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【摘要】本文梳理相关国内外研究文献，并从中借鉴相关的理论思路结合中国的企业并购后文化整合的经验，基于核心能力的视角探讨分析企业并购文化整合的模式问题。决定企业并购成功与否的文化整合也应该是基于企业获得长期竞争优势这一目的的。由于企业的长期竞争优势与其核心能力密切相关，因此我们应当从企业核心能力角度考虑企业的文化整合。
【关键词】企业并购；文化整合；核心能力
一、引言
现阶段我国企业并购的实际活动中缺乏核心能力导向的思维，在购并整合过程中没有考虑核心能力的构筑和培育，因而出现许多非理性、非市场主导的情况为企业集团发展贪大求快，政府搞并购“拉郎配”，过分追求多元化，盲目并购大量无关主业的小企业等，这些实质上损害了企业的核心能力的行为，最终导致无法整合而失败。并购活动除了从一开始就是以收购资产以获取日后剥离、出售资产的收益为目的的并购活动，企业进行并购的目的都是为了获得企业发展的某种优势和益处，更确切的说是为了长期的收益和优势。因而，决定企业并购成功与否的文化整合也应该是基于企业获得长期竞争优势这一目的的。由于企业的长期竞争优势与其核心能力密切相关，因此我们应当从企业核心能力角度考虑企业的文化整合。企业核心能力的研究兴起于20世纪90年代初，l990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力是指企业内部异质于其他企业并为企业带来持续竞争力优势的有形资源和无形资源及其各种组合。核心能力是一种不可还原性投资，是积累学习的结果，并且有很强的历史依赖性。一旦形成，就能成为企业创造利润和形成竞争优势的源泉。企业获得竞争优势的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖丁一系列企业行为的整体协调性运。企业的核心能力主要表现为知识、能力、信息、资源等，存在于人、组织、环境、资产等不同载体中，它本质上是企业对这些特有的资源和知识有机组合和有效利用的能力。
二、核心能力与企业文化整合的关系
一般而言，获取必要核心能力的途径有两个：一方面为自我发展，通过组织性积累学习，建立组织的核心能力。另一方面，利用外部资源组合培育自身核心能力，这也包括两方面内容：第一，兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业，与原企业的核心能力相融；第二，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，实现核心能力的互补，增强自身的竞争优势。从外在表现形态上企业核心能力可界定为基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。1
企业的核心能力与企业文化之间存在许多共同之处：第一，二者都企业长期发展过程中企业自身不断积累的结果，具有途径依赖性，也就是平常所说的惯性。二者都是自身历史积累的产物，可以称之为过去经营发展的“遗产”，这也决定了其具有“刚性”特点，一旦成型，很难一下子完成突变。第二，二者都是抽象的，是由企业的不同系统有机结合的反映。核心能力是技术系统和管理系统计其他系统的有机组合，是企业不易外泄的专有知识和信息；而企业文化是企业管理体制、经营行为、组织制度等的抽象，且二者都依赖于这些具体的物质。第三，二者都具有隐蔽性。核心能力是一种协调企业和各种资源的知识形式，企业文化是企业价值观、行为规则等的综合，二者在内容上都难以用直观的语言文字等直观表述，对外界来说是不可见的。第四，二者都具有独特性和不可复制性。二者都是在企业长期的经营过程中形成的，与企业的历史密切相关，他们都具有企业独特发展经历的印记，因而很难为其他企业和组织所复制。
企业文化影响着企业包括生产经营、管理制度、市场营销等能力，而核心能力正是这些方面构成的有机组合，并且由于核心能力与企业文化具有共同的成长经历，他们之间的关系是相辅相成，相互促进的。举例来说，企业的品牌属于企业文化中的一项重要内容，它代表了企业的服务理念和员工行为作风等诸多方面，当企业的品牌为它的顾客所承认时，就会成为企业的一种核心能力，能够为企业带来持久的发展动力。
三、基于核心能力的文化整合模式
（一）基于核心能力的文化整合模式理论基础
