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44岁的陆正耀舒坦地靠在沙发上,惬意地点燃了一支烟:“不好意思啊,这几天实在太累了。过几天我们就有重磅消息,但现在还不能讲,嘿嘿。”
2013年4月9日,中国最大的租车公司——神州租车的董事长,在采访一开始就跟《商界》记者卖了个关子。他深吸了一口烟,笑得有些狡黠,很有香港老电影里一代大亨的范儿。
采访一周后,神州租车宣布与全球租车巨头赫兹公司进行战略合作,赫兹作为战略投资者,获得神州租车20%的股份。强强联手,震撼业界。陆正耀终于可以长舒一口气。随之发泄出来的,是压抑在他心中一年多来的郁闷。
郁闷,是因为“枪打出头鸟”。
自2010年8月获得联想控股1 2亿元投资后,神州租车的规模从800辆猛增至5万辆,甩开业界第二的一嗨租车足足4万辆。然而2012年,明枪暗箭砰砰砰地打在这个业界霸主身上——先是上半年撞上了lPO市场的闸门,再是下半年掉进了负面报道的泥潭。
资金吃紧、负债高企、服务猫腻……面对甚嚣尘上的种种传言,一贯信奉“走自己的路,让别人去说”的陆正耀。最初选择置之不理。直到传言愈演愈烈,聚集成一个“超速扩张又超速灭亡”的负面印象。
实际上,乱枪打中的,已不仅是“出头鸟”。更是行业秩序。一位企业界的朋友找到陆正耀说,被逼到这个份上。你不能再独善其身了,必须还击!
还击,本不是陆的风格。计算机专业出身的他。更习惯于按预定程序走好自己的路。5年前,他成立神州出租车。试图按规模化的路径来改变行业;如今,行业是变了,但他也被行业改变。
2012年年末,他用微博一连发出6张“愤怒的老陆”系列海报:“我低的是价格,你低的是人品”、“再责的切糕,也救不了你的节操”、“带着你的水军,去收复钓鱼岛吧”……这是还击,亦是无奈。
无奈。其实是在这个竞争激烈得令人窒息的红海时代,一个企业家对于得与舍,快与慢,以及变与不变的纠结——你要想改变世界,必先向世界妥协。
上篇·时运
躺着也中枪的lPO
时间回到一年前。
2012年4月,经过了十几个小时的长途飞行,陆正耀拖着几个沉重的箱子,回到了位于望京的神州租车总部。箱子里面全都装着厚厚的上市申请材料。一个多月来,从北京到香港再到纽约,陆正耀一次次地做路演,不厌其烦地回答投资者们大同小异的问题。
对于这次赴美冲刺“中国租车第一股”,陆正耀原本期望很高。一是因为神州租车的效仿对象——赫兹和安飞士,是美国著名的租车巨头,这样的榜样很容易让神州租车获得美国投资者们的青睐;二是由于春节期间市场需求猛增,2012年第一季度神州租车实现了盈利,净利润530万元。
但是,天意弄人。中国概念股涉嫌造假事件东窗事发,神州租车躺着也中了枪。即使揣着一个“中国规模最大的租车公司”的诱人故事,还把预期3亿多美元的融资额降低至1.58亿美元。陆正耀还是遭到了投资者们的冷遇——路演结束后,仅获得一半的认购。
一位美国基金经理直言不讳地告诉陆正耀:“中国公司都会讲一个好故事,但后来几乎很少将其变成现实。”此时,摆在陆眼前的事实是,如果勉强上市,神州租车很可能成为垃圾股,更无法达到预期的融资目标。
时运不济。经过三天三夜的权衡,陆正耀和联想控股旗下君联资本董事总经理刘二海,在美国承销投行的办公室里做出决定——放弃IPO。
回到北京,陆正耀身心俱疲。更令他透不过气的是,就在神州租车筹备上市之时,恶意中伤的子弹开始流窜。有人抓住神州租车一些异于一般行业的财务数据,大肆散布其负面信息,比如高负债率。
“负债实际是一种能力,最重要的是银行对企业的信用评级。租车本来就是一个高负债的行业。美国的赫兹和安飞士负债率分别是85%和95%,更何况我们前期更需要债务来拉动。当时我们95.8%的负债率,其实很正常啊!”
正不正常,已经不能用行业规律来考量。
实际上,以神州和一嗨为代表的新兴租车企业,成立也不过五六年。对于不少人来说,其租车模式还是一种带着陌生感的新事物,更别说潜在的行业规律。这样一来,公众就很容易被有失偏颇的传言所蒙蔽。
但是,对于折戟IPO后的神州租车,首先要向公众交代的还不是“正不正常”的问题,而是“还行不行”的问题。
当初权衡是否勉强上市时,陆正耀与刘二海便商定:与其逆风上市,不如老老实实地兑现招股说明书上的承诺,即到2012年年底将出租率提高到近70%,负债率降低到70%。将好故事先落地一部分,以赢回投资者们的信心。
其一是出租率。2012年5月3日,在宣布停止IPO后的第八天,陆正耀一口气免掉了“停运损失费”和“贬值损失费”两个收费名目。虽然保险公司会承担大部分维修费,但发生事故后繁重的赔偿负担,成了导致客户不情愿租车的关键因素之一。
比如一客户,租车时发生比较严重事故,需要维修费4万元,维修时间一周。按行业常规,除了4万元的维修费外,该客户还要支付由于维修而停运一周的“停运损失费”大约2000元。此外车辆由于大修而加速贬值,“贬值损失费”按维修费的20%计算约为8000元,也由客户承担。神州租车免除这“两费”,就等于为客户一共免除了约1万元的赔偿金。
为客户免去了赔偿金,损失只能由企业来承担。据测算,取消“两费”将每年给神州租车增加1000万元左右的成本。陆正耀的这一举动,震动了行业,让“神州租车上市受挫资金紧张”的传言不攻自破。
其二是负债率。2012年7月,陆正耀的好友华兴资本董事总经理杜永波,为神州租车带来了援军——美国华平投资的2亿美元。这一恰到好处的雪中送炭,其实早有伏笔。
早在2010年,杜永波便将陆正耀介绍给了华平中国区董事总经理黎辉。虽然当时出于种种原因,陆正耀最终选择了联想,但神州租车却引得了华平的长期关注,私下里黎辉与陆正耀也成为了好朋友。 华平的2亿美元,使神州租车的负债率降至71%,几乎达到了招股说明书中承诺的70%。而截至2012年底,其出租率也超过60%。
“命运就是这么有趣。我们为了上市融到1亿多美金。弄得心力交瘁,最后才发现,可以从老朋友那里,融到更多的钱。”
这确宴很有趣——就像一个神秘的方程式,某一个变量的改变,都会导致结果的不同。比如10年前,陆正耀本想做一个汽车服务俱乐部,但最终在他手上做大的,却是一个租车企业。
车轮上的UAA
时间再回到十年前。
