气和激情，你会真正体会到平等和尊重，这种感觉是你在其他企业里感受不到的。”
与许多在沃尔玛成长的管理者不同，沃尔玛中国公司事务部高级总监李玲在两年前刚刚加入沃尔玛，属于“空降兵”，有过多家500强跨国公司经历的她对沃尔玛的文化印象最深的就是“本土化做得非常好”。
在李玲第一次参加沃尔玛高管会议的时候，她发现在沃尔玛中国的高层是不用，必须说英文的，会议现场提供了同传翻译。后来她了解到，在沃尔玛的体系中，只要你了解这个市场、有很好的理念、可以管理好这个团队，那么语言不是问题。而与此形成鲜明对比的是刚刚结束的沃尔玛中国2011年年会上，多名外籍高管在台上用流利的中文演讲，体现了沃尔玛实实在在的本土化经营理念。
“沃尔玛中国有近10万名员工，其中超过99.9％是中国人，而且培养了大量本土化的人才，从这个角度看，你会觉得沃尔玛是一家中西合璧的公司。”李玲总结道。
无微不至的职业生涯发展规划
沃尔玛多次被评为最适宜工作的公司之一，而且也是美国多年最大的私人雇主，可以说，沃尔玛获得这种荣誉是和它完善的人才培训体系分不开的。
作为公司“留住人才、发展人才、吸纳人才”的基本人才战略之一，沃尔玛一直致力于创建一个可持续发展的用人策略，并鼓励员工在公司内部发展。除了为员工提供充足的培训和发展机会，帮助员工实现个人目标外，沃尔玛同时在公司文化上、组织架构设置上、内部管理上加以配合，将员工个人能力和组织战略相融合，让员工与公司一起成长。
在沃尔玛从事多年培训工作的郑占青表示：“负责员工的培训和人才发展，其实对于沃尔玛来讲就是梯队建设、人才通道，为公司持续发展提供人才供给。从员工个人的角度来说，我们会有一些专业的课程、专业的培训项目提供到员工每个人，同时督促员工的上司去做好员工的辅导。”
沃尔玛的培训体系和人才发展体系非常完善。它会为每个员工量身定做被称为“IDP”的个人发展计划，这个计划包括：员工的强项是什么、弱势和不足是什么，然后由员工的上司和员工本人一起来制定行动改善计划。这个改善计划制定后，培训部门就把这名员工放到一个被称做“3E”的学习模式里面，包括Eaucation(课堂学习)、Exposure(经验交流)和Experience(实践)，这是一个完整的体系。
李红伟已经记不清自己接受过多少次培训了，从自己刚刚成为营运管理者的LF(基础领导艺术培训)，到副总经理级别的“成长之星”培训，再到更高级别的“传奇服务”培训，以及其他很多专业行业知识的培训。
他至今对“传奇服务”的培训记忆犹新，这个培训按规定是副总经理以上级别的管理者要接受的培训，但不管是他还是其他刚刚接受过这个培训的副总经理。都会在培训后把课件带回来跟其他管理层和员工来分享。“因为我们是做零售行业的，如何能把我们的服务做到最好?就是要做好顾客服务，争取做到更多的传奇服务。”
对于沃尔玛中高层管理者来说，随着级别的不断提高，就会有很多跨国培训的机会。在2010年沃尔玛中国就选送了四五名高级管理者到美国总部进行至少半年的跨国培训。这些高管培训的内容涉及公司运营管理、公司市场管理、公司新业务拓展、并购管理。而且他们在经过美国的培训后，又去到其他的国家进行实践。
李玲介绍道：“比如做农业项目的培训，他们在美国总部培训后，就会去到墨西哥和巴西这样沃尔玛农业化项目做得好的国家进行实践。虽然这种培训的花费很大。代价也很大，但沃尔玛认为这样是值得的。这种培训对于管理层来说是非常重要和有效果的，他们成长得非常快。”
在2011年新年准备会期间，沃尔玛中国在北京召开了第三届女性领导力论坛，约200名来自全国各地的沃尔玛女性店长及以上管理层参加了这个论坛，这个数字令人感到吃惊。事实上，沃尔玛中国目前将近10万员工中，有60％～70％的员工是女性，有40％的管理层是女性。而在2011年新晋提升的5名副总裁、高级副总裁全部都是女性。
