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“以顾客为中心”的理念已经成为乐购的核心基因，而不仅仅是一种市场策略。甚至可以说，顾客满意度实在太重要了，因此不能只把它交给负责市场营销的人员。乐购寻找到很多方法，消除那些影响顾客导向原则的内部管理职能壁垒。
1995年3月，英国乐购超市跃升为英国市场上最大的连锁零售商，从此一直保持着英国零售业冠军的地位，且遥遥领先于其他对手。然而在20世纪七八十年代，人们并不看好乐购，觉得它只是通过低廉的价格手段进行竞争，超市装修简单、物品种类不全、质量一般。在当时的英国消费者看来，这是一种错误的定位，很难长期经营下去。因为当时英国经济发展迅速，人均收入快速增长，人们追求的是高质量和多品种的商品。如果不进行战略上的重大调整，乐购前途堪虞。
20世纪80年代中期开始，乐购在CEO洛特·麦克罗林(Lord MacLaurin)的领导下进行了全面的改革，包括公司战略、公司文化和公司理念的转变。后来继任的CEO特里·莱希(Terry Leahy)对麦克罗林的改革思维模式极为赞赏，并且一以贯之。那么，是什么神奇的魔法让乐购起死回生了呢?说出来其实很简单，那就是以顾客为中心的理念——乐购的每项举措和行动始终把顾客体验、顾客利益放在第一位，这些做法对许多企业不无启迪。
透过顾客的眼睛看市场
在乐购，顾客信息涉及多方面的内容。首先是对英国消费结构演化的透彻观察。英国消费者收入水平较高时，他们会花更多的钱购买“非食品”商品(一般为日用品)及服务商品，同时更加注重食品的质量。在这段时期，乐购迅速增加门店里“非食品”商品的比例，等渠道模式发展到后来的乐购超级大卖场(Tesco Extra Hypermarket)和Tesco.com网络购物商店时，“非食品”商品所占比例更大。一旦了解到消费者对食品质量的要求提高了，乐购就在食品架上摆满“新鲜”类的食品。而在麦克罗林之前，这方面曾经是乐购竞争力薄弱的地方。如今，通过跟踪了解英国消费者的生活方式，乐购发现人们对食品质量的要求更加苛刻。这些要求还包括对健康有机食品、民族特色食品、方便食品(熟食，小包装食品，等等)的要求，它也就不断地加以完善。
另一个获取顾客信息的主要渠道是分析大量数据。1995年，乐购开始推行忠诚积分卡计划(Tesco Clubcard)，目前由Dunnhumby公司(Tesco控股的消费者信息研究公司)分析会员卡数据，了解顾客的购物需求，熟悉他们的购物特点和习惯，并针对不同顾客群体采取有效的促销手段，消费者使用会员卡在Tesco.com网上购物也会更加方便快捷。
但是收集顾客购物信息的工作不仅于此，乐购谨记零售业中的一条重要的规则：零售是地域性的，不管足国内还是国际性零售商，超市里的商品都要和当地消费者的消费需求相联系。基于这个原则，乐购针对顾客心理进行店内调查，即“顾客调查时间”项目(Customer Question Time)。
综合所有这些尊重顾客信息的举措，我们可以看出：要想成为零售业的贏家并长久保持不败的唯一法宝就是通过顾客的眼睛看市场。
“大众市场”是个愚蠢的概念
把成千上万的消费群体看成一个“大众市场”，认为所有消费者有着相同的消费需求和消费期望，这不符合事实，乐购从没相信过这一观点。在过去25年中，乐购实行的多种细分策略中，有两点特别令人印象深刻，也在一定程度上表现出了对顾客不同思维方式的细分，而不仅仅是对顾客群体本身的细分策略。
第一种策略关注顾客对价格的敏感情况，乐购主要以此为标准对自有品牌产品进行分级，如表、所示，乐购的自有品牌有针对不同顾客的三种分类，分別是乐购最优(Tesco Finest)、乐购标准(Tesco Standard)和乐购超值(TescoValue／Tesco Discount)。