陆正耀属于中关村第二代创业者。1994年他辞去公职和几个同学一起,来到中关村代理阿尔卡特和朗讯的产品时。柳传志的联想集团已经在香港上市。不过,陆算是赶上了通讯产品市场兴起的好时机,凭借技术背景和销售能力。他的代理业务很快做大,鼎盛时期公司拥有几百名员工和几个亿的年销售额。
但是,陆正耀没能逃过代理商的宿命。“你做小了,厂家根本看不上你,你做大了,厂家就会限制你。”时至2004年,通讯产品市场竞争已里白热化,在利润本就日渐微薄的情况下,员工面对客户的各种招待费、关系费更是压得陆喘不过气来。“到了最后,一个项目做下来,根本不见赚钱甚至还亏损。”
最终,他以近千万美元的价格,将自己创立10年的通讯代理公司卖掉。虽然这第一次创业以卖掉公司告终,但却为他积累下了充裕的资金和核心创业团队。
在卖掉公司的同时,陆正耀和团队一连考察了传媒、房地产等诸多行业,希望给自己的未来找一个方向。挑来挑去,最打动他们的,是当时正在兴起的汽车服务业。
一次,移民加拿大的陆正耀在高速路上开车抛了锚。他一个电话打给从事汽车服务的美国AAA公司,AAA很快派来了救援车辆,其无微不至的服务更令他印象深刻。
当时正是中国汽车市场爆发之时,2002年国内轿车市场增速达到惊人的50%,这必然拉动汽车服务市场的增长。而在北美的这次偶然遭遇,让陆一下子想到将AAA的模式引入国内。这种“舶来模式”的创业方式,亦是诸多海归派创业者的不二之选。
实际上,国内最早模仿AAA的是简称为CAA的大陆救援。这家由澳洲保险集团投资的汽车救援公司,早在1995年就进入国内市场。但是,与北美市场不同,国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度,建立了授权4S店。车主在100多公里范围内,总能找到自己车辆品牌的4S店,并获得救援服务。
这样一来,CAA就显得多余。然而即便如此。陆正耀仍然横下一条心,将AAA模式引入国内成立了UAA。只不过与CAA不同的是,他采取了一种变通的方式——做汽车服务业的携程,即在前端大量发展会员,在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务,UAA获取佣金收入。
2005年8月8日,UAA正式成立。陆正耀一上来就用铺天盖地的广告海量吸引会员,仅北京市场一年就砸下几千万元的广告费。而UAA效仿携程的轻资产运作模式,大受资本追捧。成立一年后,陆接受了联想投资、美国CCAS和KPCB基金总共2200万美元的投资。
当时,联想投资的刘二海对UAA亦寄予厚望。尽管获取佣金的盈利点还不清晰,陆刘二人仍然坚持“先开枪后瞄准”,只要快速发展会员数量,盈利点自然会显现出来。短短一年多时间,UAA生猛地拿下了200万会员。
“当时任何时候在马路上,都能看到后面贴着UAA标志的汽车。说明我们对于客户是有价值的。”陆正耀如是回忆UAA当初的兴盛。
中篇·妥协
“不成功”不是失败
UAA的确深受有车族的欢迎。但是,坐拥200万会员的陆正耀,发现根本无法向后端收取佣金。
跟携程后端面对的机票和酒店不一样,UAA面对的4s店和维修站鱼龙混杂,佣金要不被转嫁给客户,要么店家用劣质服务以次充好。
归根结底,携程对应的差旅业务,大多是异地客源,酒店与客户之间存在很大的信息不对称,这就极为依赖携程平台。但UAA对应的汽车服务,大多是本地客源,4S店和维修站的客情关系相对稳定,其对于UAA这个平台并没有强需求。
迟迟找不到盈利点的陆正耀,不得不妥协于构想与现实之间的差距。
2007年初,UAA宣告开始转型——这算是失败吗?若按照原本的构想,这的确是一个因为无法盈利而失败的商业模式。但若换一个角度呢?至少还有200万会员啊。
此时,陆正耀与刘二海都在思考一个同样的问题:如何把200万会员落地并盈利?半年后,他找到了答案——租车。
实际上,2007年正是国内租车市场的拐点。此前的传统租车业务,需要客户提供身份证、户口本和公司营业执照等一系列证件,以及用相关资产作为抵押担保。如此繁琐的租赁程序。使传统租车业务难以在大众消费市场铺开。
而2007年,二代身份证和银行信用卡的普及,使得租车公司能够通过电子化程序,在极大简化租赁程序的同时,严格防范客户的道德风险。加上考到驾驶证而还未买车的“本本族”越来越多。这就意味着海外通行的免担保免押金、只需出示“两证一卡”的“赫兹租车模式”,在国内生根的条件已经成熟。
更有说服力的是,赫兹的租车模式,已经在国内市场被粤商何伟军验证。2006年他效仿赫兹创办至尊租车,并在当年12月获得了海纳亚洲500万美元的投资。
此时,对于转型做租车,在海外生活过、深知赫兹租车模式的陆正耀已是迫不及待。UAA的200多万会员,正好为租车业务打下了坚实的会员基础。“切换一个频道,UAA就不能算失败,最多只是不成功。你知道三星这么牛,最初是做什么的?生产面条的啊。”
但是,陆正耀的股东们却发生了分歧。
UAA属于轻资产运作的项目,而租车需要大规模购买车辆,属于重资产运作。风险投资者显然更喜欢前者。董事会上,美国CCAS和KPCB基金坚决表示不愿意转型。 陆正耀难得地当场急了:“不转型哪有前景啊?必须转!你们慢慢去研究清楚,没关系,我先自己掏腰包来做。”
所幸,联想投资的刘二海站在了陆正耀这边。“跟海外投资者单纯的财务投资不同,联想投进来后,一方面放手让我们独立运营,另一方面会分享一些产业经验,一起研究租车的商业模式究竟是怎样,怎样来转型。”这样的合作也为后来神州租车加入联想控股奠定了基础。
2007年8月,陆正耀拿出5000万元启动神州租车。一方面神州租车与UAA以两套班子各自独立运作,另一方面,神州租车跟UAA旗下的220万会员和3800个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告,租车用户也可以成为UAA的会员。
2007年12月,神州租车正式宣布在全国11个重点城市同时开业,旗下车队规模为300多辆。半年后又扩张至30个城市,600多辆车的规模。与此同时,陆用事实说服了美国CCAS和KPCB基金。“风险投资总是比较保守嘛,他们真的观察了几个月,后来神州租车站稳了,他们也就把UAA合并过来了。”
公司是谁的?