让女人“做主”
女性管理者如此高的比例一方面说明了零售行业的特性，另一方面是由于沃尔玛女性领导力的重视。因为零售业更多的是跟人在打交道，所以这个行业很适合女性去开展工作，它可以发挥女性温柔的特质，更多地去关爱顾客。
沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助”。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，因此如果是女性员工自然在这方面很有优势。
而就在沃尔玛这种文化体系的培养下，许多女性员工逐渐成长为女性领导者，1995年，沃尔玛刚刚在深圳试水时，年轻的杜丽敏还不太明白沃尔玛是一家什么样的公司，但仅仅六年时间，她就从一名财会主管成为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，之后又不断被提升，现在已经是沃尔玛中国山姆营运副总裁。
以杜丽敏为代表的沃尔玛女性高管已经成了一种现象，女性一般被认为是有些优柔寡断、很琐碎的缺点，但在她们身上都不会发现，取而代之的是很果断并且很有决策力。
“我觉得不管是内在的修养还是外在的形象，沃尔玛的女性领导者都有明显的领导力和影响力，所以员工和供应商都愿意和这样的女性领导者合作。她们有才干、专业，而且非常有感染力，他们的那种热情会传染给别人，这个是我觉得女性领导力里非常重要的一个因素。”沃尔玛中国人力资源部区域培训和发展经理郑占青说。
作为公司事务部的高级总监，李玲所在的部门会参与到公司决策中、包括战略层面，因此她对沃尔玛的女性领导力有着别样的认识。“沃尔玛现在有80％～85％是女性顾客，如何在未来持续吸引她们至关重要，沃尔玛现在正在制定沃尔玛女性发展战略，这个战略将与沃尔玛可持续发展战略同等重要。”李玲说。
领导服务外部客户，也服务内部客户
在沃尔玛全球210万员工的工牌上，都印有相同的一句话：“我们的员工创造非凡”，这体现了沃尔玛最有特色的企业文化，它每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。“沃尔玛奉行尊重个人，包括尊重多元化、尊重不同的背景，也尊重不同人的想法。就是你要去包容和理解别人。”郑占青说道。
而尊重个人的另一方面体现在管理者对于员工的服务心态，这在沃尔玛有个专门的口号叫“公仆领导”，这其实是源自沃尔玛总部“领导即服务”的更加中国本土化的说法。
对于这个说法，沃尔玛购物广场北京宣武门分店总经理李红伟的体会更加深刻，作为一家沃尔玛大型购物广场的总经理，他每天最重要的工作之一就是服务门店里近400名员工。早上一到门店，他就要先去检查一遍楼面的状况，包括货有没有补完、卖场有没有清洁干净，是否达到开业状况。在开完给管理层开完早会后，他又要去巡店，每天李红伟都要把店里上上下下包括加工间都要走一遍，超过95％的员工都可以在店里看到他，并且可以随时向他寻求帮助和辅导。
每到逢年过节时，像李红伟这样的营运管理层都会换上沃尔玛的红工衣，跟员工一起在楼面服务顾客。而李红伟的直接上级、沃尔玛中国营运部区域总经理韩夏林更是经常会在除夕之夜和员工们在门店里一起服务顾客。这是沃尔玛的一种传统，山姆·沃尔顿先生当年也会经常和员工一起工作、一起搬箱子。因为在这位零售业传奇人物看来，好的领导才能造就好的员工，而好的员工才能更好的服务顾客。
