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61岁的林国荣最近迷上了纪录片《舌尖上的中国》。
影片中一句解说词深深地打动了他——今天当我们有权远离自然，享受美食的时候，最应该感谢的是，这些通过劳动和智慧成就餐桌美味的人们。好些时候，他都觉得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人，仿佛就是他自己。
然而，对于影片中的某些情节，林国荣却有所保留。比如，一个老汉挎着竹篓翻山越岭地寻找野生香菇，他执着地认为，比起人工养殖的香菇，野生的虽然外观差一些，但更具营养和美味。
林国荣并不服气。在他旗下闽中食品的农业基地里，香菇密密麻麻地生长在温室里的培植墙上。“只要控制好温度和湿度等条件，跟野生环境一样，产业化种植的香菇就不会比野生的差。”
对于这个在农业产业化的原野上守望了大半辈子的莆田男人而言，他的不服气自有道理。40多年来，他将闽中食品从一间关帝庙里的脱水蔬菜小作坊，发展成了一个全产业链布局、产品远销海外26个国家和地区、年销售38亿多元的农业产业帝国。
这很像练习少林功夫。必须下苦力气，从少林长拳练起，再是罗汉拳、伏虎拳，要练易筋经、一指禅，少说也得三四十年。毕竟，农业的特殊性在于，一颗种子只能长出一根苗，而且还需要时间的煎熬。
这片“一分耕耘才能有一分收获”的原野，注定没有“把猪吹上天”的风口。林国荣40多年的守望，并非“跌落山崖拾到秘籍，朝夕之间武功盖世”的传奇，而是穿过一片一片的产业沼泽，苦苦追寻一种解法与一个答案。
上篇 土地上的资本解法
与资本过招
时至今日，想起2013年8月26日的那个上午，林国荣仍然心有余悸。
那是闽中食品登陆新加坡证券交易所的第三年，一家名为格劳克斯的美国做空机构，突然发布消息称闽中食品财务造假。短短两个小时内，闽中食品股价暴跌50%，降至0.53新加坡元，市值蒸发了一半。
事实上，自2011年以来，在国际资本市场上，中国公司频频遭到海外做空机构的“猎杀”。受害者名单上，不乏恒大、分众和奇虎360这样的业界巨头。而这一次，资本秃鹫瞄准了原本低调的闽中食品。
倘若迟缓半招，闽中食品将陷入摘牌退市的险境。震惊中的林国荣一方面立即暂停了股票交易，一方面以最快的速度反击，声称将采取法律行动捍卫自身声誉。紧接着的几天内，他率领闽中团队连夜加班应战，相继发布业绩增长的财报，和针对做空机构指责的反驳。
然而，资本市场用脚投票，一面之词难以取信于人，闽中股价迟迟未见起色。难道辛苦耕耘40多年的基业，真就抵不住来自千里之外的一纸质疑？正当林国荣心急如焚之时，一通来自印尼三林集团的国际长途打进了他的手机。
三林集团是东南亚知名的大财团，由福建著名华侨林绍良一手创立。林绍良祖籍福清市海口镇，与莆田毗邻，林国荣自小就知道林绍良的事迹：“从六七十年代开始，他就是福建名气最大、最有钱的华侨，他还在家乡做慈善，捐钱捐楼，甚至还给当地每家每户送自行车。”
这层同宗同源的关系，自然让闽中食品进入了三林集团的法眼。尤其是闽中2010年于新加坡上市之后，在林绍良的儿子林逢生的运作下，三林集团通过旗下印多福食品公司，收购了闽中食品29%的股份，成为其主要股东之一。交易时林逢生连正式的尽职调查都没有做，只是委托家乡亲戚到闽中厂区实地调查了一番，便签了合同。双方之间的信任可见一斑。
此次做空危机之中，给林国荣打来电话的，正是林逢生。在得知是格劳克斯恶意做空后，林逢生坚定地表示，一如既往地看好闽中，三林集团绝不会坐视不管。
2013年9月2日，印多福食品公司公开发表声明支持闽中，并联合闽中宣布以1.12新加坡元的价格收购约3.9%的股权。当天，闽中股票恢复交易后，股价强劲反弹，上涨回做空前的价格，报收1.125新加坡元。
伺机而动的资本秃鹫最终被赶出了门外。
——这场惊心动魄的资本对决，只是林国荣40多年来经营闽中食品的一个片段。对于农业产业化的命题，资本几乎是唯一的解法。这也注定了林国荣的经营生涯离不开与资本的博弈。
至今林国荣本人在闽中食品的持股很少。然而，无论是漫长的国营体制时代，还是后来外资接盘海外上市，即使在诸多历史节点上，与资本方分歧不断，但他不仅保持了对闽中食品的绝对话语权，还拉扯出了一条与资本方共生共荣的历史轴线。
这是一种技术，更是一门艺术。在国内企业家群体中，能做到这一步的，只有柳传志、马云和任正非等极少数几个传奇人物。林国荣跟他们的共性是，内心强硬，擅用手腕。
比如，在1990年代的国营体制时代，有一次，领导要安排十几个待业青年和退伍军人进入闽中工作。林国荣一想，现在闽中人人各司其职，一旦增加这么多闲人，企业还怎么运转？可自己也不能直接回绝，驳了领导的面子。于是，他回答领导说目前确实人手已够，不如由闽中发工资给这些人，暂时也不用他们上班，这样对企业对他们都好。
林国荣的建议确实通情达理，让领导于情于理都不好一再强逼，只好答应。第一个月，林国荣便把4.6万元的工资悉数交给了当地政府。第二个月，领导想来想去确有不妥，主动提出此事作罢。
又比如，在后来的外资控股时代，林国荣希望面对内销市场斥资做品牌，他列举了种种理由，有理有据地说服外资股东。但外资股东看重短期效益，不想在短期内必定亏钱的品牌上进行投入，并且更不愿意承担由此带来的风险。林国荣最后急了：“品牌必须要做，大不了罢免我！”
外资股东们清楚，闽中食品少了林国荣，不可能玩得转。毕竟，为了建立这个农业产业化帝国，这个莆田男人花了40多年时间，每一株农作物上都有他的心血。
破庙里的种子
命运并没有给林国荣其他人生选择，尽管他并非闽中食品的创始人。
1971年，莆田县城厢镇凤凰街道的八个待业青年，在当地一座关帝庙里创立了一个脱水蔬菜小作坊，这个集体性质的小企业，就是闽中食品的前身。 这一年，林国荣18岁，是邻近街道的一名拖拉机手。在组织的委派下，他开始驾着拖拉机为这个脱水作坊运输用来烧锅炉的煤炭。彼时的他还不知道，他此后的人生将于这个破庙里的小作坊紧紧连在一起。
当时，小作坊的生意模式是，将附近农户的蘑菇采购过来，进行脱水加工后，再运往上海出口国外。国外市场对于脱水蔬菜的需求量巨大，小作坊的生意自然蒸蒸日上。这让拉煤的林国荣非常想在小作坊里找一份工作。
