企业并购如悬崖边舞蹈，魅惑但危机重重。失败是其固有的一部分，企业一旦选择并购，就可能遭遇失败，甚至被失败吞没。那么，并购失败因何而起呢？原因有很多，但如同一个人生病，外因多是诱发，内因才是根本。作为企业的重大决策，决策者对并购失败必须承担“第一责任”，大多数并购的失败就是决策的失败，而阻碍他们做出合理决策的深层原因，离不开某些人性固有的缺陷。
　　贪婪 欲望如火，如应用得当，可成为完成事业的“正能量”；但如果失去节制，超出合理边界，那就是贪婪。贪婪在并购中最典型的体现，莫过于迷恋收购，频频收购，试图以最短的时间、最便捷的方式构建一个企业帝国。
　　自大 自大与能力有关，是对自身能力不切实际的过高评价，相应地，轻视并购的难度和复杂性。自大是曾经的成功与视野局限相结合的产物。先前的成功经验会让企业家们产生错觉，以为已完全掌握了关于经营和管理企业的诀窍，无论它是哪个行业、国家，或者规模大小，自己都可以从容应对。
　　投机 企业发展陷入停滞，越来越糟糕，找不到出路，但还有一定的资本和融资能力，于是把并购当成 “救命稻草”，希望借机扭转乾坤。还有一些企业纯粹受其他行业的暴利或发展前景的吸引而进行并购。这两种情况都是由投机心理驱动的，大都比较急促，不计代价，结果通常也很差。
　　自私 自私是跨越了合理界限的自利，以牺牲、漠视他人利益为代价来追求自我利益。并购及整合涉及大量的利益相关者调整，并购企业大权在握，如果以明显不公平、不公正的方式进行操作，势必激起被购企业利益相关者的反弹，非常不利于被购企业的发展及双方的整合与合作。
　　肤浅 并购方习惯性地重视目标公司的有形部分，如资产、市场、品牌等，轻视与人相关的部分，包括他们的心理、情感、价值观等。
　　而在那些成功的并购企业身上，我们发现了不同的心态与思维方式，它们将理性置于中心地位，以更审慎、更系统的方式看待和操作并购与整合，有效控制风险，让企业在悬崖边更安全地舞蹈。
　　敬畏之心 敬畏不等于胆小，而是让人们更节制、理性。它是贪婪和自大的最佳“解毒剂”。敬畏之心要求企业研究并购规律，珍惜从自己与他人并购经验中学习的机会，但又要对经验的适用性保持关注；要求企业“有所为有所不为”——没有企业胜任所有的并购，寻求适合自己的并购与模式，成功的并购企业莫不如此；要求企业以更专业的方式来操作并购。
　　战略导向 一项或一系列并购的价值要以并购企业的战略为坐标系进行评估和考量，服务于明确的战略目标，如提升市场地位、进入新市场，或掌控战略性资源。换言之，并购决策必须首先在战略上是对的，与组织内在、环境外在的大势相匹配。
　　统合平衡 它要求企业在更大的时空范畴内思考并购的价值，更耐心地对待并购，结合有机成长和并购成长两种模式的优劣，以长克短，动态平衡。内部能力增强，意味着吸收和整合能力更强，企业就可以实施更多、更复杂的并购；反过来，整合得当的话又会加强组织能力。
　　合作共赢 尊重被购企业的各方利益相关者，收购过程中涉及的各方利益关系，通过程序的公正公开、人员的专业、坦诚的态度来处理，迅速达成共识，从而推进并购与整合。
　　以人为本 这不是一句简单的口号，或仅仅是头脑中的理念，而是责任和承诺，是利益妥协，坦诚、尊重与信任的相处方式，以及系统性的支持行动。除了利益和情感，以人为本还要求企业关注价值观。
　　在很多人看来，并购是“冷冰冰”的利益计算和博弈，但实际上，并购的决策过程远非人们想象的那么理性，人性发挥着重要的作用。