一入江湖深似海。租车业其实是一个非常烧钱的行业,神州租车第一批车买下来,5000万元的启动资金就已所剩无几。
2008年年中,按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开,再往里面加车”的发展策略,神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络,员工也相应增至近千人。万事俱备只欠东风。接下来就急需巨额资金购买车辆。
陆正耀找到华兴资本合伙人杜永波,希望启动新一轮融资。可是,重资产运作的租车需要资金规模大,融资门槛较高,过程也比一股风险投资复杂,加上当时正值北京奥运热潮,各方资源都向奥运会倾斜,神州阳车的融资计划便搁置下来。
然而,等到奥运会结束后,陆正耀又一头撞上了全球金融危机,各大投资机构纷纷捂紧钱袋。“整个公司场面已经撑起来了,没有资金不就等于被釜底抽薪了吗?”
陆正耀急得如热锅上的蚂蚁,不得不跟着杜永波四处找投资人。从2008年10月到2010年6月份,两人找了近百家投资机构,每次一见面对方都说:嗯!好公司,好模式。然后呢?然后就是一大堆问题。
“每到一个地方,就好像我把衣服脱光了让大家看。转来转去,有的说我屁股大,有的说我腰杆粗,最后觉得我哪儿都不行……”有趣的是,后来联想控股入主神州租车,不少投资人反过来找到陆说:哎呀!其实我们对你们很感兴趣……能不能跟投一点啊?
锦上添花不如雪中送炭。就在陆的融资计划最终竹篮打水一场空,神州租车的资金链紧绷至极之际,联想投资刘二海提供的一笔1000万美元的过桥贷款,终于把陆正耀从资金链断裂的深渊中拉了上来。
即便如此,陆正耀还是不得不砍掉成本过冬。比如将办公室从国贸搬到望京,租金成本降低一半。比如,裁掉市场、公关、人事和行政等非核心部门的大部分人员,只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员。员工数量从900多人锐减至400多人。
为了保证核心团队士气不受裁员的影响,陆正耀在公司内部举行读书会,让大家读一些财经管理类的书籍,然后一起结合公司自身的情况讨论。后来大家渐渐达成共识:这次阶段性的困难熬过去就好了。
“当时我们还搞爬楼比赛,28楼啊,第一名只用了3分多钟。我当时也很牛,只用5分多钟。现在不行了,15分钟都爬不上去。这样看来当时我们核心团队,其实还是很有战斗力的。”
这样的煎熬一直持续到2010年6月,金融危机减退。资本市场逐步回暖,杜永波带来了华平等几家国际PE的投资方案。
就在这个节点上,联想控股也抛来了橄榄枝。按照柳传志的战略规划,联想控股将通过投资带动产业发展,最终实现整体上市。新兴的现代服务业正是其重点投资领域,2008年投资的第三方支付企业拉卡拉便是一例。
此时,摆在陆正耀面前有两种选择:一是保证自己大股东地位,跟国际PE合作,融资数千万美元,两三年后冲上市或再做股权融资;二是加入联想系,让联想控股成为公司的大股东。
陆正耀深知:单纯的股权融资并不能完全解决租车企业对资金的渴求。“一亿元的融资算大数目了吧,也不过就是增加1000辆车。花光了还得拿股权去找新的投资者。”而加入联想系,则不仅可以获得真金白银,还可以依托联想控股。在融资方面产生杠杆效应,获得银行的大额授信,且贷款成本也相对较低。
更有利的一个条件是,从当初的UAA到转型做神州租车,再到渡过金融危机,联想投资的刘二海给予了陆正耀极大的支持,两家早已建立了默契合作的基础。
要不要让出大股东的位置?对于一手创办神州租车的陆正耀来说,这样一个令人纠结的抉择,其实是一场自己与自己的心理战斗。
“天下没有免费午餐的啊。你要想发展得更好更快,就必须依靠更有力的帮助,但商业上哪有自给的呢?你必须有所取舍。更何况一个企业做大了,就不再是你一个人的了,而是团队、股东乃至社会的。你没办法全部抓住啊。”
2010年8月8日,神州租车宣布获得联想控股12亿元股权加债权的投资,联想控股成为公司大股东,持有超过60%的股权。同时,陆正耀继续担任董事长兼CEO,其团队拥有独立经营权,而联想控股的朱立南和刘二海出任董事。
陆正耀的这一次“妥协”,彻底改变了国内租车业的大格局。
下篇·质变
神州速度
2010年,租车行业的竞争时差,仅剩18天。
8月26日,继神州租车宣布获得联想的12个亿后。一嗨租车宣布获得高盛领投的第三轮融资7000万美元。
资本搅动了激烈的行业竞争。神州在机场开出一个柜台,一嗨必然紧跟杀到,两家抢的是商旅人士这一核心客户群;一嗨推出日租99元的乐驰,而神州祭起日租68元的凯越,两家斗的是价格屠刀的锋利;一嗨请来当红女星姚晨代言,而神州则找到更具争议的陈冠希…… 其实,神州一嗨高手过招,伤及的是“租金过高、手续复杂”的传统租车业务。面对越来越小的生存空间,传统租车企业选择了浑水摸鱼。这样一来,竞争就不仅仅是贴身肉搏,还有乱枪与暗箭齐发,神州一嗨双双中枪。
而在一系列黑公关的表述中,神州租车几乎成了一个不惜高负债率、资金链紧张,也要赔本赚吆喝,以低价搅乱市场的搅局者。
是不是搅局者?还是回归这个行业的内生逻辑。
加入联想系后,陆正耀一边砸下近亿元,通过分众等渠道进行广告轰炸;一边斥巨资大量购车。短短半年间,神州租车不仅知名度暴涨。而且车队规模从700辆猛地增至8000辆。
如此令人咂舌的速度背后,陆正耀似乎也没有其他选择。说到底,租车业就是一个规模经济,即规模越大。成本越低。比如最核心的采购成本和折旧成本。神州租车是耍在前端通过广告轰炸,形成品牌拉动力,在后端通过扩大规模,进而形成成本优势,最终彻底甩开行业其他竞争对手。
由于采购量大,神州租车面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型,神州10万元不到就能买到。“我买6000辆,跟你买600辆,价格肯定会不一样吧。”