这种分类有一个特点：尽管不同类别覆盖了不同的消费群体，但根据消费者的品位和购买情况，这种分类反映的是消费者个人购物意向的变化。比如，一位顾客可能会购买质地优良的酒，但同时购买价格低廉的纸巾；一个人平时会消费价格质量适中的日用品，但周六晚上招待客人时却会选择质量优良的产品。而乐购真正做到了让消费者能在每一类别中买到自己想买的东西。而且值得关注的是，“乐购最优”刚刚成为了英国最大的品牌。
第二点值得探讨的是关于给顾客购物提供的便利。乐购认为方便购物要满足多种购物需求，比如：一站式购物(长时间购物)、就近购物、紧急购物、家庭购物。同一位顾客在日常生活中的不同时刻会有不同的购物需求。乐购针对不同的需求发展了不同的门店模式，每种模式有其特定的目标顾客：一站购物者主要在公司的超级大卖场、特大店(Tesco Extra)和一些较大的乐购超市购物；就近购物者一般会光顾较小的乐购超市或者位于主商业街的都市店(Tesco Metro)；紧急购物者会去便捷店(Tesco Express)；家庭购物者可以通过Tesco.com网站进行购物。方便顾客购物也是乐购为消费者提供优质服务的原則的一大特点，接下来我们将就这一原则进行介绍。
“以顾客为中心”是核心DNA
乐购“点滴皆有助益”的口号确立了一个基调：零售业不仅仅是要把物品上满货架。它首先是一种服务行业。
为了方便顾客购物，除了之前提到的门店模式，乐购还有其他规格的门店。有几百家乐购超市提供24小时全天服务；在超级大卖场或大型超市，顾客如果不想或不必穿过长长的货架，他们可以选择去“拿上就走”(grab-and-go)柜台购买一些方便用品及新鲜产品。
同样出于为顾客提供方便服务的考虑，乐购自1997年就开始实行“前面一人”(one in front)的政策。根据这项政策，当顾客前面有超过一个人在排队结账时，乐购就会增开更多的结账柜台。这项政策如今仍在进行，它大大减少了顾客排队等候的时间。而且近年随着自动扫描结账技术的应用。效率改善更为明显。
毫无疑问，所有这些策略和技术手段的应用部得到了英国消费者的肯定和赞赏，因为日常购物过程中，他们都会极为热衷于省时便捷的购物方式。这些管理上的创新都表明了乐购的发展绝不仅仅是一个开拓市场的过程。
“以顾客为中心”的理念已经成为乐购企业基因的核心，它不仅是一种市场策略，而且全面重塑了企业文化和企业思维。甚至可以说，顾客满意度实在太重要，不能只把它交给负责市场营销的人员。为了做到这一点，乐购寻找到很多方法来消除会影响顾客导向原则的内部管理职能壁垒。
乐购的大部分项目都采用多种职能的方式来管理，例如，Tesco.com最初就是由一个具有多种职能的团队建立实施的。乐购每年都在精心经营其STEP 项目，意在不断提高生产力(这里指的是增加成本效率，同时又不会降低消费者满意度)。STEP项目也完全采用多职能的方式。乐购的人力资源政策也很好地支持着对顾客的服务。所有门店的员工都要接受“生动服务”(Living Service)的培训，即“精通你的业务，展现你的关心，分享你的微笑”。除此之外，为了能与员工和顾客保持联系，所有总部和部门经理每年都要在一个店面工作一周，叫做TWIST(Tesco week ln store together)。公司所有部门经理每12周都要有一周值夜班，以保证“点滴皆有肋益”的理念24小时都能得到传达。每到圣诞节和复活节这样的旺季，部门经理就会和同事们一起提供为顾客提供服务。
萧条期的创新驱动器
过去两年，英国也正处在困难时期，这无疑会破坏或改变消费者的消费和购物习惯。“困难时期”的消费特点之一是他们减少了非食品的消费(尤其是减少了耐用品的消费)，转向食品消费。在最初几个月，乐购的业绩不如那些重视食品的竞争对手(如Sainbury和William Morrison)，但它进行了一次重大的渠道多元化调整，从而使得非食品物品渡过难关——乐购实行了Tesco Direct计划。通过此计划，顾客可以通过互联网或传统的方式预定自己想要的东西，然后可以让乐购把物品送到家或者自己到乐购特设的柜台(万esco Direct Desks)直接拿取，
