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以品牌挽救企业，对于统一这样的企业可能是无效药。企业的成功挽救品牌，才是统一的正解。
一个世界级大品牌，在中国市场取得成功后竟然坐了一次过山车，先是八年止不住的下滑，然后是强势的逆势上扬。统一方便面的这段经历证明了什么?在中国市场，品牌从万能到无能的过程
当销量下滑的时候，统一的本能是认为品牌出了问题，于是，连续多年的市场行动就是更加努力地打造品牌。试问：在消费者眼中，统一的品牌有问题吗?其实，统一连续八年的销量下滑，如果没有媒体公布真相，消费者是不会知晓的。
品牌问题只是管理层对业绩下滑的本能判断。那些相信品牌比什么都重要的营销人，通常在业绩逼上梁山后都会做出如此判断。而统一连续多年挽救品牌的结果是业绩继续下滑。
统一进入大陆之初，品牌确实是万能的，消费者确实患上了品牌崇拜。因为那时中国没有品牌，跨国公司进入中国之初，就是世界品牌。品牌之所以有价值，在于品牌的稀缺程度，中国那时缺乏品牌，所以品牌价值非常大。
现实，中国市场已经进入了品牌过剩阶段。多数行业经过产业集中，已经从数千数万家企业的自由竞争阶段，进入了只有数百数十或数家的寡头垄断阶段。原来，品牌是稀少的，所以，品牌重要，品牌值钱。现在，剩下来的谁不是品牌?是品牌又能如何?这样的变化，用营销大师科特勒的语言表达，就是中国市场已经从“品牌阶梯”进入了“品牌相似”阶段。
以品牌挽救企业，对于统一这样的企业可能是无效药。企业的成功挽救品牌，才是统一的正解。
在中国市场，品牌是建立在主导产品基础之上的，缺乏了主导产品，品牌只是无用的符号
很多人一直不解，统一在台湾的影响力一直在康师傅之上，为什么在中国大陆总是在康师傅之后呢?统一不缺品牌啊?
好在本人对方便面市场有所了解，统一是输在了主导产品上。康师傅的主导产品是红烧牛肉面，一个单品的销量就超过了统一所有产品的总和。消费者和商家一提到红烧牛肉面，理所当然的就是康师傅红烧牛肉面，尽管其他品牌也有红烧牛肉面，但康师傅已经占据了红烧牛肉面这个单品的独家享用权。
请问：统一的大单品是什么?销量又是多少?倒是有个单品是统一独享的，那就是“桶面”，然而，桶面又是个销量并不大的单品，因为桶面只适合旅行时食用，而多数方便面是在家里被消费掉的。
现在，统一终于知道问题之所在，千方百计地打造大单品“老坛酸菜”。在有些市场，就这一个大单品打市场。只要大单品起来，其他产品一定会在“一人得道”的情况下“鸡犬升天”。
推出“老坛酸菜”之初，多数人是反对的。现在证明是成功的，这种现象也值得反思。以笔者对市场的观察以及统一的销量数据，“老坛酸菜”正在逐步承担起统一大单品的重任。
对很多营销专家而言，品牌是理想，是文化；但对消费者而言，品牌必须有载体，大单品就是品牌的载体。消费者难以理解那教学法专家说的空洞虚无的抽象品牌，但是，品牌一定落实到大单品这样具象的产品上，消费者就有感觉了。
在现阶段的中国市场，通路控制比品牌更重要
方便面的一线市场一直是康师傅和统一的天下，低线市场则是华龙和白象的天下。为什么会形成这样二元结构的市场格局?因为低线市场一直是通路主导型的市场。
很多人一直以为低线市场是低价市场，为什么康师傅的低价品牌“福满多”在低线市场做得并不好?就是那些很多营销人对于低线市场营销逻辑的误解，想当然地认为低线市场的消费者不重视品牌，认同低价。康师傅曾经收购过一个做得不错的低线品牌，仍然没能成功。
一线市场原来是个品牌主导型市场，现在正在成为品牌和通路双主导型市场。统一的逆势崛起，在于其没有放弃品牌的同时，开始正视通路控制。这当然可能与统一方便面新的当家人出身基层有关。
统一的强力启动并非从一线市场开始，而是在低线市场的启动“百县千乡”，通路控制延伸到乡镇，这可是康师傅的薄弱环节，也是华龙和白象的优势之所在。
本土企业华龙和白象，华龙虽然崛起于低线市场，但今麦郎已经逐步适应一线市场，所以，我们对统一寄于希望。
康师傅和统一擅长一线市场，随着统一熟悉低线市场的营销逻辑，我们也有理由看好它。毕竟，随着中国城乡一体化的进程，中国的二元结构市场终究会变成大一统市场，未来的幸存者一定是现在的赢利模式双线作战的企业。
市场份额永远比利润重要
在统一市场份额增长受阻的时候，统一做出了一个错误的决策：要利润不要市场份额。对于跨国企业，这样的决策合情合理，但对于中国市场，这样的做法还不到时候。
利润比市场份额重要。这样的诊断建立在这样的前提之下：对手市场份额的改变不会改变单位市场份额的赢利能力。然而，在中国市场，多数行业还没有进入饱和期，市场规模还在无限扩大。当统一的销量不变而康师傅的销量增长时，统一相同的销量就不再具备相同的市场份额，同时，相同销量的赢利能力也会下降。
当统一放弃争市场份额时，市场投入短期内就会急速下降，而市场份额短期内却有惯性存在，并不会下降。因此，统一要利润不要市场份额的决策会被证明是正确的。但是，当市场份额开始进入惯性下滑通道时，赢利也会急速下滑。此时，即使改变保市场份额的策略，由于投入在先，而市场份额从惯性下滑通道转为上升通道需要相当长的时间，这段时间是企业的巨亏时期。