韩夏林第一次参加沃尔玛中国的年会是在2004年，那时她加入沃尔玛刚刚半年，她坦言那次在深圳举行的年会让她印象非常深刻，也让她对沃尔玛对文化有了更深刻的认识。那次年会有沃尔玛中国二三千名员工参加，当这二三千名员工在体育馆一起进行著名的“沃尔玛欢呼”时，现场的气氛让韩夏林感到很震撼：“这么大的一家公司能够让这么多员工都激情澎湃，富有朝气和激情，你会真正体会到平等和尊重，这种感觉是你在其他企业里感受不到的。”
与许多在沃尔玛成长的管理者不同，沃尔玛中国公司事务部高级总监李玲在两年前刚刚加入沃尔玛，属于“空降兵”，有过多家500强跨国公司经历的她对沃尔玛的文化印象最深的就是“本土化做得非常好”。
在李玲第一次参加沃尔玛高管会议的时候，她发现在沃尔玛中国的高层是不用，必须说英文的，会议现场提供了同传翻译。后来她了解到，在沃尔玛的体系中，只要你了解这个市场、有很好的理念、可以管理好这个团队，那么语言不是问题。而与此形成鲜明对比的是刚刚结束的沃尔玛中国2011年年会上，多名外籍高管在台上用流利的中文演讲，体现了沃尔玛实实在在的本土化经营理念。
“沃尔玛中国有近10万名员工，其中超过99.9％是中国人，而且培养了大量本土化的人才，从这个角度看，你会觉得沃尔玛是一家中西合璧的公司。”李玲总结道。
无微不至的职业生涯发展规划
沃尔玛多次被评为最适宜工作的公司之一，而且也是美国多年最大的私人雇主，可以说，沃尔玛获得这种荣誉是和它完善的人才培训体系分不开的。
作为公司“留住人才、发展人才、吸纳人才”的基本人才战略之一，沃尔玛一直致力于创建一个可持续发展的用人策略，并鼓励员工在公司内部发展。除了为员工提供充足的培训和发展机会，帮助员工实现个人目标外，沃尔玛同时在公司文化上、组织架构设置上、内部管理上加以配合，将员工个人能力和组织战略相融合，让员工与公司一起成长。
在沃尔玛从事多年培训工作的郑占青表示：“负责员工的培训和人才发展，其实对于沃尔玛来讲就是梯队建设、人才通道，为公司持续发展提供人才供给。从员工个人的角度来说，我们会有一些专业的课程、专业的培训项目提供到员工每个人，同时督促员工的上司去做好员工的辅导。”
沃尔玛的培训体系和人才发展体系非常完善。它会为每个员工量身定做被称为“IDP”的个人发展计划，这个计划包括：员工的强项是什么、弱势和不足是什么，然后由员工的上司和员工本人一起来制定行动改善计划。这个改善计划制定后，培训部门就把这名员工放到一个被称做“3E”的学习模式里面，包括Eaucation(课堂学习)、Exposure(经验交流)和Experience(实践)，这是一个完整的体系。
李红伟已经记不清自己接受过多少次培训了，从自己刚刚成为营运管理者的LF(基础领导艺术培训)，到副总经理级别的“成长之星”培训，再到更高级别的“传奇服务”培训，以及其他很多专业行业知识的培训。
他至今对“传奇服务”的培训记忆犹新，这个培训按规定是副总经理以上级别的管理者要接受的培训，但不管是他还是其他刚刚接受过这个培训的副总经理。都会在培训后把课件带回来跟其他管理层和员工来分享。“因为我们是做零售行业的，如何能把我们的服务做到最好?就是要做好顾客服务，争取做到更多的传奇服务。”
对于沃尔玛中高层管理者来说，随着级别的不断提高，就会有很多跨国培训的机会。在2010年沃尔玛中国就选送了四五名高级管理者到美国总部进行至少半年的跨国培训。这些高管培训的内容涉及公司运营管理、公司市场管理、公司新业务拓展、并购管理。而且他们在经过美国的培训后，又去到其他的国家进行实践。
李玲介绍道：“比如做农业项目的培训，他们在美国总部培训后，就会去到墨西哥和巴西这样沃尔玛农业化项目做得好的国家进行实践。虽然这种培训的花费很大。代价也很大，但沃尔玛认为这样是值得的。这种培训对于管理层来说是非常重要和有效果的，他们成长得非常快。”