消费低迷时期的另一后果就是顾客很少选择在外面吃饭。乐购明智地抓住这一机遇，以诱人的价格及时推出双人豪华套餐，并送货上门。此外，2008年夏季，乐购完全拥有了乐购个人理财中心(Tesco Personal Finance)的所有权(在此之前是和苏格兰皇家银行合资)，这样不仅能够更好地掌握各种利润丰厚的理财服务，还将其更名为乐购银行(Tesco Bank)，意在发展成为一家成熟的银行。如此一来，他们能更好地帮助那些因遭受危机严重影响而不太富裕的顾客，以免这些顾客不再光临乐购。
乐购在中国
2004年，乐购通过平等持股的方式和国内顶新集团旗下的连锁超市Hymall合作，开始进入中国市场，2006年，其股份增加到90％，商店也逐步改成Tesco的标志，新开的门店直接以Tesco命名。截止到2010年2月，乐购在中国已有82家超市。各种迹象表明，乐购在中国打算实行与英国一样的“以顾客为中心”的管理体系，它们发行了和英国Clubcard类似的会员卡。2009年上半年，已经有450万名顾客办理了会员卡(相当于乐购中国消费者的75％)，会员卡也是由Dunnhumby公司管理的。
为了更好地控制良好的购物环境，乐购宣布自2010年起，将陆续建立23家开放的购物中心——生命空间购物中心(Lifespace Shopping Centers)，包括大型超市、电影院、公寓和办公室。除此以外，也在重组建立三区结构的操作和管理团队，便于更好地服务顾客。在接下来的几年，“以顾客为中心”的理念定位将如何适应中国市场，使乐购在中国零售业市场取得成功，十分值得关注。
百思买：心随各户动
兰吉·古拉蒂
要问当今市场上企业面临的挑战是什么，几乎所有的管理者都会回答是“竞争全球化”。形象地说，就是所有的企业都得想办法从同一个钱包中掏出钱来。这种竞争如此白热化，以至于IBM前总裁路易斯·格斯特纳曾感叹道：这是“商品化地狱”时代。
为了应对这种困境，所有企业家都宣称要关注市场需求、以顾客为中心，虽然大多数公司确实建立了市场调查部门，但“无用输出，无用输入”的恶性循环依旧存在。企业经常透过自己设立的棱镜去观察，向消费者提出“你觉得产品X怎样?我们该如何改善服务?你喜欢新产品丫吗?”这类问题。你可能会从中获知一些反馈，但很快会发现这些信息对于消费者来说一点儿都不重要。
“以顾客为中心”意味着应以旁观者而非局内人的眼光来看待企业，也就是说，应从顾客的角度而非厂商的角度出发，关注消费者在生活中所面临的问题，提出相应的解决方案。
这正是百思买克敌制胜的法宝。它花费大量时间去调查顾客及其需求，针对性地提出解决办法而非仅仅售卖产品。比如，百思买曾发现公司55％的顾客是女性，她们厌恶在零售店消磨时间，男性更喜欢购买打折的商品；女性不仅需要数码相机，同时也想买到打印机、数据线等其他的配件，相对于价格而言，她们更关注这些因素。同时，她们希望厂商能够帮助安装产品，而男性更倾向于自己动手组装。
百思买于是采用了相应的策略，它将相关的产品打包销售；在许多商店。当母亲购物时孩子们可以在特定的区域玩耍；为了帮助安装，公司收购了电子服务商Geek Squad。公司还购买了一台大的平板电视，主妇们可以打开电视收看喜欢的节目。
执行恰恰是“以顾客为中心”策略最后也最关键的一步。弄清顾客需求，并不表示它自然就能得到满足，这需要花大力气。很多时候企业感到受制于自身的组织结构，部门往往按照特殊要求和功能进行划分。这并不是说划分部门是不对的，人力资源及部门职责在任何运作中都不可或缺，但许多公司仍然围绕着产品和地理位置来建制。企业非常清楚自己的产品特性和销售区域，但却不知道顾客人群分布以及他们的需求。这种模糊的视野阻碍了企业进一步采取针对性的行动。
对百思买而言，捆绑销售是显而易见的解决途径，但需要分散的经销商通力合作，这就牵涉到调整分布格局，扩大商场空间，训练售货员充当顾客的个人购物助理等一系列的问题。这不仅仅是重建部门，而需要重构组织，后者是企业层级的调整，需要组织进行大范围的沟通与合作。有时甚至需要完全推倒之前的部门划分重新来过，这需要坚定的决心及强大而持续的领导力。