而使用一年后,这种车型在二手车市场的价格约为8万元。神州10万元买进,一年后8万元卖出,其中2万元就是一年的折旧成本。很明显,采购成本越低,折旧成本自然就越低。业界的折旧成本约为30%,而神州租车则低至20%。
又比如营销成本。陆曾算过一笔账:通常情况下,一辆车一年的收入最多四五万元。如果车队规模为1万辆,向市场投入2亿的营销费用,平均每辆车就是2万元的营销成本。而如果车队规模增至两万辆,每辆车的营销成本就会降至1万元。
另外,运营和行政等各种成本,同样可以通过规模效应递减;而通过规模化获得低成本的路径,可以使得租车更便利、更便宜。
在便利性上,至今神州租车建立了5万辆车,覆盖66个城市的租车网络,只要年满18岁,有驾照和信用卡,任何人在任何地方都可以租到车。而在价格上,神州在2010年时,某款中级车的每天成本近400元,每天租金约400多元。如今每天成本降至120元左右,每天租金也降至150元左右,而同行价格在200元以上。
这样一来,便促使更多的人选择神州租车,进而又反过来拉动规模扩张,形成良性循环式发展。2012年,神州租车每天新增会员1800人,比2011年翻了一倍。
逻辑链条至此,有必要回到原点。当初,陆正耀加入联想系,看中的就是其带来的金融杠杆效应,加上2012年获得华平2亿美元的投资后,新增了50亿元银行授信。至今,神州租车可动用的银行授信超过100亿元,且利率低至5%,远少于行业平均的12%。
这种高杠杆率的融资模式,使得神州租车的规模化速度,大大领衔业界其他仅靠财务投资的同行。按陆自己的话说。正是“联想让我们从死人堆里爬出来,扛着大炮往前冲。”
魔鬼在细节里
规模化就够了吗?
一个来自第一线的细节是:车辆油箱往往在油表满格后,还可以加40元左右的汽油,加油站的机器才停止加油。神州租车按这个标准加满油给客户,但客户还车时却往往只加到油表刚刚满格。这就存在40元的隐眭成本。
一辆车出租一次就增加40元,那五万辆车出租N次呢?一且规模化,魔鬼就在细节里。
2011年1月,在神州租车车队规模暴增10倍后,陆正耀专门召集全国各个公司1000名骨干,到中部城市武汉开会。主旨要求公司各个部门与各个网点,从上往下平行推进精细化管理。
一个例子是,租车网络的大脑——IT数据部门。以前IT系统在几百辆车中搜索,速度还比较快。但突然增加10倍,甚至到后来增加100倍后,老的系统就跑不动了,后台找一辆车都需要等上十几秒,前端客户的等待时间则更长。
为了升级IT系统,陆正耀请来诸如IBM这样的专业公司。不料,美国IT专家飞过来一看,径直打了退堂鼓。
原来,中国租车的网络要比美国复杂百倍。纽约一个机场租车门店,就拥有3000辆车,足以辐射半个城市。但按照中国的实际情况,只能将3000辆车分解到散布于城市里的10多个门店里,每个门店辐射一小片区域。这样一来,各个门店之间取车还车的调度,纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂,大幅增加了IT系统的运算量。
更难的是,由于中国城市里停车位愈加有限,神州租车一个400辆车地门店,往往只有80个停车位。这就要求IT数据系统,通过精准的预测和调整,能保证320辆以上的车在租。
美国专家搞不定,适得计算机专业出身的陆正耀,只得召集自己的团队埋头研发。而这更需要与细节作战。
比如,此前为了防范客户道德风险,神州在网上设置了四五步会员注册流程,以获得更多的有效信息。而陆正耀仔细研究后发现,很多人在网上注册时,觉得一步不错,两步还行,第三步很烦,第四步就放弃了。于是,他找到IT数据团队,硬是将注册流程减少至两步:一个电话号码和一个身份证就行了。
最终,神州租车自主研发的IT数据系统,完全跟上了规模化的速度。如今5万辆车,前端客户花一秒钟就能搜出结果。
2013年初,陆正耀意识到,要真正实现精细化管理,就必须打通产业链上各个环节,将更多的资源掌握在自己手中。首当其冲的两个环节,就是二手车和维修站。
按照行业规则,车龄基本在3年左右的车辆,才会转为二手车变卖。但陆正耀开先河地提出“准新车”概念,即车辆在18个月以内、行驶里程少于4万公里,无大事故且有完整的维保记录。照此标准,神州所有车辆的车龄都将被控制在一年半内,此后就转为“准新车”变卖。
为此,陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统,跨过中间环节直接在二手车市场销售。按照他的计划,2013年神州将再增加4万辆新车,同时卖掉2万辆“准新车”,在加速整个车辆周转期的同时,进一步降低新车采购成本。
与此同时,陆正耀拿出4000万元,在全国各大城市收购了18个维修厂,以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是:以目前的5万辆车,一年维修预算约为5个亿。按照汽修行业30%的利润率来算,若转到自己的维修厂,便能省下1个多亿的净利润。
更重要的是,自己建立维修厂,不但在维修质量上有保障。而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况,还能大幅缩短维修时间,提高维修效率,进而提高车辆的出租效率。
由此,神州租车将逐渐形成一个“采购一运营一维修一二手车交易”的产业闭环,不但能够掌控全局,将精细化管理进行到底,还能巩固成本优势。
然而,这还远远不够。据统计,中国租车市场的车队规模,将从2011年的21,5万辆,增至2015年的42,9万辆。陆正耀的目标很清楚:2015年,10万辆。
——2013年4月16日,距采访一周后,电话那边的陆正耀兴奋地对记者说:“你看啊。命运是不是很有趣。当初我们学赫兹,现在师傅成伙伴了!”
