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零售业专业人才的短缺已成为各大零售企业的切肤之痛。由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节。仅运输物流人才而言，统计数据显示，目前国内物流专业人才缺口达600万。由于人才匮乏，造成管理水平、技术水平低下，许多商业企业的采购、仓储、运输、销售等管理职能的分工与协作方面仍极为落后。行业的迅猛发展加剧了零售专业人才的短缺，物以稀为贵，高薪“挖角”风起，如何获取并留住零售精英呢？
人才流动是必然现象，这种趋利行为是商品经济竞争的根本体现。零售业要想留住人才，就要有良好的用人制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。
高薪挖不来忠诚
零售行业人才流动性大，在零售圈里是普遍现象。这主要是优秀人才资源稀缺。近年来，在武汉举办的各类招聘会上，中百仓储、武商量贩等均设立展位，招聘超市中高层管理人才，但结果不尽如人意：前来应聘的人，数量较前几年明显减少，综合素质也有差距。业内人士认为，“人才荒”的出现与武汉超市的快速扩张有关。去年，武汉几家大的连锁企业都创造了一年连开近十家大卖场的奇迹；小超市甚至达到平均3.65天开一家的速度，全市新增超市面积达15万平方米，这直接导致人力资源紧缺。目前，商家在采购、配送、营销人员等方面均存在较大缺口。
“好又多”西南区经理助理唐中柱透露，“好又多”新鸿店店长已经正式辞职，他们估计也是被挖走了。与其一道跳槽的，还有几名曾在“好又多”杂货、生鲜等部门工作的中层干部。
武汉中百便民超市连锁有限公司的总经理范华平透露，在中百也存在这种情况，每当有新店开业，就有员工辞职。他的超市利润很小，不可能给出更高的薪金，面对这种竞争感到很无奈。
北京超市发总裁办公室主任刘莹透露，每年招聘的大学生和有经验的员工很难留住，企业只好不断地培养。
其实，人才的过快流动对人才自身不利，不成熟的人才会盲目流动，到最后往往会毁了个人品牌，有的甚至被行业淘汰。过度的人才竞争也造成了人才对企业忠诚度不高，责任感不强等现象。
挖墙角导致的跳槽是一种正常现象，仔细观察一下我们身边跳槽的人，大多升迁了职位和增加了薪酬。沃尔玛之所以留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100—200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。而我们有些传统零售业，由于机制和观念等原因，长期没有扩大企业规模，大量中层经理不能得到提升和提薪，跳槽现象时有发生。企业过速发展，可能出现人才不足；过慢发展，可能导致人才跳槽。两全其美很难，我们只能选择留住该留的人，放走该走的人。
自主培训难解近渴
自2004年年底中国政府兑现零售业完全放开的承诺后，2005年是中外多家零售巨头跑马圈地的一年。但专家指出，人才的缺乏将成为它们市场战略实施的软肋。据悉，随着家乐福、麦德龙等零售业巨头今后几年在中国的扩张计划，为了满足自身的人才需求，它们不约而同地开始在中国实施自己的人才计划。
2004年8月，易初莲花首开“批发MBA”先河，在北京、上海招聘多达30位当年的应届MBA毕业生进入公司，充实到各个管理岗位上，或成为“店长培训生”。“店长培训生”即易初莲花为培养未来店长而招聘的“培训生”。据记者了解，这些“培训生”一般都是硕士毕业，他们会在长达半年的培训中辗转任职大卖场的各个岗位，最后任职新开店店长。
2004年年底，麦德龙率先在上海成立了自己的员工培训中心。锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思(Jean-LucTuzes)对外表示，目前该公司在中国共拥有5500名员工，计划每年再增加2000人。
去年12月中旬，家乐福推出“第二梯队培训计划”，招聘16名优秀高校应届毕业生开始为期18周的培训课程。同时，家乐福总部计划在2007年年底在中国建立100家分店，因此至少需要招聘或培养3500名中、高级以上管理人员加盟，而与此同时，沃尔玛、欧倍德、宜家等企业也纷纷在招揽人才。
武汉一些大超市纷纷到专业学校“定制”员工。最近，武商量贩公司与武汉市第一商业学校签订联合办学协议，由该校定期向武商量贩店输送毕业生。该公司还将在商业学校召开供需见面会，招聘200多名营业员。在武汉中百仓储超市，一些店长等中层干部，也都是由学生逐渐培养起来的。