如今，“以顾客为中心”已经成为企业保持竞争力、逃离“商品化地狱”的唯一生路。达到这个目标并不是为了摆脱恐惧得以生存，而是创造及保持企业竞争力的途径。
1995年3月，英国乐购超市跃升为英国市场上最大的连锁零售商，从此一直保持着英国零售业冠军的地位，且遥遥领先于其他对手。然而在20世纪七八十年代，人们并不看好乐购，觉得它只是通过低廉的价格手段进行竞争，超市装修简单、物品种类不全、质量一般。在当时的英国消费者看来，这是一种错误的定位，很难长期经营下去。因为当时英国经济发展迅速，人均收入快速增长，人们追求的是高质量和多品种的商品。如果不进行战略上的重大调整，乐购前途堪虞。
20世纪80年代中期开始，乐购在CEO洛特·麦克罗林(Lord MacLaurin)的领导下进行了全面的改革，包括公司战略、公司文化和公司理念的转变。后来继任的CEO特里·莱希(Terry Leahy)对麦克罗林的改革思维模式极为赞赏，并且一以贯之。那么，是什么神奇的魔法让乐购起死回生了呢?说出来其实很简单，那就是以顾客为中心的理念——乐购的每项举措和行动始终把顾客体验、顾客利益放在第一位，这些做法对许多企业不无启迪。
透过顾客的眼睛看市场
在乐购，顾客信息涉及多方面的内容。首先是对英国消费结构演化的透彻观察。英国消费者收入水平较高时，他们会花更多的钱购买“非食品”商品(一般为日用品)及服务商品，同时更加注重食品的质量。在这段时期，乐购迅速增加门店里“非食品”商品的比例，等渠道模式发展到后来的乐购超级大卖场(Tesco Extra Hypermarket)和Tesco.com网络购物商店时，“非食品”商品所占比例更大。一旦了解到消费者对食品质量的要求提高了，乐购就在食品架上摆满“新鲜”类的食品。而在麦克罗林之前，这方面曾经是乐购竞争力薄弱的地方。如今，通过跟踪了解英国消费者的生活方式，乐购发现人们对食品质量的要求更加苛刻。这些要求还包括对健康有机食品、民族特色食品、方便食品(熟食，小包装食品，等等)的要求，它也就不断地加以完善。
另一个获取顾客信息的主要渠道是分析大量数据。1995年，乐购开始推行忠诚积分卡计划(Tesco Clubcard)，目前由Dunnhumby公司(Tesco控股的消费者信息研究公司)分析会员卡数据，了解顾客的购物需求，熟悉他们的购物特点和习惯，并针对不同顾客群体采取有效的促销手段，消费者使用会员卡在Tesco.com网上购物也会更加方便快捷。
但是收集顾客购物信息的工作不仅于此，乐购谨记零售业中的一条重要的规则：零售是地域性的，不管足国内还是国际性零售商，超市里的商品都要和当地消费者的消费需求相联系。基于这个原则，乐购针对顾客心理进行店内调查，即“顾客调查时间”项目(Customer Question Time)。
综合所有这些尊重顾客信息的举措，我们可以看出：要想成为零售业的贏家并长久保持不败的唯一法宝就是通过顾客的眼睛看市场。
“大众市场”是个愚蠢的概念
把成千上万的消费群体看成一个“大众市场”，认为所有消费者有着相同的消费需求和消费期望，这不符合事实，乐购从没相信过这一观点。在过去25年中，乐购实行的多种细分策略中，有两点特别令人印象深刻，也在一定程度上表现出了对顾客不同思维方式的细分，而不仅仅是对顾客群体本身的细分策略。
第一种策略关注顾客对价格的敏感情况，乐购主要以此为标准对自有品牌产品进行分级，如表、所示，乐购的自有品牌有针对不同顾客的三种分类，分別是乐购最优(Tesco Finest)、乐购标准(Tesco Standard)和乐购超值(TescoValue／Tesco Discount)。
这种分类有一个特点：尽管不同类别覆盖了不同的消费群体，但根据消费者的品位和购买情况，这种分类反映的是消费者个人购物意向的变化。比如，一位顾客可能会购买质地优良的酒，但同时购买价格低廉的纸巾；一个人平时会消费价格质量适中的日用品，但周六晚上招待客人时却会选择质量优良的产品。而乐购真正做到了让消费者能在每一类别中买到自己想买的东西。而且值得关注的是，“乐购最优”刚刚成为了英国最大的品牌。