这个周末,44岁的陆正耀特地来到北京工体的中超赛场,跟周围的铁杆球迷一起,整整呐喊了90分钟。万众瞩目的球场上,神州租车赞助中超联赛的广告牌,显得格外醒目。
2013年4月9日,中国最大的租车公司——神州租车的董事长,在采访一开始就跟《商界》记者卖了个关子。他深吸了一口烟,笑得有些狡黠,很有香港老电影里一代大亨的范儿。
采访一周后,神州租车宣布与全球租车巨头赫兹公司进行战略合作,赫兹作为战略投资者,获得神州租车20%的股份。强强联手,震撼业界。陆正耀终于可以长舒一口气。随之发泄出来的,是压抑在他心中一年多来的郁闷。
郁闷,是因为“枪打出头鸟”。
自2010年8月获得联想控股1 2亿元投资后,神州租车的规模从800辆猛增至5万辆,甩开业界第二的一嗨租车足足4万辆。然而2012年,明枪暗箭砰砰砰地打在这个业界霸主身上——先是上半年撞上了lPO市场的闸门,再是下半年掉进了负面报道的泥潭。
资金吃紧、负债高企、服务猫腻……面对甚嚣尘上的种种传言,一贯信奉“走自己的路,让别人去说”的陆正耀。最初选择置之不理。直到传言愈演愈烈,聚集成一个“超速扩张又超速灭亡”的负面印象。
实际上,乱枪打中的,已不仅是“出头鸟”。更是行业秩序。一位企业界的朋友找到陆正耀说,被逼到这个份上。你不能再独善其身了,必须还击!
还击,本不是陆的风格。计算机专业出身的他。更习惯于按预定程序走好自己的路。5年前,他成立神州出租车。试图按规模化的路径来改变行业;如今,行业是变了,但他也被行业改变。
2012年年末,他用微博一连发出6张“愤怒的老陆”系列海报:“我低的是价格,你低的是人品”、“再责的切糕,也救不了你的节操”、“带着你的水军,去收复钓鱼岛吧”……这是还击,亦是无奈。
无奈。其实是在这个竞争激烈得令人窒息的红海时代,一个企业家对于得与舍,快与慢,以及变与不变的纠结——你要想改变世界,必先向世界妥协。
上篇·时运
躺着也中枪的lPO
时间回到一年前。
2012年4月,经过了十几个小时的长途飞行,陆正耀拖着几个沉重的箱子,回到了位于望京的神州租车总部。箱子里面全都装着厚厚的上市申请材料。一个多月来,从北京到香港再到纽约,陆正耀一次次地做路演,不厌其烦地回答投资者们大同小异的问题。
对于这次赴美冲刺“中国租车第一股”,陆正耀原本期望很高。一是因为神州租车的效仿对象——赫兹和安飞士,是美国著名的租车巨头,这样的榜样很容易让神州租车获得美国投资者们的青睐;二是由于春节期间市场需求猛增,2012年第一季度神州租车实现了盈利,净利润530万元。
但是,天意弄人。中国概念股涉嫌造假事件东窗事发,神州租车躺着也中了枪。即使揣着一个“中国规模最大的租车公司”的诱人故事,还把预期3亿多美元的融资额降低至1.58亿美元。陆正耀还是遭到了投资者们的冷遇——路演结束后,仅获得一半的认购。
一位美国基金经理直言不讳地告诉陆正耀:“中国公司都会讲一个好故事,但后来几乎很少将其变成现实。”此时,摆在陆眼前的事实是,如果勉强上市,神州租车很可能成为垃圾股,更无法达到预期的融资目标。
时运不济。经过三天三夜的权衡,陆正耀和联想控股旗下君联资本董事总经理刘二海,在美国承销投行的办公室里做出决定——放弃IPO。
回到北京,陆正耀身心俱疲。更令他透不过气的是,就在神州租车筹备上市之时,恶意中伤的子弹开始流窜。有人抓住神州租车一些异于一般行业的财务数据,大肆散布其负面信息,比如高负债率。
“负债实际是一种能力,最重要的是银行对企业的信用评级。租车本来就是一个高负债的行业。美国的赫兹和安飞士负债率分别是85%和95%,更何况我们前期更需要债务来拉动。当时我们95.8%的负债率,其实很正常啊!”
正不正常,已经不能用行业规律来考量。
实际上,以神州和一嗨为代表的新兴租车企业,成立也不过五六年。对于不少人来说,其租车模式还是一种带着陌生感的新事物,更别说潜在的行业规律。这样一来,公众就很容易被有失偏颇的传言所蒙蔽。
但是,对于折戟IPO后的神州租车,首先要向公众交代的还不是“正不正常”的问题,而是“还行不行”的问题。
当初权衡是否勉强上市时,陆正耀与刘二海便商定:与其逆风上市,不如老老实实地兑现招股说明书上的承诺,即到2012年年底将出租率提高到近70%,负债率降低到70%。将好故事先落地一部分,以赢回投资者们的信心。
其一是出租率。2012年5月3日,在宣布停止IPO后的第八天,陆正耀一口气免掉了“停运损失费”和“贬值损失费”两个收费名目。虽然保险公司会承担大部分维修费,但发生事故后繁重的赔偿负担,成了导致客户不情愿租车的关键因素之一。
比如一客户,租车时发生比较严重事故,需要维修费4万元,维修时间一周。按行业常规,除了4万元的维修费外,该客户还要支付由于维修而停运一周的“停运损失费”大约2000元。此外车辆由于大修而加速贬值,“贬值损失费”按维修费的20%计算约为8000元,也由客户承担。神州租车免除这“两费”,就等于为客户一共免除了约1万元的赔偿金。
为客户免去了赔偿金,损失只能由企业来承担。据测算,取消“两费”将每年给神州租车增加1000万元左右的成本。陆正耀的这一举动,震动了行业,让“神州租车上市受挫资金紧张”的传言不攻自破。
其二是负债率。2012年7月,陆正耀的好友华兴资本董事总经理杜永波,为神州租车带来了援军——美国华平投资的2亿美元。这一恰到好处的雪中送炭,其实早有伏笔。
早在2010年,杜永波便将陆正耀介绍给了华平中国区董事总经理黎辉。虽然当时出于种种原因,陆正耀最终选择了联想,但神州租车却引得了华平的长期关注,私下里黎辉与陆正耀也成为了好朋友。 华平的2亿美元,使神州租车的负债率降至71%,几乎达到了招股说明书中承诺的70%。而截至2012年底,其出租率也超过60%。
“命运就是这么有趣。我们为了上市融到1亿多美金。弄得心力交瘁,最后才发现,可以从老朋友那里,融到更多的钱。”
这确宴很有趣——就像一个神秘的方程式,某一个变量的改变,都会导致结果的不同。比如10年前,陆正耀本想做一个汽车服务俱乐部,但最终在他手上做大的,却是一个租车企业。
车轮上的UAA
时间再回到十年前。