并购从本质上来讲是企业为获取或强化其核心能力而进行的一种自觉或不自觉的活动，如果从并购的目的来看，并购绝大多数都是为了获得本身所不具备某些资源或者是强化自身某方面的能力，以期获得企业发展的动力；从并购的具体实践来看，并购的是企业原有核心能力自我强化意图的具体操作表现；从并购得整合来看，并购是企业原核心能力发展的必然需要。
企业文化从根本上影响着员工的思维方式、行为方式和一切有关企业活动的做事原则，而员工的对这些这些方式和原则在具体的应用过程中就形成了企业对资源、知识、信息等要素特殊组合运用，即不可复制的核心能力。简单的说，企业的核心能力来源于对企业文化对员工的影响。“技术可以学习掌握，产品具有寿命周期，规章制度可以照搬照抄，物质资源可能枯竭，人员可以流动，因此，这些都不是终极意义上的核心竞争力。唯有企业文化可以生生不息，难以模仿和替代，对内形成企业凝聚力，对外形成企业的竞争力，从而为企业持续发展提供内在保障。正因为如此，企业文化力才理所当然地被我们视作企业核心竞争力的核心。”2 企业文化对核心能力的作用过程——在文化力影响下而形成的伦理力、责任力、决策力等核心竞争力要素，最终决定了企业的职能细分的特点及其组合。又如前面的分析，由于核心能力与企业文化共同的成长经历，核心能力的积累蕴藏在企业文化中，渗透到整个组织中，从而形成了综合的、不可模仿的核心能力。美国著名的管理学家詹姆·赫斯克特曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是在处理企业对内外的相互关系上，文化所形成的企业竞争力，必然产生强有力的经营效果。2 （二）基于核心能力的文化整合模式
（1）企业文化类型分析
在企业实施并购得初期，即企业在选择并购对象时，企业要分析购并双方在文化上的差异性和互补性，为了分析双方的差异性和互补性，我们引入“企业文化的优劣度”和“企业文化的强弱度”两个指标。企业文化的优劣度分析双方文化的优势和劣势，所谓优势是指是指企业文化发展过程中形成的有创造力的、特有的、优良的传统、作风和习惯，而劣势则指不良的或不利于企业进步发展的传统和作风。企业文化的强弱度主要表现为企业文化的一致程度，即企业的价值观和行为准则对组织成员的个人价值观和行为准则的影响程度。我们可以知道企业文化的类型可分为强优、弱优、强劣、弱劣四种类型，能够判断出双方企业的文化类型可以为我们其后的步骤提供决策依据。
（2）判断企业文化是否在为企业的核心能力提供了有力的支撑
因为企业核心能力在基础态阶段不能够为企业提供形成较强竞争力的平台，这类企业由于本身竞争能力的不强（当然不排除极个别企业拥有极稀缺的资源而形成的竞争力）而不可能成为并购方；另外由于文化对企业竞争力形成过程所具有的决定性影响，所以在这里我们首先提出两个假设，即购并方企业都已经具有了高于亚状态的核心能力，拥有劣质文化的企业不会成为并购方。处于亚状态和成熟态的核心能力已经可以使企业拥有一定或完全的独特性和生命力的核心要素，通过这些要素的强弱我们可以判断对其产生起决定作用的文化力的强弱。比如，企业是否具有良好的创造力，是否具有较强的学习力，是否具有完备的决策力等等。
（3）通过以上两项分析，我们可以把文化整合分为三类
第一，强优文化（购并方）—弱优文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心化的模式。并购方企业文化同过吸收被并购企业文化中优秀部分而得到优化，较原先更为完善，成为核心能力进一步优化的基础。
第二，弱优文化（购并方）—弱优文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心能力强化的模式。双方企业的文化都是优质的但却又都处于幼稚阶段，不能很好的被双方员认同。因此在这个模式中通过对两种文化的整合，最终目的是能够借变革之机，行强化企业文化之事，形成一种新的强优文化对企业未来发展强化新企业的核心能力奠定根基。
第三，强优文化（购并方）—弱劣文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心能力渗透的模式。由于被并购方企业文化的劣质性，其核心能力应该是较初级阶段的，很可能仅仅是因为拥有某些稀缺资源来形成的能力。对于市场来说，这种资源没有得到很好的配置。因而并购企业需要将其优质文化注入被并购企业，用其成熟的核心能力来调配使用这些资源是其效用最大化，通过这个过程也实现了自身核心能力的强化。在这三种类型之外还存在强优文化（购并方）—强劣文化（被购并方）、弱优文化（购并方）—强劣文化（被购并方），此两种类型的文化整合过程中由于被并购方劣文化的强势，必然会导致激烈的文化冲突，而且其持续时间也必定是长久的，因此这两类并购最终的结果可能是失败的。
