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摘 要：建立科学有效的公务员绩效评估系统对提高公务员绩效至关重要，鉴于目前我国公务员绩效评估系统存在着对绩效评估的观念陈旧、认识不足，绩效评估指标模糊笼统、缺乏针对性，评估主体单一、缺乏公众参与，绩效评估结果反馈不及时等问题，本文尝试将胜任力模型引用到公务员绩效评估系统的每一个环节中来，以此来解决我国现行公务员绩效评估系统中存在的不足之处。
关键词：胜任力 胜任力模型 公务员 绩效评估系统
一、我国公务员绩效评估的现状
公务员绩效评估是公务员管理的一个重要环节 ，科学健全的绩效评估体系为公务员的奖惩、升降以及培训开发提供了客观依据，也是科学有效选拔、录用人才，有效激励公务员工作积极性的重要措施，更是实现对公务员的有效管理及提高政府部门行政管理效率的核心环节。从我国1993年颁布的《国家公务员暂行条例》 ，到1994年人事部出台的《公务员考核暂行规定》 ，再到2006年1月1日起实施的《中华人民共和国公务员法》 ，经过了十几年的发展，我国公务员绩效评估制度实现了一个从无到有，再到逐渐发展规范的过程，初步形成了基本的制度框架，也取得了一些创造性的实践成果。然而，一个制度的完善需要一个漫长的过程，由于种种原因，我国绩效评估体系还是停留在制度化的绩效评估层面，存在着诸多需要改进与完善的地方，主要表现在以下几个方面：
1.对绩效评估的认知不足，观念陈旧。一是作为公务员绩效评估的评估者——政府部门领导人，他们的公共部门人力资源管理理念与意识淡薄，对公务员绩效评估的认识还停留在传统的人事管理水平上。由于相关领导人对绩效评估的理解不到位和相关知识的欠缺，导致建立现代人力资源管理意义上的绩效评估缺乏必要的内驱力。二是作为公务员绩效评估的被评估者，他们对绩效评估的认识也还停留在比较肤浅的层面上。他们认为公务员绩效评估只是每年年终必走的一个过程，仅仅是自己写一份关于绩效的书面材料，领导签字盖章就可以了。这样的绩效评估模式必然会导致部分公务员对待工作的态度就是“不求有功，但求无过” ，甚至有的公务员的工作重心变成是对领导人阿谀奉承、溜须拍马，成天拉关系、混日子。这样的绩效评估模式也很有可能使领导人滥用公共权力，利用职务打压异己、扶植亲信，并不是用统一的标准来评估所有的被评估者，这必然不会起到绩效评估应有的激励作用，反而会严重挫伤那些真正努力工作而没有拉关系的人员的工作积极性。
2.绩效评估指标模糊笼统，缺乏针对性。1993年我国颁布了《国家公务员暂行条例》 ，提出了对我国公务员的德、能、勤、绩进行全面考察，着重考察工作实绩。年度考核结果分为优秀、称 职、不称职三个等次。1994年颁布的《公务员考核暂行规定》明确界定了公务员考评内容德、能、 勤、绩四个要素的内涵，以及优秀、称职、不称职三个等次的基本标准。由此可见我国公务员绩效评估指标正在逐步细化。但是我国的公务员队伍庞大，人数众多，职位种类繁多，职务层级复杂，缺乏科学、合理的二、三级绩效指标以及各自相应的权重，仅用这高度概括的原则性的“德、能、勤、绩”四字绩效指标去评估所有被评估者的绩效是有失针对性与公平性的。由于工作性质、特点的差异，部门之间、被评估者之间都缺乏可比性，使得评估者进行评估工作时也很难操作，导致评估的结果失真。实施绩效评估的结果不但违背了评估的目的和原则，达不到评估的效果，失去了评估的严肃性，还降低了公务员参与绩效评估的积极性。
3.评估主体单一，缺乏公众参与。我国的公务员绩效评估大部分都是在所在部门内完成的，在绩效评估中，评估者主要局限在上级领导，尽管也有同事、公众的参与，但是这种参与十分有限。主要就是上级领导一人或几人作为评估者对作为被评估者的下属进行评估，主管领导的个人意见就直接决定了被评估者最终的绩效等级。但是，政府部门并非一个可以脱离公众而存在的封闭系统，它与公众有着天然的联系，并时刻保持着与公众的互动。因而，公务员绩效评估不能缺乏公众的参与，必须通过制度设计保障公众参与公务员绩效评估，以此来实现公众的监督权。目前我国政府正处在转变政府职能阶段，由之前的管理型政府向服务型政府转变，政府部门特别是服务型的政府部门的工作做得好不好，广大群众最有发言。