陆正耀属于中关村第二代创业者。1994年他辞去公职和几个同学一起,来到中关村代理阿尔卡特和朗讯的产品时。柳传志的联想集团已经在香港上市。不过,陆算是赶上了通讯产品市场兴起的好时机,凭借技术背景和销售能力。他的代理业务很快做大,鼎盛时期公司拥有几百名员工和几个亿的年销售额。
但是,陆正耀没能逃过代理商的宿命。“你做小了,厂家根本看不上你,你做大了,厂家就会限制你。”时至2004年,通讯产品市场竞争已里白热化,在利润本就日渐微薄的情况下,员工面对客户的各种招待费、关系费更是压得陆喘不过气来。“到了最后,一个项目做下来,根本不见赚钱甚至还亏损。”
最终,他以近千万美元的价格,将自己创立10年的通讯代理公司卖掉。虽然这第一次创业以卖掉公司告终,但却为他积累下了充裕的资金和核心创业团队。
在卖掉公司的同时,陆正耀和团队一连考察了传媒、房地产等诸多行业,希望给自己的未来找一个方向。挑来挑去,最打动他们的,是当时正在兴起的汽车服务业。
一次,移民加拿大的陆正耀在高速路上开车抛了锚。他一个电话打给从事汽车服务的美国AAA公司,AAA很快派来了救援车辆,其无微不至的服务更令他印象深刻。
当时正是中国汽车市场爆发之时,2002年国内轿车市场增速达到惊人的50%,这必然拉动汽车服务市场的增长。而在北美的这次偶然遭遇,让陆一下子想到将AAA的模式引入国内。这种“舶来模式”的创业方式,亦是诸多海归派创业者的不二之选。
实际上,国内最早模仿AAA的是简称为CAA的大陆救援。这家由澳洲保险集团投资的汽车救援公司,早在1995年就进入国内市场。但是,与北美市场不同,国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度,建立了授权4S店。车主在100多公里范围内,总能找到自己车辆品牌的4S店,并获得救援服务。
这样一来,CAA就显得多余。然而即便如此。陆正耀仍然横下一条心,将AAA模式引入国内成立了UAA。只不过与CAA不同的是,他采取了一种变通的方式——做汽车服务业的携程,即在前端大量发展会员,在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务,UAA获取佣金收入。
2005年8月8日,UAA正式成立。陆正耀一上来就用铺天盖地的广告海量吸引会员,仅北京市场一年就砸下几千万元的广告费。而UAA效仿携程的轻资产运作模式,大受资本追捧。成立一年后,陆接受了联想投资、美国CCAS和KPCB基金总共2200万美元的投资。
当时,联想投资的刘二海对UAA亦寄予厚望。尽管获取佣金的盈利点还不清晰,陆刘二人仍然坚持“先开枪后瞄准”,只要快速发展会员数量,盈利点自然会显现出来。短短一年多时间,UAA生猛地拿下了200万会员。
“当时任何时候在马路上,都能看到后面贴着UAA标志的汽车。说明我们对于客户是有价值的。”陆正耀如是回忆UAA当初的兴盛。
中篇·妥协
“不成功”不是失败
UAA的确深受有车族的欢迎。但是,坐拥200万会员的陆正耀,发现根本无法向后端收取佣金。
跟携程后端面对的机票和酒店不一样,UAA面对的4s店和维修站鱼龙混杂,佣金要不被转嫁给客户,要么店家用劣质服务以次充好。
归根结底,携程对应的差旅业务,大多是异地客源,酒店与客户之间存在很大的信息不对称,这就极为依赖携程平台。但UAA对应的汽车服务,大多是本地客源,4S店和维修站的客情关系相对稳定,其对于UAA这个平台并没有强需求。
迟迟找不到盈利点的陆正耀,不得不妥协于构想与现实之间的差距。
2007年初,UAA宣告开始转型——这算是失败吗?若按照原本的构想,这的确是一个因为无法盈利而失败的商业模式。但若换一个角度呢?至少还有200万会员啊。
此时,陆正耀与刘二海都在思考一个同样的问题:如何把200万会员落地并盈利?半年后,他找到了答案——租车。
实际上,2007年正是国内租车市场的拐点。此前的传统租车业务,需要客户提供身份证、户口本和公司营业执照等一系列证件,以及用相关资产作为抵押担保。如此繁琐的租赁程序。使传统租车业务难以在大众消费市场铺开。
而2007年,二代身份证和银行信用卡的普及,使得租车公司能够通过电子化程序,在极大简化租赁程序的同时,严格防范客户的道德风险。加上考到驾驶证而还未买车的“本本族”越来越多。这就意味着海外通行的免担保免押金、只需出示“两证一卡”的“赫兹租车模式”,在国内生根的条件已经成熟。
更有说服力的是,赫兹的租车模式,已经在国内市场被粤商何伟军验证。2006年他效仿赫兹创办至尊租车,并在当年12月获得了海纳亚洲500万美元的投资。
此时,对于转型做租车,在海外生活过、深知赫兹租车模式的陆正耀已是迫不及待。UAA的200多万会员,正好为租车业务打下了坚实的会员基础。“切换一个频道,UAA就不能算失败,最多只是不成功。你知道三星这么牛,最初是做什么的?生产面条的啊。”
但是,陆正耀的股东们却发生了分歧。
UAA属于轻资产运作的项目,而租车需要大规模购买车辆,属于重资产运作。风险投资者显然更喜欢前者。董事会上,美国CCAS和KPCB基金坚决表示不愿意转型。 陆正耀难得地当场急了:“不转型哪有前景啊?必须转!你们慢慢去研究清楚,没关系,我先自己掏腰包来做。”
所幸,联想投资的刘二海站在了陆正耀这边。“跟海外投资者单纯的财务投资不同,联想投进来后,一方面放手让我们独立运营,另一方面会分享一些产业经验,一起研究租车的商业模式究竟是怎样,怎样来转型。”这样的合作也为后来神州租车加入联想控股奠定了基础。
2007年8月,陆正耀拿出5000万元启动神州租车。一方面神州租车与UAA以两套班子各自独立运作,另一方面,神州租车跟UAA旗下的220万会员和3800个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告,租车用户也可以成为UAA的会员。
2007年12月,神州租车正式宣布在全国11个重点城市同时开业,旗下车队规模为300多辆。半年后又扩张至30个城市,600多辆车的规模。与此同时,陆用事实说服了美国CCAS和KPCB基金。“风险投资总是比较保守嘛,他们真的观察了几个月,后来神州租车站稳了,他们也就把UAA合并过来了。”
公司是谁的?