1973年，在熟人的介绍下，林国荣进入了这家小作坊，干起了洗菜工、锅炉工。年轻的林国荣健壮如牛，浑身仿佛有使不完的力气，两三个人烧锅炉的活，他一个人就能干完。由此，他很快受到了老厂长的赏识。
然而，文革遗留的派系斗争，很快让这家一度年收入50万元、利润20万元的小作坊陷入停滞。在漫长的政治斗争中，很多人来来去去，而林国荣和少数几个工友则一直坚守这份事业，直至1982年经营生产恢复正常，在老厂长的保荐下，他当选为分管供销的副厂长。
老厂长没有看走眼。在那个中国经济历经文革阵痛后的复苏时期，林国荣罕有地具备了资本运作的意识。这成了关帝庙里的小作坊，能够演变为产业帝国的关键。
1980年代初期，脱水蔬菜出口业务增势良好，山东、江苏、浙江和福建一带沿海，冒出了许多加工脱水蔬菜的小工厂。关帝庙里的小作坊再不求变，很快就会被市场淘汰。可是，刚刚从政治斗争中恢复过来的小作坊，哪里还有扩大规模的元气？
难题摆在了林国荣的面前，头脑灵活的他想到了在资本上寻求援兵。
在镇政府全资所有的基础上，林国荣找来了地方政府参股，让区镇两级政府占股66%，剩下34%的股份，他找到了福建省土畜产进出口公司接手。当时出口贸易都是通过省级国营的进出口贸易公司，这34%的股份，不仅保证了公司出口渠道的畅通，还让公司从镇级企业，直接升格为省级企业。
这一系列的资本运作，让企业顿时焕发出了生机。1986年，占地23亩的莆田市闽中脱水蔬菜厂正式成立，林国荣率领大家走出了关帝庙，并众望所归地出任厂长。
走马上任的新厂长，可谓喜忧参半。令林国荣高兴的是，闽中脱水蔬菜厂的规模，在闽浙一带遥遥领先，但由此付出的代价却令他感到头痛。“三个国资股东，三个婆婆，都不知道听谁的。”
区镇两级政府一度提出，让闽中为当地一些经营困难的国企提供担保，林国荣心里清楚，这势必会成为闽中的负担，甚至拖垮闽中。于是，他不得不千方百计地找理由拒绝，比如回话说闽中实力太弱，担不起这些责任。“当时我只有一个信念，就是一定要把企业保住。”
进出口公司也曾让闽中陷入困境。1990年代初，为了扩大闽中的业务，林国荣沿着海岸线南下至汕头、厦门和深圳三个口岸城市，找可以出口闽中产品的机会。“当时没有手机，信息非常闭塞，我每到一个陌生城市，就找宾馆住下，然后在宾馆电话本里查找当地进出口公司的电话。”通过这种办法，林国荣硬是拿回了两个订单。
可是，这触犯了福建当地进出口公司的利益。作为闽中的股东之一，进出口公司大为光火，竟然下令让闽中停产。无奈之下，他召集工人们又回到了关帝庙继续生产，但矛盾并未因此结束。
当时闽中产品的包装铝箔袋，均是由外贸进出口公司提供。为了制裁闽中，进出口公司先是将原本4元一个的铝箔袋，涨价成了8元，最后干脆不卖给闽中。
生性倔强的林国荣没有因此妥协。他用了一年时间，在全国四处寻访，终于找到4家工厂，分别从事生产塑料、铝箔和胶水，以及粘合工艺。按照林国荣的设计，四合一加工出来的铝箔纸包装不但质量特别好，而且成本降到了两块多。
后来，在区镇两级政府股东的斡旋下，进出口公司收回了工厂停产的命令，林国荣也不再通过其他口岸出口。
这些林林总总的“事件”，不仅让林国荣学会了如何与资本方周旋，更使他坚定了一个想法：企业要发展，就一定要把实力做强，体制做活。
不成功便成仁
1992年邓公南巡。次年，在与莆田毗邻的福清，福耀玻璃在上海证券交易所获准上市。这一切，林国强深刻地感到，风变了。他正式为闽中规划了两条重要路线：第一，要扩大生产线，做成产品多样化农业企业；第二，要把体制搞活，进行资本运作，成为上市公司。
在那个激荡变革的年代，令林国荣没有想到的是，闽中真正踏上这两条路，竟然是市场逼出来的。
1990年代后期，进出口外贸权下放到企业，市场一时沸腾起来。此前，闽中依靠进出口公司便可不愁销路，但外贸权下放后，就要自己去抢食。农业门槛不高，大企业小作坊都一拥而上，争先恐后地抢夺外商的订单。
这场剧变之初，闽中的效益还不错，公司内部大都认为可以高枕无忧。但林国荣却忧心忡忡，他居安思危地认为，只有进一步扩大规模，增加新的产品线，才能活下去。
1998年，林国荣制定了一个投资7000万元的发展蓝图，彼时的7000万元绝对是一个天文数字。怎么办？他软磨硬泡地说动了当地政府：“农业很薄弱，支持闽中就是支持农民。”在当地政府的支持下，他一年内奔赴北京24趟，最终向国家开发银行申请下来了2060万元的贷款，用于首期厂房投资。
很多闽中老员工都记得，当初林国荣第一次赴京跑贷款前，决绝地对大家说：这一次，不成功便成仁。听了这话，大家都觉得林厂长有些杞人忧天了。
然而，时至1999年，市场开始变得无比混乱。一个外商来到当地，一大群工厂蜂拥而至，闽中报价1万元的产品，一些小作坊为了抢到订单，不惜赔本赚吆喝，报价腰斩一半至5000元。林国荣的担忧就此应验，整个1999年上半年，闽中一份订单都没有接到，工厂运转岌岌可危。
穷则思变。在混乱无序的市场中，不少小工厂和小作坊自己也活不下去，林国荣借力打力，迅速组织工人们以极低的采购价格，吃下这些小工厂的产品，经过自己再加工后，再以低价冲击市场。闽中的价格一降，很多小工厂更是苦不堪言，逐渐沦为闽中的“上游供应商”。 通过这种非常之时的非常手段，闽中暂时渡过了难关。而让闽中迅速甩开鱼龙混杂的对手们，真正成为行业霸主的，还是林国荣此前的未雨绸缪。
1999年，闽中占地120亩的新厂房落成投产，企业由此更名为“莆田市闽中蔬菜食品工业总厂”。这不仅仅是规模的扩大与名称的改变，更重要的是，在林国荣的主导下，闽中掌握了一项当时业界的秘密武器——冻干技术。
筹建新厂房之时，林国荣听说了这种先进的食品加工技术。其采取低温干燥工艺，将农产品脱水，而经过这种技术脱水后的农产品，呈海绵体，保持原有的形状、色泽和营养，泡水后立即恢复原样。这种冻干食品最初只供给宇航员，后来在欧美市场上渐渐铺开，被用于比萨、火腿肠和牛奶佐食等日常饮食。
林国荣认准了这将是行业发展的一大新趋势。他带领技术人员奔赴海外，走访了诸多拥有冻干技术的同行，得知建设一条冻干生产线需要整整一个亿。
彼时的闽中哪有一个亿的巨资，一行人回国后个个垂头丧气。但林国荣却不依不饶，他沿着海岸线北上走访机械厂，经过浙江、江苏，直至山东、辽宁，最终在沈阳找到一家军工厂，双方几经研究后发现，能够生产冻干设备，而且价格只需880万元。