4.绩效评估结果反馈不及时，缺乏有效的绩效沟通。。公务员绩效评估的一个重要功能就是加强交流与沟通，对实现组织目标做出行为矫正，为员工的培训和自我学习提供依据。目前，我国实施的主要是年度绩效评估，评估周期过长，而且在实际评估工作中，有些部门不注重绩效评估结果的反馈工作，有的甚至不愿意主动将评估结果反馈给被评估者，导致绩效评估结果反馈不及时或者直接不反馈的情况时有发生。绩效评估结果的反馈不及时或者不反馈，使得绩效评估结果没有被利用起来，没有让员工及时了解到自己工作中的缺陷与不足，从而不知在哪些方面为提高自己的绩效而努力，这也造成了评估资源的极大浪费，使得公务员绩效评估流于形式，变得没有实际作用。
二、公务员绩效评估新思路：基于胜任力模型的绩效评估
胜任力这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McCelland）1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分開来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。公务员胜任力模型的建立是政府机构适应当今社会复杂形势发展的客观需要。通过构建胜任力模型，政府部门能够很清晰的了解到各个不同岗位的公务员必须具备怎么样的能力素质才能胜任该岗位的工作，从而可以通过培训与开发手段来提高相关工作人员的能力与素质，实现公务员职能匹配和政府部门人力资源的合理配置。鉴于胜任力模型的诸多优点，本文试图尝试把胜任力模型引用到公务员绩效评估体系中来，以此来解决我国现行公务员绩效评估系统中存在的不足之处。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制定、绩效的实施、绩效的评估、绩效的反馈以及绩效的改进五个阶段。本文观点认为，要构建基于胜任力模型的绩效评估系统就得将胜任力作为这五个环节设计的基础与运行核心。 1.绩效目标和计划的制定。在绩效管理的开始阶段，有关胜任力的描述就转化成一个个可以量化的绩效目标。政府部门的绩效目标是自上而下的，最高层部门制定出战略目标，然后再细化到下面各个层级，层级领导与下属们一起商量制定出本部门的绩效目标，接着进一步细化到每一个岗位上，制定岗位绩效目标，并且明确在该绩效周期内各个任职岗位上的员工该做什么，该怎么做以及做到什么程度才能完成绩效目标。在这个阶段，为了切实保证政府部门绩效管理制度的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。即在绩效计划开始的时候就要获得高层领导的全面支持以及赢得一般员工的理解与认同这“两头”，还得积极寻求中间各层管理人员的全心投入。
2.绩效的实施与绩效沟通。各个层级的绩效目标和计划制定完成之后，就进入到绩效的实施阶段。各岗位的员工就得开始按照绩效目标来工作了。这时，基于胜任力模型的公务员绩效评估系统就不同于传统的年度绩效评估了，它对各级领导的管理风格提出了新的要求，它强调将传统的正式的、定期的绩效评估与非正式的、不定期的绩效评估模式相结合。在平时的工作中，作为管理者的领导应对员工的工作进行指导和监督，对于发现存在问题的员工的工作要及時指导，对于发现的问题要及时有效的解决，并且随时要根据实际遇到的情况对原来的绩效目标与计划进行适当调整。在整个绩效实施阶段，需要管理者经常对照胜任力的行为要求对员工的行为进行指导与反馈，进行经常性的绩效沟通。