（三）成功运用该模式的前提
并购方企业拥有优秀的企业文化，具体地讲是指拥有优秀的精神层文化。精神层文化的核心是企业的价值观，它对企业的宗旨、目标、方向、方针、思维方式和行为规范起决定作用。一个企业只有拥有了优秀的价值观，才能够从一个高度上统一员工的思想，使企业朝更高的方向发挥力量，企业家的决策也会更合理也更具执行力。这些都是形成优势核心能力的必备条件，也是并购文化整合必要的思想基础。如海尔所提出的价值观——“敬业报国，追求卓越”，成为了海尔的核心文化，通过这种高层次的精神文化和企业精神，在企业内部树立了牢固的市场观、人本观念、质量观、效益观，从而使企业拥有了强大的核心能力，为海尔的诸多并购活动奠定了成功的基础。
并购方拥有较成熟的核心能力。虽然强大的核心来源于优秀的企业文化，然而企业核心能力有一个成长的过程，并且其成长壮大过程也是对企业文化由弱变强的推动力量。企业的核心能力的培养应当是依靠自身力量实现的，不能够寄希望于通过并购来获得自己的核心能力。并购只能是对自身核心能力的升华、优化或延伸。因此如果不具备较强的核心能力而贸然进行并购，那么可能会因为被并购方文化的强势而沦为实际上的被并购方。
注释
1魏江：《企业并购战略新思维——基于核心能力的企业并购与整合管理模式》，科学出版社，2002年，第84页。
2金明伟：《企业软实力及其修炼》，湖北人民出版社，2006年8月版，第65～72页。
3刘光明，《企业文化》（第三版），经济管理出版社，2002年版，第178页。
参考文献
[1]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊，2012（20）.
[2]赵金波.浅议企业文化整合的原则和方法[J].化工管理，2012（08）.
[3]江涛.浅谈工会在重组企业文化整合中的作用[J].工会理论研究（上海工会管理职业学院学报），2011（03）.
[4]宋焕斌，李澍.浅析国有转制企业文化整合[J].中国经贸导刊，2011（08）.
[5]余海永.论企业文化整合[J].发展，2011（04）.
[6]成春阳.浅析企业改制后的企业文化整合[J].内江科技，2009（02）.
[7]田福君.企业文化整合的着力点[J].施工企业管理，2009（05）.
[8]陈麒.试论企业文化整合对企业的现实意义[J]. 商场现代化. 2008（03）
【关键词】企业并购；文化整合；核心能力
一、引言
现阶段我国企业并购的实际活动中缺乏核心能力导向的思维，在购并整合过程中没有考虑核心能力的构筑和培育，因而出现许多非理性、非市场主导的情况为企业集团发展贪大求快，政府搞并购“拉郎配”，过分追求多元化，盲目并购大量无关主业的小企业等，这些实质上损害了企业的核心能力的行为，最终导致无法整合而失败。并购活动除了从一开始就是以收购资产以获取日后剥离、出售资产的收益为目的的并购活动，企业进行并购的目的都是为了获得企业发展的某种优势和益处，更确切的说是为了长期的收益和优势。因而，决定企业并购成功与否的文化整合也应该是基于企业获得长期竞争优势这一目的的。由于企业的长期竞争优势与其核心能力密切相关，因此我们应当从企业核心能力角度考虑企业的文化整合。企业核心能力的研究兴起于20世纪90年代初，l990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力是指企业内部异质于其他企业并为企业带来持续竞争力优势的有形资源和无形资源及其各种组合。核心能力是一种不可还原性投资，是积累学习的结果，并且有很强的历史依赖性。一旦形成，就能成为企业创造利润和形成竞争优势的源泉。企业获得竞争优势的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖丁一系列企业行为的整体协调性运。企业的核心能力主要表现为知识、能力、信息、资源等，存在于人、组织、环境、资产等不同载体中，它本质上是企业对这些特有的资源和知识有机组合和有效利用的能力。
二、核心能力与企业文化整合的关系