由此，闽中成为国内最早掌握冻干技术的企业之一，一举抢占了市场先机。后来，冻干产品成了闽中的拳头产品，在出口市场上一直供不应求，海外订单量逐年增大，至今能为闽中带来近20亿元的年销售额，毛利高达40%。
把实力做强后，林国荣迅速转向“把体制做活”。2001年，闽中年销售达到5000多万元，在公司内部一次会议上，林国荣提出：“闽中要上市！”员工们不敢相信：“我们都是种地的农民，怎么可能能上市？”林国荣大手一摆：“肯德基也不过是个卖包子的，汽车也不过是一个壳子加四个轮子，怕什么？”
实际上，一直以来林国荣的经营团队，都是在为国资打工。他已经意识到，只有寻找实力雄厚的国际资本，才能顺利完成改制，将企业推向国际资本市场，进而迈上一个更大的发展平台。
然而这一跃，势必牵扯各方利益，风险与阻力都不小。林国荣从各方利益出发，冷静走局。其一，对于当地政府股东，可以套现大笔资金增加财政收入，而企业做大后，一来税收会增加，二来当地农民也会受益更多；其二，当时的进出口公司已经逐渐被历史淘汰，套现也是其利益最大化的选择；其三，闽中也急需体制改革，通过外资注入资金和活力。
三方受益的事，何乐不为？
2004年9月，两家分别来自新加坡和美国的投资机构，共同出资4500万元，全盘收购了闽中的股权，并将其中的18%（上市后被稀释至9%）赠送给了以林国荣为首的管理层。外资的接盘大幅加快了闽中上市的步伐。2010年4月，闽中在新加坡证券交易所挂牌上市，成为中国农业产业第一家在新加坡上市的公司。
——近40年的迂回曲折，林国荣在沉寂的土地上找到了一种资本的解法。
下篇 工厂里的产业答案
实用主义土办法
资本运作终归要落脚于实体。一路磕磕绊绊闯出一片天地的闽中，究竟需要一种怎样的产业模式？
1999年之前，在产业链上游，闽中采取与农户合作的订单采购模式。1999年之后，出口贸易的品质标准逐步提高，农户种植的农产品渐渐无法达到标准。于是，林国荣开始在莆田当地自建种植基地，打通产业链上游。
与其他行业不同，淮南为橘，淮北为枳，农产品的基地选址颇有学问。林国荣几乎走遍了中国的每一个县城，对中国每一个地方的气候生态，以及最适合种植的农作物，都了如指掌。
2005年外资接盘后，林国荣开始在全国范围内建立种植基地，比如在云南种植香葱，在内蒙古种植辣椒。至今，闽中已经分别在福建、云南、四川、内蒙古和天津等9个省市，布局了九大种植加工基地，总面积达到30多万亩，产出30多种农作物。
可是，问题也接踵而来。如何让这些千里之外的上游基地，与总部的加工厂协调运转？
为此，林国荣在总部设立了基地部、设备部、生产部和品管部等七大部门，分工协同地对九大基地实施垂直管理，又在各个基地设立了一个分公司总经理，负责协调七大部门在当地的工作，由此形成了一个纵横交错的管理矩阵。
不过，这并不能完全解决运转中遇到的实际问题。一开始，七大部门的部长分别坐在不同的办公室，依靠手机和电脑进行沟通，常常会发生沟通不及时，或者是表达错误与理解错误等问题，导致运营流程时常拖延或出错。
怎么办？林国荣索性把七个负责人聚集在了同一个大办公室，任何一个部门遇到问题，部长之间可以即时面对面地沟通，大幅提高了效率。这不同于现代企业管理学上的再造流程提高效率，而是一种完全切合实际的实用主义土办法，类似于那个“在生产线上用电风扇吹掉空盒子”的流行段子。
林国荣的这种实用主义土办法，贯穿了闽中的内部管理，甚至形成了整个企业的行事风格。譬如，后来企业逐渐做大，上万名员工每天都会冒出不计其数的问题，摆在林国荣面前。而他在弄不清事实的情况下很容易误判，甚至发一通莫名其妙的火。
为了避免被日常管理的琐碎问题占用过多精力，林国荣设立了一个特别的管理组织——评价小组。
评价小组拥有11名成员，完全由全体员工无记名投票产生，公司副总以上的管理层不得参选。这11名小组成员不脱离生产岗位，他们活跃在车间和田地，广泛征求员工意见，接受员工的提议或举报，并进行实地调查。根据调查结果和公司制度，11名小组成员以民主投票的方式，决定对于相关人员进行奖励或者惩罚。比如有人经常上班迟到，评价小组调查后可以通报处分；有人做了好事，评价小组核实后就会给予奖励。
掌握员工“生杀大权”的评价小组，并没有毫无限制的权力。其成员每年都会换届选举，如果任期内的确有失公允，四个车间主任级别以上的干部，就可以联名罢免一个小组成员，有效地制约了评价小组的权力。 这一套“土机制”，已经成了闽中企业管理的拳头手段，使整个企业的管理变得公平公正，有条不紊。林国荣和管理层也卸下了包袱：“少了很多乱七八糟的事情，有了更多的时间和精力来研究企业战略。”
父辈的旗帜
管理层敢于放心地把权力交给评价小组，其实是基于一种以企业利益为最高利益的价值观，这也是维系闽中团队走过40多年风风雨雨的纽带。
实际上，林国荣从始至终都不是公司的持有者，闽中能走到今天，是他和几个副总从关帝庙一直坚守至今的结果，正是这段一起奋斗的历史，沉淀出了闽中独特的“大家族文化”。“整个公司就是一个大家庭，我们几个元老想的不是怎么把公司的拿回自己家，而是把自己家的往公司拿，为公司好。”
在企业管理上，通常避讳多个家庭成员在同一个公司上班。但在闽中，只要员工工作成绩突出，公司便可以为其家人提供一份工作，让其把家安在闽中，既激励了员工，又留住了人才。
这其实是从人性负面到正面的视角转换。“每个小家族都把公司当做最不能丢脸的地方。爸爸在公司做得好，儿子进了公司怎么敢不好好干，给爸爸丢脸？”
在这种价值观的影响下，以林国荣的儿子刘文闻为代表的第二代闽中人，开始逐渐接过父辈的旗帜，并为这个拥有40多年历史的农业产业帝国注入了新鲜血液。
今年31岁的刘文闻，是林国荣的独子。当年因为林国荣的父亲入赘林家，将姓氏改刘为林，后来老人家让林国荣把他儿子的姓氏改回刘姓。
2002年，因为国际关系问题，林国荣壮士断腕般地退出了日本市场，闽中的出口量顿时锐减三分之一。此时的闽中急需开辟新的海外战场，这一任务交给了拥有海外留学背景的刘文闻。
年纪轻轻就外出闯荡，是林国荣家族的一个传统。林国荣的父亲16岁时，就拿着家里人给的一块银元离家闯事业，最后成了莆田当时有名的商人。2002年，19岁的刘文闻揣着父亲给了两万美金，只身奔赴智利开拓南美洲市场。尽管人生地不熟，甚至上当受骗，年轻的刘文闻仍然坚持了下来：“按照家里的传统，我不能灰溜溜地回去，否则无脸见江东父老。”