一入江湖深似海。租车业其实是一个非常烧钱的行业,神州租车第一批车买下来,5000万元的启动资金就已所剩无几。
2008年年中,按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开,再往里面加车”的发展策略,神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络,员工也相应增至近千人。万事俱备只欠东风。接下来就急需巨额资金购买车辆。
陆正耀找到华兴资本合伙人杜永波,希望启动新一轮融资。可是,重资产运作的租车需要资金规模大,融资门槛较高,过程也比一股风险投资复杂,加上当时正值北京奥运热潮,各方资源都向奥运会倾斜,神州阳车的融资计划便搁置下来。
然而,等到奥运会结束后,陆正耀又一头撞上了全球金融危机,各大投资机构纷纷捂紧钱袋。“整个公司场面已经撑起来了,没有资金不就等于被釜底抽薪了吗?”
陆正耀急得如热锅上的蚂蚁,不得不跟着杜永波四处找投资人。从2008年10月到2010年6月份,两人找了近百家投资机构,每次一见面对方都说:嗯!好公司,好模式。然后呢?然后就是一大堆问题。
“每到一个地方,就好像我把衣服脱光了让大家看。转来转去,有的说我屁股大,有的说我腰杆粗,最后觉得我哪儿都不行……”有趣的是,后来联想控股入主神州租车,不少投资人反过来找到陆说:哎呀!其实我们对你们很感兴趣……能不能跟投一点啊?
锦上添花不如雪中送炭。就在陆的融资计划最终竹篮打水一场空,神州租车的资金链紧绷至极之际,联想投资刘二海提供的一笔1000万美元的过桥贷款,终于把陆正耀从资金链断裂的深渊中拉了上来。
即便如此,陆正耀还是不得不砍掉成本过冬。比如将办公室从国贸搬到望京,租金成本降低一半。比如,裁掉市场、公关、人事和行政等非核心部门的大部分人员,只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员。员工数量从900多人锐减至400多人。
为了保证核心团队士气不受裁员的影响,陆正耀在公司内部举行读书会,让大家读一些财经管理类的书籍,然后一起结合公司自身的情况讨论。后来大家渐渐达成共识:这次阶段性的困难熬过去就好了。
“当时我们还搞爬楼比赛,28楼啊,第一名只用了3分多钟。我当时也很牛,只用5分多钟。现在不行了,15分钟都爬不上去。这样看来当时我们核心团队,其实还是很有战斗力的。”
这样的煎熬一直持续到2010年6月,金融危机减退。资本市场逐步回暖,杜永波带来了华平等几家国际PE的投资方案。
就在这个节点上,联想控股也抛来了橄榄枝。按照柳传志的战略规划,联想控股将通过投资带动产业发展,最终实现整体上市。新兴的现代服务业正是其重点投资领域,2008年投资的第三方支付企业拉卡拉便是一例。
此时,摆在陆正耀面前有两种选择:一是保证自己大股东地位,跟国际PE合作,融资数千万美元,两三年后冲上市或再做股权融资;二是加入联想系,让联想控股成为公司的大股东。
陆正耀深知:单纯的股权融资并不能完全解决租车企业对资金的渴求。“一亿元的融资算大数目了吧,也不过就是增加1000辆车。花光了还得拿股权去找新的投资者。”而加入联想系,则不仅可以获得真金白银,还可以依托联想控股。在融资方面产生杠杆效应,获得银行的大额授信,且贷款成本也相对较低。
更有利的一个条件是,从当初的UAA到转型做神州租车,再到渡过金融危机,联想投资的刘二海给予了陆正耀极大的支持,两家早已建立了默契合作的基础。
要不要让出大股东的位置?对于一手创办神州租车的陆正耀来说,这样一个令人纠结的抉择,其实是一场自己与自己的心理战斗。
“天下没有免费午餐的啊。你要想发展得更好更快,就必须依靠更有力的帮助,但商业上哪有自给的呢?你必须有所取舍。更何况一个企业做大了,就不再是你一个人的了,而是团队、股东乃至社会的。你没办法全部抓住啊。”
2010年8月8日,神州租车宣布获得联想控股12亿元股权加债权的投资,联想控股成为公司大股东,持有超过60%的股权。同时,陆正耀继续担任董事长兼CEO,其团队拥有独立经营权,而联想控股的朱立南和刘二海出任董事。
陆正耀的这一次“妥协”,彻底改变了国内租车业的大格局。
下篇·质变
神州速度
2010年,租车行业的竞争时差,仅剩18天。
8月26日,继神州租车宣布获得联想的12个亿后。一嗨租车宣布获得高盛领投的第三轮融资7000万美元。
资本搅动了激烈的行业竞争。神州在机场开出一个柜台,一嗨必然紧跟杀到,两家抢的是商旅人士这一核心客户群;一嗨推出日租99元的乐驰,而神州祭起日租68元的凯越,两家斗的是价格屠刀的锋利;一嗨请来当红女星姚晨代言,而神州则找到更具争议的陈冠希…… 其实,神州一嗨高手过招,伤及的是“租金过高、手续复杂”的传统租车业务。面对越来越小的生存空间,传统租车企业选择了浑水摸鱼。这样一来,竞争就不仅仅是贴身肉搏,还有乱枪与暗箭齐发,神州一嗨双双中枪。
而在一系列黑公关的表述中,神州租车几乎成了一个不惜高负债率、资金链紧张,也要赔本赚吆喝,以低价搅乱市场的搅局者。
是不是搅局者?还是回归这个行业的内生逻辑。
加入联想系后,陆正耀一边砸下近亿元,通过分众等渠道进行广告轰炸;一边斥巨资大量购车。短短半年间,神州租车不仅知名度暴涨。而且车队规模从700辆猛地增至8000辆。
如此令人咂舌的速度背后,陆正耀似乎也没有其他选择。说到底,租车业就是一个规模经济,即规模越大。成本越低。比如最核心的采购成本和折旧成本。神州租车是耍在前端通过广告轰炸,形成品牌拉动力,在后端通过扩大规模,进而形成成本优势,最终彻底甩开行业其他竞争对手。
由于采购量大,神州租车面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型,神州10万元不到就能买到。“我买6000辆,跟你买600辆,价格肯定会不一样吧。”