一般而言，获取必要核心能力的途径有两个：一方面为自我发展，通过组织性积累学习，建立组织的核心能力。另一方面，利用外部资源组合培育自身核心能力，这也包括两方面内容：第一，兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业，与原企业的核心能力相融；第二，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，实现核心能力的互补，增强自身的竞争优势。从外在表现形态上企业核心能力可界定为基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。1
企业的核心能力与企业文化之间存在许多共同之处：第一，二者都企业长期发展过程中企业自身不断积累的结果，具有途径依赖性，也就是平常所说的惯性。二者都是自身历史积累的产物，可以称之为过去经营发展的“遗产”，这也决定了其具有“刚性”特点，一旦成型，很难一下子完成突变。第二，二者都是抽象的，是由企业的不同系统有机结合的反映。核心能力是技术系统和管理系统计其他系统的有机组合，是企业不易外泄的专有知识和信息；而企业文化是企业管理体制、经营行为、组织制度等的抽象，且二者都依赖于这些具体的物质。第三，二者都具有隐蔽性。核心能力是一种协调企业和各种资源的知识形式，企业文化是企业价值观、行为规则等的综合，二者在内容上都难以用直观的语言文字等直观表述，对外界来说是不可见的。第四，二者都具有独特性和不可复制性。二者都是在企业长期的经营过程中形成的，与企业的历史密切相关，他们都具有企业独特发展经历的印记，因而很难为其他企业和组织所复制。
企业文化影响着企业包括生产经营、管理制度、市场营销等能力，而核心能力正是这些方面构成的有机组合，并且由于核心能力与企业文化具有共同的成长经历，他们之间的关系是相辅相成，相互促进的。举例来说，企业的品牌属于企业文化中的一项重要内容，它代表了企业的服务理念和员工行为作风等诸多方面，当企业的品牌为它的顾客所承认时，就会成为企业的一种核心能力，能够为企业带来持久的发展动力。
三、基于核心能力的文化整合模式
（一）基于核心能力的文化整合模式理论基础
并购从本质上来讲是企业为获取或强化其核心能力而进行的一种自觉或不自觉的活动，如果从并购的目的来看，并购绝大多数都是为了获得本身所不具备某些资源或者是强化自身某方面的能力，以期获得企业发展的动力；从并购的具体实践来看，并购的是企业原有核心能力自我强化意图的具体操作表现；从并购得整合来看，并购是企业原核心能力发展的必然需要。
企业文化从根本上影响着员工的思维方式、行为方式和一切有关企业活动的做事原则，而员工的对这些这些方式和原则在具体的应用过程中就形成了企业对资源、知识、信息等要素特殊组合运用，即不可复制的核心能力。简单的说，企业的核心能力来源于对企业文化对员工的影响。“技术可以学习掌握，产品具有寿命周期，规章制度可以照搬照抄，物质资源可能枯竭，人员可以流动，因此，这些都不是终极意义上的核心竞争力。唯有企业文化可以生生不息，难以模仿和替代，对内形成企业凝聚力，对外形成企业的竞争力，从而为企业持续发展提供内在保障。正因为如此，企业文化力才理所当然地被我们视作企业核心竞争力的核心。”2 企业文化对核心能力的作用过程——在文化力影响下而形成的伦理力、责任力、决策力等核心竞争力要素，最终决定了企业的职能细分的特点及其组合。又如前面的分析，由于核心能力与企业文化共同的成长经历，核心能力的积累蕴藏在企业文化中，渗透到整个组织中，从而形成了综合的、不可模仿的核心能力。美国著名的管理学家詹姆·赫斯克特曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是在处理企业对内外的相互关系上，文化所形成的企业竞争力，必然产生强有力的经营效果。2 （二）基于核心能力的文化整合模式
（1）企业文化类型分析
在企业实施并购得初期，即企业在选择并购对象时，企业要分析购并双方在文化上的差异性和互补性，为了分析双方的差异性和互补性，我们引入“企业文化的优劣度”和“企业文化的强弱度”两个指标。企业文化的优劣度分析双方文化的优势和劣势，所谓优势是指是指企业文化发展过程中形成的有创造力的、特有的、优良的传统、作风和习惯，而劣势则指不良的或不利于企业进步发展的传统和作风。企业文化的强弱度主要表现为企业文化的一致程度，即企业的价值观和行为准则对组织成员的个人价值观和行为准则的影响程度。我们可以知道企业文化的类型可分为强优、弱优、强劣、弱劣四种类型，能够判断出双方企业的文化类型可以为我们其后的步骤提供决策依据。
（2）判断企业文化是否在为企业的核心能力提供了有力的支撑