在智利站稳脚跟后，刘文闻从中国召集来20多个朋友同学帮他打天下。一群年轻人在他的带领下，把从林国荣那里学到的建立经销商的销售模式铺到了智利，并用闽中高性价比的产品冲击市场。经过两年的苦战，刘文闻最终击败了当地一个世袭的大蒜贸易商，占据了智利保鲜大蒜90%的市场，年销售额高达两亿元。
这还仅仅是一个开始，真正使刘文闻让闽中元老辈们刮目相看的，是2008年全球金融危机时，进军巴西市场一役。
当时，全球金融危机突然爆发，闽中的产品遭遇严重滞销。为了让闽中渡过难关，林国荣给远在智利的刘文闻下了死命令——必须拿下巴西市场。最初，刘文闻认为这几乎是不可能完成的任务。毕竟，当时那些国外的经销商，手里根本没有现金，银行也捂紧了钱袋，谁都不可能用现金来进货。
那么，这一仗究竟该怎么打？在长时间的越洋电话中，林国荣向刘文闻冷静分析：“全世界经济一片哀嚎，正是洗牌的时候，也是你冲进去的最好时候，若是在平时，你冲进去肯定会头破血流。”
几经商量后，父子两人商量出了一条妙计：既然巴西经销商拿不出现金，那就先货后款，把货物直接运到巴西经销商的仓库，并派专人看管，巴西经销商直接从自己仓库提货，销售出去后再返还进货款。
没有进货款也能做生意，这一大胆的办法，很快受到了巴西经销商们的欢迎。刘文闻迅速跟巴西6个最大的农产品经销商建立了关系，一举冲进了潜力巨大的巴西市场，当年就斩获了2亿元的销售额。
凭借刘文闻这支海外奇兵，闽中在当年福建省出口量同比下降30%之时，同比猛增75%，被福建省视为金融危机中的一个奇迹。
贯穿三大产业
立下赫赫战功的刘文闻，赢得了闽中元老辈们的信任。他们劝林国荣赶紧把儿子叫回来接班，不过林国荣起初并不希望刘文闻子承父业。“他在南美一年能做200多个货柜，收入上千万元，过得挺好的。”但后来林国荣还是改变了主意。
2010年闽中上市后，林国荣一方面投资16亿元建设占地1000亩的“闽中有机食品工业园区”；另一方面开始筹划闽中的品牌之路，转向内销市场。
做品牌是林国荣心中一直以来的愿望。“农产品价值很低，只有通过品牌才能提高附加值。”事实上，农业产业化也只有贯穿农工商三大产业才有出路，一个业界标杆是全产业链运作的巨头中粮。
为了打通闽中的第三产业，林国荣请来一个职业经理人，主抓品牌营销。但他很快发现，这位空降而来的职业经理人无法融入团队。在几个元老的一再劝说下召回了刘文闻，让他挑起了为闽中打造品牌的重担。
这的确是一项无比艰巨的任务。当时，在土地上埋头深耕了40年的闽中，在品牌上的经验几乎为零。在长达一年的时间里，刘文闻不得不请来各路品牌专家为闽中把脉，自己也通过跟他们的交流，积累一些品牌领域的方法论。由此他得出了一个简单的道理：一定要在某个细分领域做到老大。
然而，闽中究竟该选择怎样一个细分领域作为品牌突破点？
刘文闻和父亲林国荣苦苦寻思，最终从阳澄湖大闸蟹和王老吉这两个成功案例中获得了启发。其一，阳澄湖大闸蟹充分利用了原产地的优势，而莆田正是中国最大的枇杷产区，不仅采购成本低廉，而且品质上乘。其二，王老吉打的是“清热降火”的功能牌，而枇杷正好止咳润肺的功效。闽中正好可以利用这两点优势大做文章。
2011年，一款名为“枇杷润茶”的饮料应运而生，闽中横生杀入饮料行业，并一举开创了一个新品类。但是，竞争激烈的饮料市场，并没有优待这支行业新军。不出两个月，市场上的跟风者如雨后春笋般冒出来，各种品牌的“枇杷润茶”层出不穷，仿佛要将初来窄到的闽中围剿殆尽。
巨大的压力向林国荣父子二人扑了过来。实际上，当初定名为“枇杷润茶”，是因为枇杷只生长在南方，在北方则鲜为人知，这个名称能让人一看就明白，这是一款茶饮料。但让父子二人没想到的是，饮料行业素来就有激烈的跟风竞争，而枇杷润茶又只是一个品类名称，大家都可以取类似的名称。 “王老吉的成功，就是因为王老吉三个字，如果当初叫王老吉凉茶，就完了。”吸取了经验后，2012年林国荣父子策划了一个全新的品牌名字——真田，将“真田”系列饮料定位于“中国第一养声饮料”，突出了枇杷“润肺利喉”的功效，并请来《中国好声音》的主持人华少作为品牌代言人。
同年4月，刘文闻斥资300多万元，在北京钓鱼台国宾馆举行了“真田”品牌发布会，让品牌一亮相就给人以高端大气的印象。与此同时，借着品牌发布会的势头，刘文闻分别在湖北武汉和江苏无锡建立销售公司，针对真田枇杷饮料以年轻人群体为主的核心消费者，快速铺向KA商超、便利店，甚至KTV和校园零售等渠道。
2013年，真田系列饮料年销售额达到2亿多元，闽中在饮料行业站稳了脚跟。而这只是真田品牌的任务之一，其更重要的使命是，承载着林国荣一辈人对于农田耕作的一种情怀。
很多年以前，莆田当地农民种芹菜供闽中加工出口，但却因为菜心部分颜色不够绿而达不到出口标准。林国荣时常去田间地头观察，他发现如果收割芹菜的时候不要全部割掉，而是只剥去外面一层，留下里面部分，那么过一段时间，里面部分又会变成绿色。这一个小小的发现，从此改变了芹菜出口的命运。
为了达到出口标准，40多年来闽中做出了无数次诸如此类的改进，从建立HACCP品管体系，到建立有机食品标准。“中国其实比世界大，我们高品质的农产品，也要供给我们中国人自己啊。”
2011年底，闽中创立的第一家“真田生活有机馆”在福州某高档小区开业，它采用最流行的短链农业模式，缩短了有机农产品从田间到餐桌的距离。至今，真田生活有机馆在福建全省开了9家，实现了盈亏平衡，仅有机鸡蛋一项，每天供应3000枚，但仍然供应不求。
时至2014年，闽中食品已经成为一个年销售38亿元、农工商三大产业协同运转的国家农业产业化龙头企业。但61岁的林国荣越来越感到，这仍然不是他想要的最终答案。
中国的农田里正在发生着深刻的变化，一方面随着农业人口越来越少，传统农业势必会被现代产业化农业更替，另一方面，包括联想控股在内的各路资本，纷纷杀入这片曾经沉寂的领域，而诸如本来生活等新兴模式也正在崛起。
这一切变化都深深吸引着林国荣的好奇心。他上网研究了“坚果”等淘宝上的农产品电商品牌，而后宣布闽中全面进入电商时代；他每天开着10多万元的比亚迪电动车上下班，乐此不疲地感受新技术的魅力……
在他心中一直挥之不去的，是2011年时他率队考察以色列，被其先进的现代化农业深深震撼。“那里的农民都是穿皮鞋干活，非常优雅，丝毫不像中国的农民，总有着弱势的感觉。”他觉得，那或许才是自己想要的答案。