一个世界级大品牌，在中国市场取得成功后竟然坐了一次过山车，先是八年止不住的下滑，然后是强势的逆势上扬。统一方便面的这段经历证明了什么?在中国市场，品牌从万能到无能的过程
当销量下滑的时候，统一的本能是认为品牌出了问题，于是，连续多年的市场行动就是更加努力地打造品牌。试问：在消费者眼中，统一的品牌有问题吗?其实，统一连续八年的销量下滑，如果没有媒体公布真相，消费者是不会知晓的。
品牌问题只是管理层对业绩下滑的本能判断。那些相信品牌比什么都重要的营销人，通常在业绩逼上梁山后都会做出如此判断。而统一连续多年挽救品牌的结果是业绩继续下滑。
统一进入大陆之初，品牌确实是万能的，消费者确实患上了品牌崇拜。因为那时中国没有品牌，跨国公司进入中国之初，就是世界品牌。品牌之所以有价值，在于品牌的稀缺程度，中国那时缺乏品牌，所以品牌价值非常大。
现实，中国市场已经进入了品牌过剩阶段。多数行业经过产业集中，已经从数千数万家企业的自由竞争阶段，进入了只有数百数十或数家的寡头垄断阶段。原来，品牌是稀少的，所以，品牌重要，品牌值钱。现在，剩下来的谁不是品牌?是品牌又能如何?这样的变化，用营销大师科特勒的语言表达，就是中国市场已经从“品牌阶梯”进入了“品牌相似”阶段。
以品牌挽救企业，对于统一这样的企业可能是无效药。企业的成功挽救品牌，才是统一的正解。
在中国市场，品牌是建立在主导产品基础之上的，缺乏了主导产品，品牌只是无用的符号
很多人一直不解，统一在台湾的影响力一直在康师傅之上，为什么在中国大陆总是在康师傅之后呢?统一不缺品牌啊?
好在本人对方便面市场有所了解，统一是输在了主导产品上。康师傅的主导产品是红烧牛肉面，一个单品的销量就超过了统一所有产品的总和。消费者和商家一提到红烧牛肉面，理所当然的就是康师傅红烧牛肉面，尽管其他品牌也有红烧牛肉面，但康师傅已经占据了红烧牛肉面这个单品的独家享用权。
请问：统一的大单品是什么?销量又是多少?倒是有个单品是统一独享的，那就是“桶面”，然而，桶面又是个销量并不大的单品，因为桶面只适合旅行时食用，而多数方便面是在家里被消费掉的。
现在，统一终于知道问题之所在，千方百计地打造大单品“老坛酸菜”。在有些市场，就这一个大单品打市场。只要大单品起来，其他产品一定会在“一人得道”的情况下“鸡犬升天”。
推出“老坛酸菜”之初，多数人是反对的。现在证明是成功的，这种现象也值得反思。以笔者对市场的观察以及统一的销量数据，“老坛酸菜”正在逐步承担起统一大单品的重任。
对很多营销专家而言，品牌是理想，是文化；但对消费者而言，品牌必须有载体，大单品就是品牌的载体。消费者难以理解那教学法专家说的空洞虚无的抽象品牌，但是，品牌一定落实到大单品这样具象的产品上，消费者就有感觉了。
在现阶段的中国市场，通路控制比品牌更重要
方便面的一线市场一直是康师傅和统一的天下，低线市场则是华龙和白象的天下。为什么会形成这样二元结构的市场格局?因为低线市场一直是通路主导型的市场。
很多人一直以为低线市场是低价市场，为什么康师傅的低价品牌“福满多”在低线市场做得并不好?就是那些很多营销人对于低线市场营销逻辑的误解，想当然地认为低线市场的消费者不重视品牌，认同低价。康师傅曾经收购过一个做得不错的低线品牌，仍然没能成功。
一线市场原来是个品牌主导型市场，现在正在成为品牌和通路双主导型市场。统一的逆势崛起，在于其没有放弃品牌的同时，开始正视通路控制。这当然可能与统一方便面新的当家人出身基层有关。
统一的强力启动并非从一线市场开始，而是在低线市场的启动“百县千乡”，通路控制延伸到乡镇，这可是康师傅的薄弱环节，也是华龙和白象的优势之所在。
本土企业华龙和白象，华龙虽然崛起于低线市场，但今麦郎已经逐步适应一线市场，所以，我们对统一寄于希望。
康师傅和统一擅长一线市场，随着统一熟悉低线市场的营销逻辑，我们也有理由看好它。毕竟，随着中国城乡一体化的进程，中国的二元结构市场终究会变成大一统市场，未来的幸存者一定是现在的赢利模式双线作战的企业。
市场份额永远比利润重要
在统一市场份额增长受阻的时候，统一做出了一个错误的决策：要利润不要市场份额。对于跨国企业，这样的决策合情合理，但对于中国市场，这样的做法还不到时候。
利润比市场份额重要。这样的诊断建立在这样的前提之下：对手市场份额的改变不会改变单位市场份额的赢利能力。然而，在中国市场，多数行业还没有进入饱和期，市场规模还在无限扩大。当统一的销量不变而康师傅的销量增长时，统一相同的销量就不再具备相同的市场份额，同时，相同销量的赢利能力也会下降。
当统一放弃争市场份额时，市场投入短期内就会急速下降，而市场份额短期内却有惯性存在，并不会下降。因此，统一要利润不要市场份额的决策会被证明是正确的。但是，当市场份额开始进入惯性下滑通道时，赢利也会急速下滑。此时，即使改变保市场份额的策略，由于投入在先，而市场份额从惯性下滑通道转为上升通道需要相当长的时间，这段时间是企业的巨亏时期。