国内外企业对零售人才的迫切需求并不会加快零售人才的产出速度。莎士比亚曾经说过：一代可以出一个富翁，三代也出不了一个贵族。对于零售业而言，一年可以培养一个合格店员，但是三年也不能培养出一个合格的店铺经理。加之，经营传统店铺的有限人才，并不完全适合经营管理现代的连锁化的新型业态。一方面是需求呈几何级数增长，一方面供给成算术级数增长，最终使国内有限的零售业人才资源更加短缺。过去几乎没有零售企业公开从其他公司挖人才，现在这已经成为被大家普遍接受的事实，造成我国有史以来零售企业高中层经理大流动，跳槽成为时尚。
人才储备本来就少，又面临前所未有的扩张，零售企业自我培养人才的速度和数量都毕竟有限。因此，可以预见，在前所未有的发展速度下，零售业对人才的需求将一路猛增，人才争夺战也必将上演。
环境才是吸引精英的磁场
人才流动是必然现象，这种趋利行为是商品经济竞争的根本体现。零售业要想留住人才，就要有良好的用人制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。
以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围内员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则，却由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。业内人士指出，这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。至于那些未来的经理人选，会轮流在沃尔玛的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到历练他们的目的。
据介绍，宜家中国地区的行业流动性，比宜家在其他国家地区流动性要低很多，公司认为，对于薪金相对不高的地区，员工因为薪金更换工作产生流动，表现了人们对现在生活的不满足以及对教育、财力的更高要求。有些时候人才流动具有正面意义，尤其是年轻人愿意尝试不同的工作挑战。顾主应该承认这种现象的存在，宜家在招聘时就会考虑到10个年轻人中8人有不同的跳槽理由。如果请10个都留在这里是不现实的想法，但当他们在30岁左右时很有可能9个会留在公司工作。在宜家留住人才，主要靠创造良好的工作和成长环境，宜家要做最受欢迎的雇主。
本栏编辑/梅宇
E-mail:[email protected]
人才流动是必然现象，这种趋利行为是商品经济竞争的根本体现。零售业要想留住人才，就要有良好的用人制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。
高薪挖不来忠诚
零售行业人才流动性大，在零售圈里是普遍现象。这主要是优秀人才资源稀缺。近年来，在武汉举办的各类招聘会上，中百仓储、武商量贩等均设立展位，招聘超市中高层管理人才，但结果不尽如人意：前来应聘的人，数量较前几年明显减少，综合素质也有差距。业内人士认为，“人才荒”的出现与武汉超市的快速扩张有关。去年，武汉几家大的连锁企业都创造了一年连开近十家大卖场的奇迹；小超市甚至达到平均3.65天开一家的速度，全市新增超市面积达15万平方米，这直接导致人力资源紧缺。目前，商家在采购、配送、营销人员等方面均存在较大缺口。
“好又多”西南区经理助理唐中柱透露，“好又多”新鸿店店长已经正式辞职，他们估计也是被挖走了。与其一道跳槽的，还有几名曾在“好又多”杂货、生鲜等部门工作的中层干部。
武汉中百便民超市连锁有限公司的总经理范华平透露，在中百也存在这种情况，每当有新店开业，就有员工辞职。他的超市利润很小，不可能给出更高的薪金，面对这种竞争感到很无奈。
北京超市发总裁办公室主任刘莹透露，每年招聘的大学生和有经验的员工很难留住，企业只好不断地培养。
其实，人才的过快流动对人才自身不利，不成熟的人才会盲目流动，到最后往往会毁了个人品牌，有的甚至被行业淘汰。过度的人才竞争也造成了人才对企业忠诚度不高，责任感不强等现象。
挖墙角导致的跳槽是一种正常现象，仔细观察一下我们身边跳槽的人，大多升迁了职位和增加了薪酬。沃尔玛之所以留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100—200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。而我们有些传统零售业，由于机制和观念等原因，长期没有扩大企业规模，大量中层经理不能得到提升和提薪，跳槽现象时有发生。企业过速发展，可能出现人才不足；过慢发展，可能导致人才跳槽。两全其美很难，我们只能选择留住该留的人，放走该走的人。