影片中一句解说词深深地打动了他——今天当我们有权远离自然，享受美食的时候，最应该感谢的是，这些通过劳动和智慧成就餐桌美味的人们。好些时候，他都觉得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人，仿佛就是他自己。
然而，对于影片中的某些情节，林国荣却有所保留。比如，一个老汉挎着竹篓翻山越岭地寻找野生香菇，他执着地认为，比起人工养殖的香菇，野生的虽然外观差一些，但更具营养和美味。
林国荣并不服气。在他旗下闽中食品的农业基地里，香菇密密麻麻地生长在温室里的培植墙上。“只要控制好温度和湿度等条件，跟野生环境一样，产业化种植的香菇就不会比野生的差。”
对于这个在农业产业化的原野上守望了大半辈子的莆田男人而言，他的不服气自有道理。40多年来，他将闽中食品从一间关帝庙里的脱水蔬菜小作坊，发展成了一个全产业链布局、产品远销海外26个国家和地区、年销售38亿多元的农业产业帝国。
这很像练习少林功夫。必须下苦力气，从少林长拳练起，再是罗汉拳、伏虎拳，要练易筋经、一指禅，少说也得三四十年。毕竟，农业的特殊性在于，一颗种子只能长出一根苗，而且还需要时间的煎熬。
这片“一分耕耘才能有一分收获”的原野，注定没有“把猪吹上天”的风口。林国荣40多年的守望，并非“跌落山崖拾到秘籍，朝夕之间武功盖世”的传奇，而是穿过一片一片的产业沼泽，苦苦追寻一种解法与一个答案。
上篇 土地上的资本解法
与资本过招
时至今日，想起2013年8月26日的那个上午，林国荣仍然心有余悸。
那是闽中食品登陆新加坡证券交易所的第三年，一家名为格劳克斯的美国做空机构，突然发布消息称闽中食品财务造假。短短两个小时内，闽中食品股价暴跌50%，降至0.53新加坡元，市值蒸发了一半。
事实上，自2011年以来，在国际资本市场上，中国公司频频遭到海外做空机构的“猎杀”。受害者名单上，不乏恒大、分众和奇虎360这样的业界巨头。而这一次，资本秃鹫瞄准了原本低调的闽中食品。
倘若迟缓半招，闽中食品将陷入摘牌退市的险境。震惊中的林国荣一方面立即暂停了股票交易，一方面以最快的速度反击，声称将采取法律行动捍卫自身声誉。紧接着的几天内，他率领闽中团队连夜加班应战，相继发布业绩增长的财报，和针对做空机构指责的反驳。
然而，资本市场用脚投票，一面之词难以取信于人，闽中股价迟迟未见起色。难道辛苦耕耘40多年的基业，真就抵不住来自千里之外的一纸质疑？正当林国荣心急如焚之时，一通来自印尼三林集团的国际长途打进了他的手机。
三林集团是东南亚知名的大财团，由福建著名华侨林绍良一手创立。林绍良祖籍福清市海口镇，与莆田毗邻，林国荣自小就知道林绍良的事迹：“从六七十年代开始，他就是福建名气最大、最有钱的华侨，他还在家乡做慈善，捐钱捐楼，甚至还给当地每家每户送自行车。”
这层同宗同源的关系，自然让闽中食品进入了三林集团的法眼。尤其是闽中2010年于新加坡上市之后，在林绍良的儿子林逢生的运作下，三林集团通过旗下印多福食品公司，收购了闽中食品29%的股份，成为其主要股东之一。交易时林逢生连正式的尽职调查都没有做，只是委托家乡亲戚到闽中厂区实地调查了一番，便签了合同。双方之间的信任可见一斑。
此次做空危机之中，给林国荣打来电话的，正是林逢生。在得知是格劳克斯恶意做空后，林逢生坚定地表示，一如既往地看好闽中，三林集团绝不会坐视不管。
2013年9月2日，印多福食品公司公开发表声明支持闽中，并联合闽中宣布以1.12新加坡元的价格收购约3.9%的股权。当天，闽中股票恢复交易后，股价强劲反弹，上涨回做空前的价格，报收1.125新加坡元。
伺机而动的资本秃鹫最终被赶出了门外。
——这场惊心动魄的资本对决，只是林国荣40多年来经营闽中食品的一个片段。对于农业产业化的命题，资本几乎是唯一的解法。这也注定了林国荣的经营生涯离不开与资本的博弈。
至今林国荣本人在闽中食品的持股很少。然而，无论是漫长的国营体制时代，还是后来外资接盘海外上市，即使在诸多历史节点上，与资本方分歧不断，但他不仅保持了对闽中食品的绝对话语权，还拉扯出了一条与资本方共生共荣的历史轴线。
这是一种技术，更是一门艺术。在国内企业家群体中，能做到这一步的，只有柳传志、马云和任正非等极少数几个传奇人物。林国荣跟他们的共性是，内心强硬，擅用手腕。
比如，在1990年代的国营体制时代，有一次，领导要安排十几个待业青年和退伍军人进入闽中工作。林国荣一想，现在闽中人人各司其职，一旦增加这么多闲人，企业还怎么运转？可自己也不能直接回绝，驳了领导的面子。于是，他回答领导说目前确实人手已够，不如由闽中发工资给这些人，暂时也不用他们上班，这样对企业对他们都好。
林国荣的建议确实通情达理，让领导于情于理都不好一再强逼，只好答应。第一个月，林国荣便把4.6万元的工资悉数交给了当地政府。第二个月，领导想来想去确有不妥，主动提出此事作罢。
又比如，在后来的外资控股时代，林国荣希望面对内销市场斥资做品牌，他列举了种种理由，有理有据地说服外资股东。但外资股东看重短期效益，不想在短期内必定亏钱的品牌上进行投入，并且更不愿意承担由此带来的风险。林国荣最后急了：“品牌必须要做，大不了罢免我！”
外资股东们清楚，闽中食品少了林国荣，不可能玩得转。毕竟，为了建立这个农业产业化帝国，这个莆田男人花了40多年时间，每一株农作物上都有他的心血。
破庙里的种子
命运并没有给林国荣其他人生选择，尽管他并非闽中食品的创始人。
1971年，莆田县城厢镇凤凰街道的八个待业青年，在当地一座关帝庙里创立了一个脱水蔬菜小作坊，这个集体性质的小企业，就是闽中食品的前身。 这一年，林国荣18岁，是邻近街道的一名拖拉机手。在组织的委派下，他开始驾着拖拉机为这个脱水作坊运输用来烧锅炉的煤炭。彼时的他还不知道，他此后的人生将于这个破庙里的小作坊紧紧连在一起。
当时，小作坊的生意模式是，将附近农户的蘑菇采购过来，进行脱水加工后，再运往上海出口国外。国外市场对于脱水蔬菜的需求量巨大，小作坊的生意自然蒸蒸日上。这让拉煤的林国荣非常想在小作坊里找一份工作。
1973年，在熟人的介绍下，林国荣进入了这家小作坊，干起了洗菜工、锅炉工。年轻的林国荣健壮如牛，浑身仿佛有使不完的力气，两三个人烧锅炉的活，他一个人就能干完。由此，他很快受到了老厂长的赏识。