3.绩效的评估。基于胜任力模型的公务员绩效评估不仅注重量化的绩效结果，还注重在绩效实施过程中的胜任力表现，这些表现也作为绩效的一部分算作绩效结果，这一点非常适用于公务员的绩效评估。绩效结果量化的部分，注重过去一段时间内的短期目标达成情况，其结果是补偿决定的考量要件；胜任力评估的部分则比较重质，范围也比较广，着眼于未来，主要考察员工现有的优势、表现最优秀的地方、劣势以及现有胜任力与胜任力要求之间的差距，其结果被用作员工开发和职业生涯规划的指标。对于如何设计绩效结果中量化部分和胜任力表现之间的权重比例，则取决于各个部门自身的组织目标及所在岗位的具体性质。将两方面评估的综合结果作为薪酬、奖金分配、岗位轮换、升降职以及是否继续留用、继任者堵训和职业生涯规划与开发的依据。
4.绩效的反馈与面谈。绩效反馈的主要目的就是为了改进和提高绩效，应当让被评估者知道自己在过去的绩效周期中工作上取得了哪些进步，自己在哪些方面还存在缺憾与不足，有待在今后的工作中加以改进提高。评估者或管理者应将绩效评估结果及时反馈给被评估者，根据绩效结果与被评估者进行一次甚至多次的绩效面谈，以达到绩效反馈与绩效沟通的目的。以胜任力模型为依据进行的绩效反馈与面谈，更加客观更加有针对性与说服力，通过将员工过去一段时间的绩效表现与胜任力模型要求的行为进行对比，使员工能够客观看待自己的绩效，明确自己的实际表现与岗位胜任力要求之间的差距，清楚自己有待改进提升的地方。
5.绩效的诊断与改进。绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节，更是绩效评估的一个首要目的。绩效评估阶段结束后的绩效反馈与面谈不仅是政府机关各个部门上下级之间进行绩效面谈、沟通管理信息、相互激励的过程，也是对政府部门整体绩效管理系统进行必要的检测和诊断的过程。绩效的诊断不仅要发现绩效管理系统中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被评估者工作绩效的透视和分析，找出影响绩效的具体因素。由于胜任力模型已经对优秀绩效产生的员工个人因素 进行了充分的分析和归纳，因此可以大大提高绩效诊断的效率，帮助管理者和员工找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，从而为改进方案的设计提供帮助。
三、基于胜任力模型的绩效评估的应用开发
1.为岗位、职务的调整提供依据。基于胜任力模型的公务员绩效评估结果的应用，打破了传统绩效考评结果仅仅是作为评定绩效等级的局限，而是将绩效评估结果作为公务员职务晋升、岗位轮换、降职或者解聘的依据。以胜任力模型为基础的公务员绩效评估结果的这些应用，可以提高公务员与岗位之间的匹配度，实现“人尽其才”，也为公务员系统提供了良性的退出机制，为公务员系统注入新鲜血液提供机会，提高了公务员系统的整体绩效水平。
2.提高了公务员培训的针对性。建立了集优秀绩效相关的胜任力要素于一起的胜任力模型以后，就需要根据胜任力要素对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其现有的优势以及与岗位要求的胜任力之间还存在的差距。接下来要全面分析产生这种差距的因素，然后进行培训需求的排他性分析和因素确认。胜任力模型在理论上具有相当的优越性，它是改进和完善我国现有公务员绩效评估系统的手段之一，在其他各类人力资源的绩效评估实践中也取得了良好的效果。胜任力模型在公务员管理尤其是绩效评估与管理中的应用，既符合政府机构的组织特点，也符合公务员队伍的人员特点，相信会对加强公务员队伍的素质建设、提高公务员管理的科学性大有裨益。
参考文献：
[1]贾俊强.论体现科学发展观的公务员绩效考评体系构建[D].哈尔滨工程大学，2006.
[2]詹姆斯·W·费斯勒，唐纳德·F·凯特尔.行政过程的政治：公共行政学新论[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]卿涛.现代人力资源管理概论[M].北京：北京交通大学出版社。2006.
[4]企业人力资源管理师（三级）—3版.—北京：中国劳动社会保障出版社，2014.
[5]王晓莉 基于胜任力模型的公务员绩效考核制度设计[期刊论文]-人才资源开发 2008（12）.
[6]杨雪莹 基于胜任力的公务员绩效测评系统研究[期刊论文]-法制与社会 2009（20）.