因为企业核心能力在基础态阶段不能够为企业提供形成较强竞争力的平台，这类企业由于本身竞争能力的不强（当然不排除极个别企业拥有极稀缺的资源而形成的竞争力）而不可能成为并购方；另外由于文化对企业竞争力形成过程所具有的决定性影响，所以在这里我们首先提出两个假设，即购并方企业都已经具有了高于亚状态的核心能力，拥有劣质文化的企业不会成为并购方。处于亚状态和成熟态的核心能力已经可以使企业拥有一定或完全的独特性和生命力的核心要素，通过这些要素的强弱我们可以判断对其产生起决定作用的文化力的强弱。比如，企业是否具有良好的创造力，是否具有较强的学习力，是否具有完备的决策力等等。
（3）通过以上两项分析，我们可以把文化整合分为三类
第一，强优文化（购并方）—弱优文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心化的模式。并购方企业文化同过吸收被并购企业文化中优秀部分而得到优化，较原先更为完善，成为核心能力进一步优化的基础。
第二，弱优文化（购并方）—弱优文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心能力强化的模式。双方企业的文化都是优质的但却又都处于幼稚阶段，不能很好的被双方员认同。因此在这个模式中通过对两种文化的整合，最终目的是能够借变革之机，行强化企业文化之事，形成一种新的强优文化对企业未来发展强化新企业的核心能力奠定根基。
第三，强优文化（购并方）—弱劣文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心能力渗透的模式。由于被并购方企业文化的劣质性，其核心能力应该是较初级阶段的，很可能仅仅是因为拥有某些稀缺资源来形成的能力。对于市场来说，这种资源没有得到很好的配置。因而并购企业需要将其优质文化注入被并购企业，用其成熟的核心能力来调配使用这些资源是其效用最大化，通过这个过程也实现了自身核心能力的强化。在这三种类型之外还存在强优文化（购并方）—强劣文化（被购并方）、弱优文化（购并方）—强劣文化（被购并方），此两种类型的文化整合过程中由于被并购方劣文化的强势，必然会导致激烈的文化冲突，而且其持续时间也必定是长久的，因此这两类并购最终的结果可能是失败的。
（三）成功运用该模式的前提
并购方企业拥有优秀的企业文化，具体地讲是指拥有优秀的精神层文化。精神层文化的核心是企业的价值观，它对企业的宗旨、目标、方向、方针、思维方式和行为规范起决定作用。一个企业只有拥有了优秀的价值观，才能够从一个高度上统一员工的思想，使企业朝更高的方向发挥力量，企业家的决策也会更合理也更具执行力。这些都是形成优势核心能力的必备条件，也是并购文化整合必要的思想基础。如海尔所提出的价值观——“敬业报国，追求卓越”，成为了海尔的核心文化，通过这种高层次的精神文化和企业精神，在企业内部树立了牢固的市场观、人本观念、质量观、效益观，从而使企业拥有了强大的核心能力，为海尔的诸多并购活动奠定了成功的基础。
并购方拥有较成熟的核心能力。虽然强大的核心来源于优秀的企业文化，然而企业核心能力有一个成长的过程，并且其成长壮大过程也是对企业文化由弱变强的推动力量。企业的核心能力的培养应当是依靠自身力量实现的，不能够寄希望于通过并购来获得自己的核心能力。并购只能是对自身核心能力的升华、优化或延伸。因此如果不具备较强的核心能力而贸然进行并购，那么可能会因为被并购方文化的强势而沦为实际上的被并购方。
注释
1魏江：《企业并购战略新思维——基于核心能力的企业并购与整合管理模式》，科学出版社，2002年，第84页。
2金明伟：《企业软实力及其修炼》，湖北人民出版社，2006年8月版，第65～72页。
3刘光明，《企业文化》（第三版），经济管理出版社，2002年版，第178页。
参考文献
[1]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊，2012（20）.
[2]赵金波.浅议企业文化整合的原则和方法[J].化工管理，2012（08）.
[3]江涛.浅谈工会在重组企业文化整合中的作用[J].工会理论研究（上海工会管理职业学院学报），2011（03）.
[4]宋焕斌，李澍.浅析国有转制企业文化整合[J].中国经贸导刊，2011（08）.
[5]余海永.论企业文化整合[J].发展，2011（04）.
[6]成春阳.浅析企业改制后的企业文化整合[J].内江科技，2009（02）.
[7]田福君.企业文化整合的着力点[J].施工企业管理，2009（05）.
[8]陈麒.试论企业文化整合对企业的现实意义[J]. 商场现代化. 2008（03）