然而，文革遗留的派系斗争，很快让这家一度年收入50万元、利润20万元的小作坊陷入停滞。在漫长的政治斗争中，很多人来来去去，而林国荣和少数几个工友则一直坚守这份事业，直至1982年经营生产恢复正常，在老厂长的保荐下，他当选为分管供销的副厂长。
老厂长没有看走眼。在那个中国经济历经文革阵痛后的复苏时期，林国荣罕有地具备了资本运作的意识。这成了关帝庙里的小作坊，能够演变为产业帝国的关键。
1980年代初期，脱水蔬菜出口业务增势良好，山东、江苏、浙江和福建一带沿海，冒出了许多加工脱水蔬菜的小工厂。关帝庙里的小作坊再不求变，很快就会被市场淘汰。可是，刚刚从政治斗争中恢复过来的小作坊，哪里还有扩大规模的元气？
难题摆在了林国荣的面前，头脑灵活的他想到了在资本上寻求援兵。
在镇政府全资所有的基础上，林国荣找来了地方政府参股，让区镇两级政府占股66%，剩下34%的股份，他找到了福建省土畜产进出口公司接手。当时出口贸易都是通过省级国营的进出口贸易公司，这34%的股份，不仅保证了公司出口渠道的畅通，还让公司从镇级企业，直接升格为省级企业。
这一系列的资本运作，让企业顿时焕发出了生机。1986年，占地23亩的莆田市闽中脱水蔬菜厂正式成立，林国荣率领大家走出了关帝庙，并众望所归地出任厂长。
走马上任的新厂长，可谓喜忧参半。令林国荣高兴的是，闽中脱水蔬菜厂的规模，在闽浙一带遥遥领先，但由此付出的代价却令他感到头痛。“三个国资股东，三个婆婆，都不知道听谁的。”
区镇两级政府一度提出，让闽中为当地一些经营困难的国企提供担保，林国荣心里清楚，这势必会成为闽中的负担，甚至拖垮闽中。于是，他不得不千方百计地找理由拒绝，比如回话说闽中实力太弱，担不起这些责任。“当时我只有一个信念，就是一定要把企业保住。”
进出口公司也曾让闽中陷入困境。1990年代初，为了扩大闽中的业务，林国荣沿着海岸线南下至汕头、厦门和深圳三个口岸城市，找可以出口闽中产品的机会。“当时没有手机，信息非常闭塞，我每到一个陌生城市，就找宾馆住下，然后在宾馆电话本里查找当地进出口公司的电话。”通过这种办法，林国荣硬是拿回了两个订单。
可是，这触犯了福建当地进出口公司的利益。作为闽中的股东之一，进出口公司大为光火，竟然下令让闽中停产。无奈之下，他召集工人们又回到了关帝庙继续生产，但矛盾并未因此结束。
当时闽中产品的包装铝箔袋，均是由外贸进出口公司提供。为了制裁闽中，进出口公司先是将原本4元一个的铝箔袋，涨价成了8元，最后干脆不卖给闽中。
生性倔强的林国荣没有因此妥协。他用了一年时间，在全国四处寻访，终于找到4家工厂，分别从事生产塑料、铝箔和胶水，以及粘合工艺。按照林国荣的设计，四合一加工出来的铝箔纸包装不但质量特别好，而且成本降到了两块多。
后来，在区镇两级政府股东的斡旋下，进出口公司收回了工厂停产的命令，林国荣也不再通过其他口岸出口。
这些林林总总的“事件”，不仅让林国荣学会了如何与资本方周旋，更使他坚定了一个想法：企业要发展，就一定要把实力做强，体制做活。
不成功便成仁
1992年邓公南巡。次年，在与莆田毗邻的福清，福耀玻璃在上海证券交易所获准上市。这一切，林国强深刻地感到，风变了。他正式为闽中规划了两条重要路线：第一，要扩大生产线，做成产品多样化农业企业；第二，要把体制搞活，进行资本运作，成为上市公司。
在那个激荡变革的年代，令林国荣没有想到的是，闽中真正踏上这两条路，竟然是市场逼出来的。
1990年代后期，进出口外贸权下放到企业，市场一时沸腾起来。此前，闽中依靠进出口公司便可不愁销路，但外贸权下放后，就要自己去抢食。农业门槛不高，大企业小作坊都一拥而上，争先恐后地抢夺外商的订单。
这场剧变之初，闽中的效益还不错，公司内部大都认为可以高枕无忧。但林国荣却忧心忡忡，他居安思危地认为，只有进一步扩大规模，增加新的产品线，才能活下去。
1998年，林国荣制定了一个投资7000万元的发展蓝图，彼时的7000万元绝对是一个天文数字。怎么办？他软磨硬泡地说动了当地政府：“农业很薄弱，支持闽中就是支持农民。”在当地政府的支持下，他一年内奔赴北京24趟，最终向国家开发银行申请下来了2060万元的贷款，用于首期厂房投资。
很多闽中老员工都记得，当初林国荣第一次赴京跑贷款前，决绝地对大家说：这一次，不成功便成仁。听了这话，大家都觉得林厂长有些杞人忧天了。
然而，时至1999年，市场开始变得无比混乱。一个外商来到当地，一大群工厂蜂拥而至，闽中报价1万元的产品，一些小作坊为了抢到订单，不惜赔本赚吆喝，报价腰斩一半至5000元。林国荣的担忧就此应验，整个1999年上半年，闽中一份订单都没有接到，工厂运转岌岌可危。
穷则思变。在混乱无序的市场中，不少小工厂和小作坊自己也活不下去，林国荣借力打力，迅速组织工人们以极低的采购价格，吃下这些小工厂的产品，经过自己再加工后，再以低价冲击市场。闽中的价格一降，很多小工厂更是苦不堪言，逐渐沦为闽中的“上游供应商”。 通过这种非常之时的非常手段，闽中暂时渡过了难关。而让闽中迅速甩开鱼龙混杂的对手们，真正成为行业霸主的，还是林国荣此前的未雨绸缪。
1999年，闽中占地120亩的新厂房落成投产，企业由此更名为“莆田市闽中蔬菜食品工业总厂”。这不仅仅是规模的扩大与名称的改变，更重要的是，在林国荣的主导下，闽中掌握了一项当时业界的秘密武器——冻干技术。
筹建新厂房之时，林国荣听说了这种先进的食品加工技术。其采取低温干燥工艺，将农产品脱水，而经过这种技术脱水后的农产品，呈海绵体，保持原有的形状、色泽和营养，泡水后立即恢复原样。这种冻干食品最初只供给宇航员，后来在欧美市场上渐渐铺开，被用于比萨、火腿肠和牛奶佐食等日常饮食。
林国荣认准了这将是行业发展的一大新趋势。他带领技术人员奔赴海外，走访了诸多拥有冻干技术的同行，得知建设一条冻干生产线需要整整一个亿。
彼时的闽中哪有一个亿的巨资，一行人回国后个个垂头丧气。但林国荣却不依不饶，他沿着海岸线北上走访机械厂，经过浙江、江苏，直至山东、辽宁，最终在沈阳找到一家军工厂，双方几经研究后发现，能够生产冻干设备，而且价格只需880万元。