自主培训难解近渴
自2004年年底中国政府兑现零售业完全放开的承诺后，2005年是中外多家零售巨头跑马圈地的一年。但专家指出，人才的缺乏将成为它们市场战略实施的软肋。据悉，随着家乐福、麦德龙等零售业巨头今后几年在中国的扩张计划，为了满足自身的人才需求，它们不约而同地开始在中国实施自己的人才计划。
2004年8月，易初莲花首开“批发MBA”先河，在北京、上海招聘多达30位当年的应届MBA毕业生进入公司，充实到各个管理岗位上，或成为“店长培训生”。“店长培训生”即易初莲花为培养未来店长而招聘的“培训生”。据记者了解，这些“培训生”一般都是硕士毕业，他们会在长达半年的培训中辗转任职大卖场的各个岗位，最后任职新开店店长。
2004年年底，麦德龙率先在上海成立了自己的员工培训中心。锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思(Jean-LucTuzes)对外表示，目前该公司在中国共拥有5500名员工，计划每年再增加2000人。
去年12月中旬，家乐福推出“第二梯队培训计划”，招聘16名优秀高校应届毕业生开始为期18周的培训课程。同时，家乐福总部计划在2007年年底在中国建立100家分店，因此至少需要招聘或培养3500名中、高级以上管理人员加盟，而与此同时，沃尔玛、欧倍德、宜家等企业也纷纷在招揽人才。
武汉一些大超市纷纷到专业学校“定制”员工。最近，武商量贩公司与武汉市第一商业学校签订联合办学协议，由该校定期向武商量贩店输送毕业生。该公司还将在商业学校召开供需见面会，招聘200多名营业员。在武汉中百仓储超市，一些店长等中层干部，也都是由学生逐渐培养起来的。
国内外企业对零售人才的迫切需求并不会加快零售人才的产出速度。莎士比亚曾经说过：一代可以出一个富翁，三代也出不了一个贵族。对于零售业而言，一年可以培养一个合格店员，但是三年也不能培养出一个合格的店铺经理。加之，经营传统店铺的有限人才，并不完全适合经营管理现代的连锁化的新型业态。一方面是需求呈几何级数增长，一方面供给成算术级数增长，最终使国内有限的零售业人才资源更加短缺。过去几乎没有零售企业公开从其他公司挖人才，现在这已经成为被大家普遍接受的事实，造成我国有史以来零售企业高中层经理大流动，跳槽成为时尚。
人才储备本来就少，又面临前所未有的扩张，零售企业自我培养人才的速度和数量都毕竟有限。因此，可以预见，在前所未有的发展速度下，零售业对人才的需求将一路猛增，人才争夺战也必将上演。
环境才是吸引精英的磁场
人才流动是必然现象，这种趋利行为是商品经济竞争的根本体现。零售业要想留住人才，就要有良好的用人制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。
以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围内员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则，却由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。业内人士指出，这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。至于那些未来的经理人选，会轮流在沃尔玛的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到历练他们的目的。
据介绍，宜家中国地区的行业流动性，比宜家在其他国家地区流动性要低很多，公司认为，对于薪金相对不高的地区，员工因为薪金更换工作产生流动，表现了人们对现在生活的不满足以及对教育、财力的更高要求。有些时候人才流动具有正面意义，尤其是年轻人愿意尝试不同的工作挑战。顾主应该承认这种现象的存在，宜家在招聘时就会考虑到10个年轻人中8人有不同的跳槽理由。如果请10个都留在这里是不现实的想法，但当他们在30岁左右时很有可能9个会留在公司工作。在宜家留住人才，主要靠创造良好的工作和成长环境，宜家要做最受欢迎的雇主。
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