第二点值得探讨的是关于给顾客购物提供的便利。乐购认为方便购物要满足多种购物需求，比如：一站式购物(长时间购物)、就近购物、紧急购物、家庭购物。同一位顾客在日常生活中的不同时刻会有不同的购物需求。乐购针对不同的需求发展了不同的门店模式，每种模式有其特定的目标顾客：一站购物者主要在公司的超级大卖场、特大店(Tesco Extra)和一些较大的乐购超市购物；就近购物者一般会光顾较小的乐购超市或者位于主商业街的都市店(Tesco Metro)；紧急购物者会去便捷店(Tesco Express)；家庭购物者可以通过Tesco.com网站进行购物。方便顾客购物也是乐购为消费者提供优质服务的原則的一大特点，接下来我们将就这一原则进行介绍。
“以顾客为中心”是核心DNA
乐购“点滴皆有助益”的口号确立了一个基调：零售业不仅仅是要把物品上满货架。它首先是一种服务行业。
为了方便顾客购物，除了之前提到的门店模式，乐购还有其他规格的门店。有几百家乐购超市提供24小时全天服务；在超级大卖场或大型超市，顾客如果不想或不必穿过长长的货架，他们可以选择去“拿上就走”(grab-and-go)柜台购买一些方便用品及新鲜产品。
同样出于为顾客提供方便服务的考虑，乐购自1997年就开始实行“前面一人”(one in front)的政策。根据这项政策，当顾客前面有超过一个人在排队结账时，乐购就会增开更多的结账柜台。这项政策如今仍在进行，它大大减少了顾客排队等候的时间。而且近年随着自动扫描结账技术的应用。效率改善更为明显。
毫无疑问，所有这些策略和技术手段的应用部得到了英国消费者的肯定和赞赏，因为日常购物过程中，他们都会极为热衷于省时便捷的购物方式。这些管理上的创新都表明了乐购的发展绝不仅仅是一个开拓市场的过程。
“以顾客为中心”的理念已经成为乐购企业基因的核心，它不仅是一种市场策略，而且全面重塑了企业文化和企业思维。甚至可以说，顾客满意度实在太重要，不能只把它交给负责市场营销的人员。为了做到这一点，乐购寻找到很多方法来消除会影响顾客导向原则的内部管理职能壁垒。
乐购的大部分项目都采用多种职能的方式来管理，例如，Tesco.com最初就是由一个具有多种职能的团队建立实施的。乐购每年都在精心经营其STEP 项目，意在不断提高生产力(这里指的是增加成本效率，同时又不会降低消费者满意度)。STEP项目也完全采用多职能的方式。乐购的人力资源政策也很好地支持着对顾客的服务。所有门店的员工都要接受“生动服务”(Living Service)的培训，即“精通你的业务，展现你的关心，分享你的微笑”。除此之外，为了能与员工和顾客保持联系，所有总部和部门经理每年都要在一个店面工作一周，叫做TWIST(Tesco week ln store together)。公司所有部门经理每12周都要有一周值夜班，以保证“点滴皆有肋益”的理念24小时都能得到传达。每到圣诞节和复活节这样的旺季，部门经理就会和同事们一起提供为顾客提供服务。
萧条期的创新驱动器
过去两年，英国也正处在困难时期，这无疑会破坏或改变消费者的消费和购物习惯。“困难时期”的消费特点之一是他们减少了非食品的消费(尤其是减少了耐用品的消费)，转向食品消费。在最初几个月，乐购的业绩不如那些重视食品的竞争对手(如Sainbury和William Morrison)，但它进行了一次重大的渠道多元化调整，从而使得非食品物品渡过难关——乐购实行了Tesco Direct计划。通过此计划，顾客可以通过互联网或传统的方式预定自己想要的东西，然后可以让乐购把物品送到家或者自己到乐购特设的柜台(万esco Direct Desks)直接拿取，