[7]李越恒.胡振华.LI Yue-heng.HU Zheng-hua 基于胜任力模型的公务员绩效考评研究[期刊论文]-湘潭大学学报（哲学社会科学版） 2009（6）.
关键词：胜任力 胜任力模型 公务员 绩效评估系统
一、我国公务员绩效评估的现状
公务员绩效评估是公务员管理的一个重要环节 ，科学健全的绩效评估体系为公务员的奖惩、升降以及培训开发提供了客观依据，也是科学有效选拔、录用人才，有效激励公务员工作积极性的重要措施，更是实现对公务员的有效管理及提高政府部门行政管理效率的核心环节。从我国1993年颁布的《国家公务员暂行条例》 ，到1994年人事部出台的《公务员考核暂行规定》 ，再到2006年1月1日起实施的《中华人民共和国公务员法》 ，经过了十几年的发展，我国公务员绩效评估制度实现了一个从无到有，再到逐渐发展规范的过程，初步形成了基本的制度框架，也取得了一些创造性的实践成果。然而，一个制度的完善需要一个漫长的过程，由于种种原因，我国绩效评估体系还是停留在制度化的绩效评估层面，存在着诸多需要改进与完善的地方，主要表现在以下几个方面：
1.对绩效评估的认知不足，观念陈旧。一是作为公务员绩效评估的评估者——政府部门领导人，他们的公共部门人力资源管理理念与意识淡薄，对公务员绩效评估的认识还停留在传统的人事管理水平上。由于相关领导人对绩效评估的理解不到位和相关知识的欠缺，导致建立现代人力资源管理意义上的绩效评估缺乏必要的内驱力。二是作为公务员绩效评估的被评估者，他们对绩效评估的认识也还停留在比较肤浅的层面上。他们认为公务员绩效评估只是每年年终必走的一个过程，仅仅是自己写一份关于绩效的书面材料，领导签字盖章就可以了。这样的绩效评估模式必然会导致部分公务员对待工作的态度就是“不求有功，但求无过” ，甚至有的公务员的工作重心变成是对领导人阿谀奉承、溜须拍马，成天拉关系、混日子。这样的绩效评估模式也很有可能使领导人滥用公共权力，利用职务打压异己、扶植亲信，并不是用统一的标准来评估所有的被评估者，这必然不会起到绩效评估应有的激励作用，反而会严重挫伤那些真正努力工作而没有拉关系的人员的工作积极性。
2.绩效评估指标模糊笼统，缺乏针对性。1993年我国颁布了《国家公务员暂行条例》 ，提出了对我国公务员的德、能、勤、绩进行全面考察，着重考察工作实绩。年度考核结果分为优秀、称 职、不称职三个等次。1994年颁布的《公务员考核暂行规定》明确界定了公务员考评内容德、能、 勤、绩四个要素的内涵，以及优秀、称职、不称职三个等次的基本标准。由此可见我国公务员绩效评估指标正在逐步细化。但是我国的公务员队伍庞大，人数众多，职位种类繁多，职务层级复杂，缺乏科学、合理的二、三级绩效指标以及各自相应的权重，仅用这高度概括的原则性的“德、能、勤、绩”四字绩效指标去评估所有被评估者的绩效是有失针对性与公平性的。由于工作性质、特点的差异，部门之间、被评估者之间都缺乏可比性，使得评估者进行评估工作时也很难操作，导致评估的结果失真。实施绩效评估的结果不但违背了评估的目的和原则，达不到评估的效果，失去了评估的严肃性，还降低了公务员参与绩效评估的积极性。
3.评估主体单一，缺乏公众参与。我国的公务员绩效评估大部分都是在所在部门内完成的，在绩效评估中，评估者主要局限在上级领导，尽管也有同事、公众的参与，但是这种参与十分有限。主要就是上级领导一人或几人作为评估者对作为被评估者的下属进行评估，主管领导的个人意见就直接决定了被评估者最终的绩效等级。但是，政府部门并非一个可以脱离公众而存在的封闭系统，它与公众有着天然的联系，并时刻保持着与公众的互动。因而，公务员绩效评估不能缺乏公众的参与，必须通过制度设计保障公众参与公务员绩效评估，以此来实现公众的监督权。目前我国政府正处在转变政府职能阶段，由之前的管理型政府向服务型政府转变，政府部门特别是服务型的政府部门的工作做得好不好，广大群众最有发言。