由此，闽中成为国内最早掌握冻干技术的企业之一，一举抢占了市场先机。后来，冻干产品成了闽中的拳头产品，在出口市场上一直供不应求，海外订单量逐年增大，至今能为闽中带来近20亿元的年销售额，毛利高达40%。
把实力做强后，林国荣迅速转向“把体制做活”。2001年，闽中年销售达到5000多万元，在公司内部一次会议上，林国荣提出：“闽中要上市！”员工们不敢相信：“我们都是种地的农民，怎么可能能上市？”林国荣大手一摆：“肯德基也不过是个卖包子的，汽车也不过是一个壳子加四个轮子，怕什么？”
实际上，一直以来林国荣的经营团队，都是在为国资打工。他已经意识到，只有寻找实力雄厚的国际资本，才能顺利完成改制，将企业推向国际资本市场，进而迈上一个更大的发展平台。
然而这一跃，势必牵扯各方利益，风险与阻力都不小。林国荣从各方利益出发，冷静走局。其一，对于当地政府股东，可以套现大笔资金增加财政收入，而企业做大后，一来税收会增加，二来当地农民也会受益更多；其二，当时的进出口公司已经逐渐被历史淘汰，套现也是其利益最大化的选择；其三，闽中也急需体制改革，通过外资注入资金和活力。
三方受益的事，何乐不为？
2004年9月，两家分别来自新加坡和美国的投资机构，共同出资4500万元，全盘收购了闽中的股权，并将其中的18%（上市后被稀释至9%）赠送给了以林国荣为首的管理层。外资的接盘大幅加快了闽中上市的步伐。2010年4月，闽中在新加坡证券交易所挂牌上市，成为中国农业产业第一家在新加坡上市的公司。
——近40年的迂回曲折，林国荣在沉寂的土地上找到了一种资本的解法。
下篇 工厂里的产业答案
实用主义土办法
资本运作终归要落脚于实体。一路磕磕绊绊闯出一片天地的闽中，究竟需要一种怎样的产业模式？
1999年之前，在产业链上游，闽中采取与农户合作的订单采购模式。1999年之后，出口贸易的品质标准逐步提高，农户种植的农产品渐渐无法达到标准。于是，林国荣开始在莆田当地自建种植基地，打通产业链上游。
与其他行业不同，淮南为橘，淮北为枳，农产品的基地选址颇有学问。林国荣几乎走遍了中国的每一个县城，对中国每一个地方的气候生态，以及最适合种植的农作物，都了如指掌。
2005年外资接盘后，林国荣开始在全国范围内建立种植基地，比如在云南种植香葱，在内蒙古种植辣椒。至今，闽中已经分别在福建、云南、四川、内蒙古和天津等9个省市，布局了九大种植加工基地，总面积达到30多万亩，产出30多种农作物。
可是，问题也接踵而来。如何让这些千里之外的上游基地，与总部的加工厂协调运转？
为此，林国荣在总部设立了基地部、设备部、生产部和品管部等七大部门，分工协同地对九大基地实施垂直管理，又在各个基地设立了一个分公司总经理，负责协调七大部门在当地的工作，由此形成了一个纵横交错的管理矩阵。
不过，这并不能完全解决运转中遇到的实际问题。一开始，七大部门的部长分别坐在不同的办公室，依靠手机和电脑进行沟通，常常会发生沟通不及时，或者是表达错误与理解错误等问题，导致运营流程时常拖延或出错。
怎么办？林国荣索性把七个负责人聚集在了同一个大办公室，任何一个部门遇到问题，部长之间可以即时面对面地沟通，大幅提高了效率。这不同于现代企业管理学上的再造流程提高效率，而是一种完全切合实际的实用主义土办法，类似于那个“在生产线上用电风扇吹掉空盒子”的流行段子。
林国荣的这种实用主义土办法，贯穿了闽中的内部管理，甚至形成了整个企业的行事风格。譬如，后来企业逐渐做大，上万名员工每天都会冒出不计其数的问题，摆在林国荣面前。而他在弄不清事实的情况下很容易误判，甚至发一通莫名其妙的火。
为了避免被日常管理的琐碎问题占用过多精力，林国荣设立了一个特别的管理组织——评价小组。
评价小组拥有11名成员，完全由全体员工无记名投票产生，公司副总以上的管理层不得参选。这11名小组成员不脱离生产岗位，他们活跃在车间和田地，广泛征求员工意见，接受员工的提议或举报，并进行实地调查。根据调查结果和公司制度，11名小组成员以民主投票的方式，决定对于相关人员进行奖励或者惩罚。比如有人经常上班迟到，评价小组调查后可以通报处分；有人做了好事，评价小组核实后就会给予奖励。
掌握员工“生杀大权”的评价小组，并没有毫无限制的权力。其成员每年都会换届选举，如果任期内的确有失公允，四个车间主任级别以上的干部，就可以联名罢免一个小组成员，有效地制约了评价小组的权力。 这一套“土机制”，已经成了闽中企业管理的拳头手段，使整个企业的管理变得公平公正，有条不紊。林国荣和管理层也卸下了包袱：“少了很多乱七八糟的事情，有了更多的时间和精力来研究企业战略。”
父辈的旗帜
管理层敢于放心地把权力交给评价小组，其实是基于一种以企业利益为最高利益的价值观，这也是维系闽中团队走过40多年风风雨雨的纽带。
实际上，林国荣从始至终都不是公司的持有者，闽中能走到今天，是他和几个副总从关帝庙一直坚守至今的结果，正是这段一起奋斗的历史，沉淀出了闽中独特的“大家族文化”。“整个公司就是一个大家庭，我们几个元老想的不是怎么把公司的拿回自己家，而是把自己家的往公司拿，为公司好。”
在企业管理上，通常避讳多个家庭成员在同一个公司上班。但在闽中，只要员工工作成绩突出，公司便可以为其家人提供一份工作，让其把家安在闽中，既激励了员工，又留住了人才。
这其实是从人性负面到正面的视角转换。“每个小家族都把公司当做最不能丢脸的地方。爸爸在公司做得好，儿子进了公司怎么敢不好好干，给爸爸丢脸？”
在这种价值观的影响下，以林国荣的儿子刘文闻为代表的第二代闽中人，开始逐渐接过父辈的旗帜，并为这个拥有40多年历史的农业产业帝国注入了新鲜血液。
今年31岁的刘文闻，是林国荣的独子。当年因为林国荣的父亲入赘林家，将姓氏改刘为林，后来老人家让林国荣把他儿子的姓氏改回刘姓。
2002年，因为国际关系问题，林国荣壮士断腕般地退出了日本市场，闽中的出口量顿时锐减三分之一。此时的闽中急需开辟新的海外战场，这一任务交给了拥有海外留学背景的刘文闻。
年纪轻轻就外出闯荡，是林国荣家族的一个传统。林国荣的父亲16岁时，就拿着家里人给的一块银元离家闯事业，最后成了莆田当时有名的商人。2002年，19岁的刘文闻揣着父亲给了两万美金，只身奔赴智利开拓南美洲市场。尽管人生地不熟，甚至上当受骗，年轻的刘文闻仍然坚持了下来：“按照家里的传统，我不能灰溜溜地回去，否则无脸见江东父老。”
