摘要：上世纪九十年代中期以来，世界经济快速发展，全球化速度加快，跨国并购在世界经济中扮演着重要角色。但是，并购企业根据协议取得目标公司的经营控制权，这仅仅是跨国并购路上的第一步，整合管理才是其主题。
　　关键词：跨国并购;整合管理;模式比较
　　一、 跨国并购与整合管理
　　跨国并购指的是一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际控制的行为。按照并购企业与目标企业的行业关系划分，以分为三种：横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。
　　整合管理概念是与常规管理概念相对应的一种概念，它的特殊性主要表现在：首先它是特指企业在并购过程中的一种特殊的管理模式，其次它特指适应并购过程而形成的一种特定管理阶段，最后它特指跨国并购行为而产生的一种特有的管理方法。
　　二、 整合模式比较
　　本文以中国相关企业为例，通过分析比较，对纵向、横向、时间、空间四个维度的并购整合进行梳理分析。
　　（一） 纵向整合管理
　　纵向并购的过程一般情况下分为：确立并购目的、选择并购目标、制定并购计划以及并购后的整合，最终实现并购双方的一体化。具体又分为：系统整合模式和非系统整合模式。
　　1、系统整合模式
　　实际情况中，并购企业的发展战略方向会被首先考虑，企业根据不同的发展战略，确定并购目标，并根据实施过程进行分析调整，实现资源整合，在这过程中要充分的准备和耐心，海尔的“渐进式走出去”战略就是该整合模式的很好的例子。
　　2、非系统整合模式
　　也有些企业在并购时很随意，面对一个可能的机会，只要管理层和企业主感觉良好或者有兴趣就进行并购，对整合缺少系统性思维。例如，TCL收购Alcatel的手机业务，虽然他们考虑了业务上的协同，但是对并购后的管理、文化等整合不到位，最终效果就不好。
　　（二）横向整合管理
　　横向维度的并购，并购双方在内容、领域和重点方面的不同。具体又可以分为：产业链导向型整合、技术导向型整合、资本导向型整合。
　　1、产业链导向型整合
　　这种整合模式的重点在战略、渠道、统一采购等方面，通过利用目标企业的产销渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒，占领国际市场。例如，联想对IBM PC业务的并购，其整合过程大致分为三步，首先是统一采购，降低成本；其次是渠道整合，对老客户交叉销售产品，增加收益；最后开发新产品，创造更大的价值。
　　2、技术整合导向型。
　　这种整合模式的重点是技术、人才等。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研发力量，以开发具有自主知识产权的新产品。例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，上汽集团看中的就是双龙汽车的整车开发能力、研发团队和技术平台。
　　3、资本整合导向型。
　　这种整合模式的重点在金融财务、战略组织等方面。中国资本市场发展尚不成熟，企业的直接融资受到很多限制，因此企业的发展和扩张速度也受到一定限制，跨国并购则能有效解决该问题。例如，中国网通对亚洲环球电讯并购时，整合环球电信的传输资产与自有资产，提高其竞争能力。
　　（三）时间维度整合管理
　　该整合管理主要体现整合速度的差异，并购后应在战略上尽快完成全球市场布局。具体又分为：快速整合模式、中速整合模式和慢速整合模式。
　　1、快速整合模式
　　相对简单或规模较小的并购适合用这种整合模式。例如，明基、格林科尔、中国机床等对外国相关企业的并购，主要注重对方技术，目标企业的规模较小，因此整合过程较容易，只要现行设计好整合方案，很快就可以开始整合。
　　2、中速整合模式
　　较复杂的跨国并购整合一般用这种整合模式，整合内容涉及品牌、渠道、组织文化、人力资源等。由于这种模式涉及内容多、难度大，因此需要一定的时间，相应的风险也较大。
　　3、慢速整合模式
　　慢速整合实质上体现的是谨慎性，一般要先进行业务接触，只有感觉得合适了再会并购。万向的并购整合历时都很长，先是集团公司对目标公司进行培育，待其成熟后，再收购部分股权，经过磨合，再对它增资，最后才是无缝衔接，将目标公司全部收入。
　　（四）空间维度整合管理
　　任何两个并购案例，并购双方在诉求、资源特征等方面存在诸多不同，其资源需要整合的程度也不同。空间维度整合又具体分为：充分式整合、集约式整合、粗放式整合和模糊式整合。
　　1、充分式整合
　　若双方的经营性资源和功能性资源要同时共享、转移或扩散，而且双方战略上相互依赖，目标企业独立性差，以时间、速度和方式为整合重点，目标企业可以全面开发和利用自己的能力，如TCL、明基、机床产业、海尔的并购案例。
　　2、集约式整合
　　如果功能性资源需要在企业间共享、转移或扩散，则适用集约式整合，并购双方战略依赖性较强、组织独立性也较强。并购后，双方虽在战略上互相依赖，但自主经营权独立，上汽、京东方、华立的整合就是这种模式。
　　3、粗放式整合
　　如果经营性资源要在企业间发生转移、共享或扩散，则适用这种模式，但该模式没有充分利用并购为企业带来的资源和潜力，并购后整合的重要性也被忽视。例如德隆，由于整合缺乏有效性，并购双方的功能性资产的转移、共享或扩散不到位，德隆最终还是倒下了。
　　4、模糊式整合
　　如果功能性资源和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散则属于模糊式整合。例如，TCL并购Alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案，没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，结果，TCL更换对方管理层，重新进行整合，整合模式就上升为“充分式整合”。
　　三、 结论
　　随着经济全球化的不断发展，企业跨国并购会越来越多，评价一个优秀企业的标准就是看其能否在全球范围内优化配置资源。中国的企业由于本身的比较成本优势，在跨国并购种有着良好的优势，面临很多的机遇。但是机遇面前不能停留在表面的资本运作上，而忽略了一个企业的核心：整合管理。企业可以分析比较各种整合模式，从中选取适合本企业的，通过彼此之间的优势互补形成新的优势竞争力，这样才能在竞争日趋激烈的环境中生存。
　　
　　参考文献
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