4.绩效评估结果反馈不及时，缺乏有效的绩效沟通。。公务员绩效评估的一个重要功能就是加强交流与沟通，对实现组织目标做出行为矫正，为员工的培训和自我学习提供依据。目前，我国实施的主要是年度绩效评估，评估周期过长，而且在实际评估工作中，有些部门不注重绩效评估结果的反馈工作，有的甚至不愿意主动将评估结果反馈给被评估者，导致绩效评估结果反馈不及时或者直接不反馈的情况时有发生。绩效评估结果的反馈不及时或者不反馈，使得绩效评估结果没有被利用起来，没有让员工及时了解到自己工作中的缺陷与不足，从而不知在哪些方面为提高自己的绩效而努力，这也造成了评估资源的极大浪费，使得公务员绩效评估流于形式，变得没有实际作用。
二、公务员绩效评估新思路：基于胜任力模型的绩效评估
胜任力这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McCelland）1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分開来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。公务员胜任力模型的建立是政府机构适应当今社会复杂形势发展的客观需要。通过构建胜任力模型，政府部门能够很清晰的了解到各个不同岗位的公务员必须具备怎么样的能力素质才能胜任该岗位的工作，从而可以通过培训与开发手段来提高相关工作人员的能力与素质，实现公务员职能匹配和政府部门人力资源的合理配置。鉴于胜任力模型的诸多优点，本文试图尝试把胜任力模型引用到公务员绩效评估体系中来，以此来解决我国现行公务员绩效评估系统中存在的不足之处。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制定、绩效的实施、绩效的评估、绩效的反馈以及绩效的改进五个阶段。本文观点认为，要构建基于胜任力模型的绩效评估系统就得将胜任力作为这五个环节设计的基础与运行核心。 1.绩效目标和计划的制定。在绩效管理的开始阶段，有关胜任力的描述就转化成一个个可以量化的绩效目标。政府部门的绩效目标是自上而下的，最高层部门制定出战略目标，然后再细化到下面各个层级，层级领导与下属们一起商量制定出本部门的绩效目标，接着进一步细化到每一个岗位上，制定岗位绩效目标，并且明确在该绩效周期内各个任职岗位上的员工该做什么，该怎么做以及做到什么程度才能完成绩效目标。在这个阶段，为了切实保证政府部门绩效管理制度的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。即在绩效计划开始的时候就要获得高层领导的全面支持以及赢得一般员工的理解与认同这“两头”，还得积极寻求中间各层管理人员的全心投入。
2.绩效的实施与绩效沟通。各个层级的绩效目标和计划制定完成之后，就进入到绩效的实施阶段。各岗位的员工就得开始按照绩效目标来工作了。这时，基于胜任力模型的公务员绩效评估系统就不同于传统的年度绩效评估了，它对各级领导的管理风格提出了新的要求，它强调将传统的正式的、定期的绩效评估与非正式的、不定期的绩效评估模式相结合。在平时的工作中，作为管理者的领导应对员工的工作进行指导和监督，对于发现存在问题的员工的工作要及時指导，对于发现的问题要及时有效的解决，并且随时要根据实际遇到的情况对原来的绩效目标与计划进行适当调整。在整个绩效实施阶段，需要管理者经常对照胜任力的行为要求对员工的行为进行指导与反馈，进行经常性的绩效沟通。
3.绩效的评估。基于胜任力模型的公务员绩效评估不仅注重量化的绩效结果，还注重在绩效实施过程中的胜任力表现，这些表现也作为绩效的一部分算作绩效结果，这一点非常适用于公务员的绩效评估。绩效结果量化的部分，注重过去一段时间内的短期目标达成情况，其结果是补偿决定的考量要件；胜任力评估的部分则比较重质，范围也比较广，着眼于未来，主要考察员工现有的优势、表现最优秀的地方、劣势以及现有胜任力与胜任力要求之间的差距，其结果被用作员工开发和职业生涯规划的指标。对于如何设计绩效结果中量化部分和胜任力表现之间的权重比例，则取决于各个部门自身的组织目标及所在岗位的具体性质。将两方面评估的综合结果作为薪酬、奖金分配、岗位轮换、升降职以及是否继续留用、继任者堵训和职业生涯规划与开发的依据。