在智利站稳脚跟后，刘文闻从中国召集来20多个朋友同学帮他打天下。一群年轻人在他的带领下，把从林国荣那里学到的建立经销商的销售模式铺到了智利，并用闽中高性价比的产品冲击市场。经过两年的苦战，刘文闻最终击败了当地一个世袭的大蒜贸易商，占据了智利保鲜大蒜90%的市场，年销售额高达两亿元。
这还仅仅是一个开始，真正使刘文闻让闽中元老辈们刮目相看的，是2008年全球金融危机时，进军巴西市场一役。
当时，全球金融危机突然爆发，闽中的产品遭遇严重滞销。为了让闽中渡过难关，林国荣给远在智利的刘文闻下了死命令——必须拿下巴西市场。最初，刘文闻认为这几乎是不可能完成的任务。毕竟，当时那些国外的经销商，手里根本没有现金，银行也捂紧了钱袋，谁都不可能用现金来进货。
那么，这一仗究竟该怎么打？在长时间的越洋电话中，林国荣向刘文闻冷静分析：“全世界经济一片哀嚎，正是洗牌的时候，也是你冲进去的最好时候，若是在平时，你冲进去肯定会头破血流。”
几经商量后，父子两人商量出了一条妙计：既然巴西经销商拿不出现金，那就先货后款，把货物直接运到巴西经销商的仓库，并派专人看管，巴西经销商直接从自己仓库提货，销售出去后再返还进货款。
没有进货款也能做生意，这一大胆的办法，很快受到了巴西经销商们的欢迎。刘文闻迅速跟巴西6个最大的农产品经销商建立了关系，一举冲进了潜力巨大的巴西市场，当年就斩获了2亿元的销售额。
凭借刘文闻这支海外奇兵，闽中在当年福建省出口量同比下降30%之时，同比猛增75%，被福建省视为金融危机中的一个奇迹。
贯穿三大产业
立下赫赫战功的刘文闻，赢得了闽中元老辈们的信任。他们劝林国荣赶紧把儿子叫回来接班，不过林国荣起初并不希望刘文闻子承父业。“他在南美一年能做200多个货柜，收入上千万元，过得挺好的。”但后来林国荣还是改变了主意。
2010年闽中上市后，林国荣一方面投资16亿元建设占地1000亩的“闽中有机食品工业园区”；另一方面开始筹划闽中的品牌之路，转向内销市场。
做品牌是林国荣心中一直以来的愿望。“农产品价值很低，只有通过品牌才能提高附加值。”事实上，农业产业化也只有贯穿农工商三大产业才有出路，一个业界标杆是全产业链运作的巨头中粮。
为了打通闽中的第三产业，林国荣请来一个职业经理人，主抓品牌营销。但他很快发现，这位空降而来的职业经理人无法融入团队。在几个元老的一再劝说下召回了刘文闻，让他挑起了为闽中打造品牌的重担。
这的确是一项无比艰巨的任务。当时，在土地上埋头深耕了40年的闽中，在品牌上的经验几乎为零。在长达一年的时间里，刘文闻不得不请来各路品牌专家为闽中把脉，自己也通过跟他们的交流，积累一些品牌领域的方法论。由此他得出了一个简单的道理：一定要在某个细分领域做到老大。
然而，闽中究竟该选择怎样一个细分领域作为品牌突破点？
刘文闻和父亲林国荣苦苦寻思，最终从阳澄湖大闸蟹和王老吉这两个成功案例中获得了启发。其一，阳澄湖大闸蟹充分利用了原产地的优势，而莆田正是中国最大的枇杷产区，不仅采购成本低廉，而且品质上乘。其二，王老吉打的是“清热降火”的功能牌，而枇杷正好止咳润肺的功效。闽中正好可以利用这两点优势大做文章。
2011年，一款名为“枇杷润茶”的饮料应运而生，闽中横生杀入饮料行业，并一举开创了一个新品类。但是，竞争激烈的饮料市场，并没有优待这支行业新军。不出两个月，市场上的跟风者如雨后春笋般冒出来，各种品牌的“枇杷润茶”层出不穷，仿佛要将初来窄到的闽中围剿殆尽。
巨大的压力向林国荣父子二人扑了过来。实际上，当初定名为“枇杷润茶”，是因为枇杷只生长在南方，在北方则鲜为人知，这个名称能让人一看就明白，这是一款茶饮料。但让父子二人没想到的是，饮料行业素来就有激烈的跟风竞争，而枇杷润茶又只是一个品类名称，大家都可以取类似的名称。 “王老吉的成功，就是因为王老吉三个字，如果当初叫王老吉凉茶，就完了。”吸取了经验后，2012年林国荣父子策划了一个全新的品牌名字——真田，将“真田”系列饮料定位于“中国第一养声饮料”，突出了枇杷“润肺利喉”的功效，并请来《中国好声音》的主持人华少作为品牌代言人。
同年4月，刘文闻斥资300多万元，在北京钓鱼台国宾馆举行了“真田”品牌发布会，让品牌一亮相就给人以高端大气的印象。与此同时，借着品牌发布会的势头，刘文闻分别在湖北武汉和江苏无锡建立销售公司，针对真田枇杷饮料以年轻人群体为主的核心消费者，快速铺向KA商超、便利店，甚至KTV和校园零售等渠道。
2013年，真田系列饮料年销售额达到2亿多元，闽中在饮料行业站稳了脚跟。而这只是真田品牌的任务之一，其更重要的使命是，承载着林国荣一辈人对于农田耕作的一种情怀。
很多年以前，莆田当地农民种芹菜供闽中加工出口，但却因为菜心部分颜色不够绿而达不到出口标准。林国荣时常去田间地头观察，他发现如果收割芹菜的时候不要全部割掉，而是只剥去外面一层，留下里面部分，那么过一段时间，里面部分又会变成绿色。这一个小小的发现，从此改变了芹菜出口的命运。
为了达到出口标准，40多年来闽中做出了无数次诸如此类的改进，从建立HACCP品管体系，到建立有机食品标准。“中国其实比世界大，我们高品质的农产品，也要供给我们中国人自己啊。”
2011年底，闽中创立的第一家“真田生活有机馆”在福州某高档小区开业，它采用最流行的短链农业模式，缩短了有机农产品从田间到餐桌的距离。至今，真田生活有机馆在福建全省开了9家，实现了盈亏平衡，仅有机鸡蛋一项，每天供应3000枚，但仍然供应不求。
时至2014年，闽中食品已经成为一个年销售38亿元、农工商三大产业协同运转的国家农业产业化龙头企业。但61岁的林国荣越来越感到，这仍然不是他想要的最终答案。
中国的农田里正在发生着深刻的变化，一方面随着农业人口越来越少，传统农业势必会被现代产业化农业更替，另一方面，包括联想控股在内的各路资本，纷纷杀入这片曾经沉寂的领域，而诸如本来生活等新兴模式也正在崛起。
这一切变化都深深吸引着林国荣的好奇心。他上网研究了“坚果”等淘宝上的农产品电商品牌，而后宣布闽中全面进入电商时代；他每天开着10多万元的比亚迪电动车上下班，乐此不疲地感受新技术的魅力……
在他心中一直挥之不去的，是2011年时他率队考察以色列，被其先进的现代化农业深深震撼。“那里的农民都是穿皮鞋干活，非常优雅，丝毫不像中国的农民，总有着弱势的感觉。”他觉得，那或许才是自己想要的答案。