消费低迷时期的另一后果就是顾客很少选择在外面吃饭。乐购明智地抓住这一机遇，以诱人的价格及时推出双人豪华套餐，并送货上门。此外，2008年夏季，乐购完全拥有了乐购个人理财中心(Tesco Personal Finance)的所有权(在此之前是和苏格兰皇家银行合资)，这样不仅能够更好地掌握各种利润丰厚的理财服务，还将其更名为乐购银行(Tesco Bank)，意在发展成为一家成熟的银行。如此一来，他们能更好地帮助那些因遭受危机严重影响而不太富裕的顾客，以免这些顾客不再光临乐购。
乐购在中国
2004年，乐购通过平等持股的方式和国内顶新集团旗下的连锁超市Hymall合作，开始进入中国市场，2006年，其股份增加到90％，商店也逐步改成Tesco的标志，新开的门店直接以Tesco命名。截止到2010年2月，乐购在中国已有82家超市。各种迹象表明，乐购在中国打算实行与英国一样的“以顾客为中心”的管理体系，它们发行了和英国Clubcard类似的会员卡。2009年上半年，已经有450万名顾客办理了会员卡(相当于乐购中国消费者的75％)，会员卡也是由Dunnhumby公司管理的。
为了更好地控制良好的购物环境，乐购宣布自2010年起，将陆续建立23家开放的购物中心——生命空间购物中心(Lifespace Shopping Centers)，包括大型超市、电影院、公寓和办公室。除此以外，也在重组建立三区结构的操作和管理团队，便于更好地服务顾客。在接下来的几年，“以顾客为中心”的理念定位将如何适应中国市场，使乐购在中国零售业市场取得成功，十分值得关注。
百思买：心随各户动
兰吉·古拉蒂
要问当今市场上企业面临的挑战是什么，几乎所有的管理者都会回答是“竞争全球化”。形象地说，就是所有的企业都得想办法从同一个钱包中掏出钱来。这种竞争如此白热化，以至于IBM前总裁路易斯·格斯特纳曾感叹道：这是“商品化地狱”时代。
为了应对这种困境，所有企业家都宣称要关注市场需求、以顾客为中心，虽然大多数公司确实建立了市场调查部门，但“无用输出，无用输入”的恶性循环依旧存在。企业经常透过自己设立的棱镜去观察，向消费者提出“你觉得产品X怎样?我们该如何改善服务?你喜欢新产品丫吗?”这类问题。你可能会从中获知一些反馈，但很快会发现这些信息对于消费者来说一点儿都不重要。
“以顾客为中心”意味着应以旁观者而非局内人的眼光来看待企业，也就是说，应从顾客的角度而非厂商的角度出发，关注消费者在生活中所面临的问题，提出相应的解决方案。
这正是百思买克敌制胜的法宝。它花费大量时间去调查顾客及其需求，针对性地提出解决办法而非仅仅售卖产品。比如，百思买曾发现公司55％的顾客是女性，她们厌恶在零售店消磨时间，男性更喜欢购买打折的商品；女性不仅需要数码相机，同时也想买到打印机、数据线等其他的配件，相对于价格而言，她们更关注这些因素。同时，她们希望厂商能够帮助安装产品，而男性更倾向于自己动手组装。
百思买于是采用了相应的策略，它将相关的产品打包销售；在许多商店。当母亲购物时孩子们可以在特定的区域玩耍；为了帮助安装，公司收购了电子服务商Geek Squad。公司还购买了一台大的平板电视，主妇们可以打开电视收看喜欢的节目。
执行恰恰是“以顾客为中心”策略最后也最关键的一步。弄清顾客需求，并不表示它自然就能得到满足，这需要花大力气。很多时候企业感到受制于自身的组织结构，部门往往按照特殊要求和功能进行划分。这并不是说划分部门是不对的，人力资源及部门职责在任何运作中都不可或缺，但许多公司仍然围绕着产品和地理位置来建制。企业非常清楚自己的产品特性和销售区域，但却不知道顾客人群分布以及他们的需求。这种模糊的视野阻碍了企业进一步采取针对性的行动。
对百思买而言，捆绑销售是显而易见的解决途径，但需要分散的经销商通力合作，这就牵涉到调整分布格局，扩大商场空间，训练售货员充当顾客的个人购物助理等一系列的问题。这不仅仅是重建部门，而需要重构组织，后者是企业层级的调整，需要组织进行大范围的沟通与合作。有时甚至需要完全推倒之前的部门划分重新来过，这需要坚定的决心及强大而持续的领导力。
如今，“以顾客为中心”已经成为企业保持竞争力、逃离“商品化地狱”的唯一生路。达到这个目标并不是为了摆脱恐惧得以生存，而是创造及保持企业竞争力的途径。