业务整合的要求是合理的，但是具体怎样建设，可以有多种方式选择，关键要看能否满足多元化企业信息化的核心需求。
　　
　　表象是信息化整合工作无从下手，实际是企业重组后各种问题的显性化。
　　
　　对于一个大型多元化集团企业，具有资本结构多元化、产业多元化和跨地区、跨领域等特点。开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项必不可少而且十分复杂的任务。本案例中信息部门经理李强深感被动、忙碌和烦恼，反映了成员企业（建中集团）与控股公司（跃达企业集团）在实施资产重组后，由于产业、地域、管理、公司治理结构不同而引发的在公司管理方面的一系列问题：比如如何规范化、灵敏化重组后的业务运作；如何界定重组后各个业务职能，如何做到分工明确、流程顺畅；如何在保证成员企业快速响应市场的前提下，减少总部和成员企业、下属机构信息传递的环节，提升企业整体响应能力；如何实现总部与成员企业协同和高效运作，重大问题总部可以迅速地做出决策，“统而不死，放而不乱”。信息系统作为企业的神经网络中枢，不可避免地将上述矛盾显性化、表面化，因此原本需要统筹解决的业务管理问题凸现在信息系统的整合改造上，加上成员企业（建中集团）原来信息系统的不足，造成信息部门主管人员李强感受到的巨大工作压力。
　　由案例看，李强比较担心的问题主要是：建中集团成员企业业务模式也有比较大的差别，包括房地产、超市、租赁、停车场、房地产监理、中介和物业管理等，这些公司业务基本都是独立运作的，如果一下子将它整合起来，风险比较大；建中集团与香港跃达企业集团财务核算制度不一样，成员企业与总部分别采用的国际财务报告准则(IFRS) 与中国公认会计原则(PRC GAAP)在许多方面有着差异，因此将内地公司的报表转成香港可以使用的报表，非常复杂；在适应建中以地产为核心的业务需求方面，总部目前使用的系统在这方面是比较弱的。
　　基于上面原因，李强对于总部公司跃达集团提出的信息系统统一规划感到担心：因为此项工作不单是核心系统的替换，而且牵涉到业务的整合，涉及到怎样控制其中的风险，所以建中集团信息部门感到很被动。
　　
　　多元化企业信息化建设，关键还是要看能否满足企业管理的核心需求
　　
　　环顾国内优秀知名企业，每个企业都有先进的信息系统作为支撑。这些企业，都具有明确的IT发展战略、高效运作的信息系统、明确的IT管理规范、清晰的IT管理流程。他们的高效运作和发展，都是建立在对企业内部、外部信息进行有效掌控的基础之上的。通用电气、大众汽车、贝尔、摩托罗拉等在中国比较成功的跨国企业在国内设立分厂的时候，一方面是构建厂房、添置生产设备；另一个方面则是实施整合信息系统。因此对于像跃达这样的多元化发展的企业，企业重组后提出信息系统统一规划，集团业务也要求整合到一个平台上的要求是十分必要和合理的。但是怎样建设，可以有多种方式选择。对于集团化企业，尤其是类似于跃达和建中这种大型多元化企业强强组合，信息系统如何建设呢？下面就相关的架构及信息化需求做个简单分析：
　　由于多元化企业内部行业跨度大，行业间无共性，任何一个软件供应商都不易全线解决这种集团的信息化问题。如何进行信息化规划，核心管理系统的选择起着决定性因素。对于集团总部，由于其职能主要是战略规划、投资决策、资源配置、资本经营、监督控制等，是一个不折不扣的投资管理中心。因此总部所需要掌握的信息应当是成员企业运营方面的数据，即资金、帐务、人力及运营方面数据。由此可见，总部最需要的就是总部信息平台的建设。而对于成员企业，其职能是管理其所属企业的日常经营活动，需要综合协调所述企业各项人、财、物等资源，全面与市场对接。实现与客户的零距离。所以可以采取独立拥有信息系统实现包括定单、采购、项目控制、分销等工作，也可以依据总部要求，采用集中集成方式，实现总体集成的信息系统。这两方式，各有利弊。关键要看能否满足多元化企业管理的核心需求。
　　多元化企业信息化核心需求可以分成三个层次。第一层是战略层需求，包括企业战略的制定和分解，通过关键指标考核对企业运营状况进行监控和执行效果进行评估，投资机会分析和决策支持，投资项目执行情况监控，反映经营管理状况的关键指标追溯分析等。第二层是核心管理职能层需求，包括财务管理方面、人力资源管理方面、采购物流管理方面、支持实现集团上中下产业链的协同发展，优化资源配置方面。第三层是贯穿成员企业的经营管理层需求，包括成员企业内部人力资源管理、财务管理、采购/物资管理、生产作业管理、销售管理、工程建设管理及质量控制等集成系统功能，以及各成员企业之间基于业务联系的信息协作，和成员企业与总部之间的信息互动。企业应该根据上面的要求，选择合适的信息化实现方式和行动策略。
　　
　　对跃达/建中信息化规划整合工作建议
　　
　　根据上面的分析，建议跃达/建中的企业信息化规划及整合工作，应以能否满足企业管理的核心需求为出发点，选取适合企业发展的解决方案和行动策略。具体工作应当优先考虑引入外部咨询服务，中立客观地梳理和评估现有的系统及业务，理清整合后的业务运作模式，规范信息系统整合后关键信息统计口径，提出在业务和数据上需要哪些方面的调整及配合措施，在组织和制度上对整合工作提供保证和支持。
　　需要强调的是信息化规划的工作目标应当以实现企业重组后的管控为基本点，定位在解决重组后跨行业、跨机制，跨区域的信息化管理问题，推动企业实现从粗犷式经营向精细化经营的转变，第一时间辅助解答各级管理者面对的各式各样的管理业务问题。
　　信息化建设工作应当达到四方面价值：控制得力、优异运营、变革创新、协同共享。具体内容如下：通过信息系统，可以有效协助总部加强对成员企业的沟通和联系，全面跟踪和了解各个成员企业的经营状况，并可以通过系统对成员企业进行管理。满足总部对内部管理信息的需求，为总部提供决策、管理、监控支持。通过信息系统应用，可以提升集团成员企业在项目管理、财务管理、销售管理、物业管理、采购管理、人力资源管理等业务领域的管理水平，实现集团整体业务运营水平的提升。通过信息系统应用，使得跃达——建中的内部和外部资源得到充分共享，使总部的运营管理突破地域和时间的限制，实现多项目、不同时间、不同机构的协同工作，提高企业运作效率和水平。
　　最后希望建中、跃达及其它成员企业人员要多进行沟通，通过沟通达到共识。跃达对信息系统的整合要求与李强的担心都有其合理性，关键是找出切实可行的行动策略和方案，只有多沟通，凝聚共识才可以保证信息系统建设成功。