4.绩效的反馈与面谈。绩效反馈的主要目的就是为了改进和提高绩效，应当让被评估者知道自己在过去的绩效周期中工作上取得了哪些进步，自己在哪些方面还存在缺憾与不足，有待在今后的工作中加以改进提高。评估者或管理者应将绩效评估结果及时反馈给被评估者，根据绩效结果与被评估者进行一次甚至多次的绩效面谈，以达到绩效反馈与绩效沟通的目的。以胜任力模型为依据进行的绩效反馈与面谈，更加客观更加有针对性与说服力，通过将员工过去一段时间的绩效表现与胜任力模型要求的行为进行对比，使员工能够客观看待自己的绩效，明确自己的实际表现与岗位胜任力要求之间的差距，清楚自己有待改进提升的地方。
5.绩效的诊断与改进。绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节，更是绩效评估的一个首要目的。绩效评估阶段结束后的绩效反馈与面谈不仅是政府机关各个部门上下级之间进行绩效面谈、沟通管理信息、相互激励的过程，也是对政府部门整体绩效管理系统进行必要的检测和诊断的过程。绩效的诊断不仅要发现绩效管理系统中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被评估者工作绩效的透视和分析，找出影响绩效的具体因素。由于胜任力模型已经对优秀绩效产生的员工个人因素 进行了充分的分析和归纳，因此可以大大提高绩效诊断的效率，帮助管理者和员工找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，从而为改进方案的设计提供帮助。
三、基于胜任力模型的绩效评估的应用开发
1.为岗位、职务的调整提供依据。基于胜任力模型的公务员绩效评估结果的应用，打破了传统绩效考评结果仅仅是作为评定绩效等级的局限，而是将绩效评估结果作为公务员职务晋升、岗位轮换、降职或者解聘的依据。以胜任力模型为基础的公务员绩效评估结果的这些应用，可以提高公务员与岗位之间的匹配度，实现“人尽其才”，也为公务员系统提供了良性的退出机制，为公务员系统注入新鲜血液提供机会，提高了公务员系统的整体绩效水平。
2.提高了公务员培训的针对性。建立了集优秀绩效相关的胜任力要素于一起的胜任力模型以后，就需要根据胜任力要素对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其现有的优势以及与岗位要求的胜任力之间还存在的差距。接下来要全面分析产生这种差距的因素，然后进行培训需求的排他性分析和因素确认。胜任力模型在理论上具有相当的优越性，它是改进和完善我国现有公务员绩效评估系统的手段之一，在其他各类人力资源的绩效评估实践中也取得了良好的效果。胜任力模型在公务员管理尤其是绩效评估与管理中的应用，既符合政府机构的组织特点，也符合公务员队伍的人员特点，相信会对加强公务员队伍的素质建设、提高公务员管理的科学性大有裨益。
参考文献：
[1]贾俊强.论体现科学发展观的公务员绩效考评体系构建[D].哈尔滨工程大学，2006.
[2]詹姆斯·W·费斯勒，唐纳德·F·凯特尔.行政过程的政治：公共行政学新论[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]卿涛.现代人力资源管理概论[M].北京：北京交通大学出版社。2006.
[4]企业人力资源管理师（三级）—3版.—北京：中国劳动社会保障出版社，2014.
[5]王晓莉 基于胜任力模型的公务员绩效考核制度设计[期刊论文]-人才资源开发 2008（12）.
[6]杨雪莹 基于胜任力的公务员绩效测评系统研究[期刊论文]-法制与社会 2009（20）.
[7]李越恒.胡振华.LI Yue-heng.HU Zheng-hua 基于胜任力模型的公务员绩效考评研究[期刊论文]-湘潭大学学报（哲学社会科学版） 2009（6）.