而使用一年后,这种车型在二手车市场的价格约为8万元。神州10万元买进,一年后8万元卖出,其中2万元就是一年的折旧成本。很明显,采购成本越低,折旧成本自然就越低。业界的折旧成本约为30%,而神州租车则低至20%。
又比如营销成本。陆曾算过一笔账:通常情况下,一辆车一年的收入最多四五万元。如果车队规模为1万辆,向市场投入2亿的营销费用,平均每辆车就是2万元的营销成本。而如果车队规模增至两万辆,每辆车的营销成本就会降至1万元。
另外,运营和行政等各种成本,同样可以通过规模效应递减;而通过规模化获得低成本的路径,可以使得租车更便利、更便宜。
在便利性上,至今神州租车建立了5万辆车,覆盖66个城市的租车网络,只要年满18岁,有驾照和信用卡,任何人在任何地方都可以租到车。而在价格上,神州在2010年时,某款中级车的每天成本近400元,每天租金约400多元。如今每天成本降至120元左右,每天租金也降至150元左右,而同行价格在200元以上。
这样一来,便促使更多的人选择神州租车,进而又反过来拉动规模扩张,形成良性循环式发展。2012年,神州租车每天新增会员1800人,比2011年翻了一倍。
逻辑链条至此,有必要回到原点。当初,陆正耀加入联想系,看中的就是其带来的金融杠杆效应,加上2012年获得华平2亿美元的投资后,新增了50亿元银行授信。至今,神州租车可动用的银行授信超过100亿元,且利率低至5%,远少于行业平均的12%。
这种高杠杆率的融资模式,使得神州租车的规模化速度,大大领衔业界其他仅靠财务投资的同行。按陆自己的话说。正是“联想让我们从死人堆里爬出来,扛着大炮往前冲。”
魔鬼在细节里
规模化就够了吗?
一个来自第一线的细节是:车辆油箱往往在油表满格后,还可以加40元左右的汽油,加油站的机器才停止加油。神州租车按这个标准加满油给客户,但客户还车时却往往只加到油表刚刚满格。这就存在40元的隐眭成本。
一辆车出租一次就增加40元,那五万辆车出租N次呢?一且规模化,魔鬼就在细节里。
2011年1月,在神州租车车队规模暴增10倍后,陆正耀专门召集全国各个公司1000名骨干,到中部城市武汉开会。主旨要求公司各个部门与各个网点,从上往下平行推进精细化管理。
一个例子是,租车网络的大脑——IT数据部门。以前IT系统在几百辆车中搜索,速度还比较快。但突然增加10倍,甚至到后来增加100倍后,老的系统就跑不动了,后台找一辆车都需要等上十几秒,前端客户的等待时间则更长。
为了升级IT系统,陆正耀请来诸如IBM这样的专业公司。不料,美国IT专家飞过来一看,径直打了退堂鼓。
原来,中国租车的网络要比美国复杂百倍。纽约一个机场租车门店,就拥有3000辆车,足以辐射半个城市。但按照中国的实际情况,只能将3000辆车分解到散布于城市里的10多个门店里,每个门店辐射一小片区域。这样一来,各个门店之间取车还车的调度,纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂,大幅增加了IT系统的运算量。
更难的是,由于中国城市里停车位愈加有限,神州租车一个400辆车地门店,往往只有80个停车位。这就要求IT数据系统,通过精准的预测和调整,能保证320辆以上的车在租。
美国专家搞不定,适得计算机专业出身的陆正耀,只得召集自己的团队埋头研发。而这更需要与细节作战。
比如,此前为了防范客户道德风险,神州在网上设置了四五步会员注册流程,以获得更多的有效信息。而陆正耀仔细研究后发现,很多人在网上注册时,觉得一步不错,两步还行,第三步很烦,第四步就放弃了。于是,他找到IT数据团队,硬是将注册流程减少至两步:一个电话号码和一个身份证就行了。
最终,神州租车自主研发的IT数据系统,完全跟上了规模化的速度。如今5万辆车,前端客户花一秒钟就能搜出结果。
2013年初,陆正耀意识到,要真正实现精细化管理,就必须打通产业链上各个环节,将更多的资源掌握在自己手中。首当其冲的两个环节,就是二手车和维修站。
按照行业规则,车龄基本在3年左右的车辆,才会转为二手车变卖。但陆正耀开先河地提出“准新车”概念,即车辆在18个月以内、行驶里程少于4万公里,无大事故且有完整的维保记录。照此标准,神州所有车辆的车龄都将被控制在一年半内,此后就转为“准新车”变卖。
为此,陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统,跨过中间环节直接在二手车市场销售。按照他的计划,2013年神州将再增加4万辆新车,同时卖掉2万辆“准新车”,在加速整个车辆周转期的同时,进一步降低新车采购成本。
与此同时,陆正耀拿出4000万元,在全国各大城市收购了18个维修厂,以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是:以目前的5万辆车,一年维修预算约为5个亿。按照汽修行业30%的利润率来算,若转到自己的维修厂,便能省下1个多亿的净利润。
更重要的是,自己建立维修厂,不但在维修质量上有保障。而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况,还能大幅缩短维修时间,提高维修效率,进而提高车辆的出租效率。
由此,神州租车将逐渐形成一个“采购一运营一维修一二手车交易”的产业闭环,不但能够掌控全局,将精细化管理进行到底,还能巩固成本优势。
然而,这还远远不够。据统计,中国租车市场的车队规模,将从2011年的21,5万辆,增至2015年的42,9万辆。陆正耀的目标很清楚:2015年,10万辆。
——2013年4月16日,距采访一周后,电话那边的陆正耀兴奋地对记者说:“你看啊。命运是不是很有趣。当初我们学赫兹,现在师傅成伙伴了!”
这个周末,44岁的陆正耀特地来到北京工体的中超赛场,跟周围的铁杆球迷一起,整整呐喊了90分钟。万众瞩目的球场上,神州租车赞助中超联赛的广告牌,显得格外醒目。