执行力指的是什么？简单说就是“做”。可就是“做”这么一个简单的概念，却让无数经营管理者焦头烂额。在此，笔者想将自己在日企供职时的所见所闻拿出来与大家分享，让广大读者朋友知道执行力在日企是如何实现的。
　　
　　不追求100%，关键要做
　　
　　在国内一些企业，遇到什么项目、方案，首先是找一大堆人来开会，然后进行可行性论证分析，几乎有百分之百成功的把握后，才将计划付诸实施。以至于有许多项目、方案，一年半载都耗在漫无目的的会议中了。
　　可笔者在日企供职时却发现，日方管理人员如果有什么项目、方案要推行，不会花很多的时间开会讨论，只要觉得大方向不会错，他们就要求去做，而且是马上就做。他们的理念很简单：“专家要求的是100% 的完善，记者要求的是98% 的准确，而我们是办企业，只要有60% 的可行性就应该去尝试。只有敢于尝试，真正去做，凡事才有可能。”正是在这种简单思想的指导下，像众多港企、台企、民企、国企觉得高不可攀的KPI、BPR、ERP、TQM 等项目，却在笔者曾供职的公司不断取得成功，甚至成为同行学习的榜样。
　　
　　薪酬福利设计走高线
　　
　　随着民工荒的到来，不少企业为招人、留人而着急。可笔者曾供职的日企，却用具有竞争力的薪酬福利达到稳定员工、实现执行力的目的。
　　公司开业之初就设立了目标：员工的薪酬福利在整个工业区必须是最高的，一般要求保持在高于其他企业15% ～ 20%。2004 年以前，当其他公司员工月薪一般在600 ～ 800 元/ 月左右时，笔者曾供职的这家公司已达到1000 元/ 月以上。而民工荒问题发生后，当其他企业将工资上调至800 ～ 1000 元/ 月时，该公司已达到1200～ 1400 元/ 月。另外，员工的工作、生活、住宿条件也非常理想。生产车间有中央空调，而下班回到宿舍，普通员工也能享受到空调夏季的清凉与冬天的温暖。
　　笔者供职时曾算过一笔账，如果一位普通员工实际拿到手的工资为1200 元，而公司要为该员工真正支付的费用（包括社保、生活、住宿、管理等费用）会超过2000 元。很大程度上来说，薪酬与福利是1 ∶ 1 的关系。
　　日方管理人员的态度是，只有让员工薪酬福利有保障，他们才可能真正把公司当作自己的家，养成一种“厂兴我荣，厂衰我耻”的责任感，与公司风雨同舟、患难与共，达到服务终身的目的。当然有了这么一种责任感，员工的稳定性与执行力也就自然实现了。
　　当工业区内其他公司员工流动率超过20% 时，笔者曾供职的这家公司员工流动率则保持在2% 以下。以致工业区有些老板与经理颇有怨言：“你们给员工的薪酬福利那么好，要我们怎么活？”
　　
　　爱员工及亲人
　　
　　笔者供职时还发现另外一种非常人性化的管理现象。所有员工入职时，会要求员工将家庭状况写得非常详细清楚，细致到包括父母、兄妹姓名、生日、血型、爱好、工作单位、联系方法、经济收入、健康状况等，如果有特殊困难需要公司资助，也可以写进简历。而到父母、兄妹生日时，公司会如期送上特别的生日礼物，如贺卡、蛋糕或纪念品，有些家庭比较困难的，也会直接汇款。而元旦前，公司会将该员工一年来的工作表现以《致家长信》的方式
　　寄给员工的父母。让员工感觉到，在这里工作，不单有薪酬福利的保障，也有血浓于水的亲情。
　　如此人性化的管理，员工的亲人自然会不厌其烦地督导自己的子女、兄妹好好工作，不要辜负公司的期望。笔者亲眼见到，以前有些调皮捣蛋的员工经公司的感性教育后，变得特别乖驯。当有其他员工试图偷懒或犯错时，会以“过来人”身份教育对方。而更多的员工会觉得不好好工作是自己在为亲人脸上抹黑，害怕有朝一日无脸见江东父老。
　　笔者从事顾问辅导工作后，许多经营管理者常问日本人实现执行力有什么妙招？其实通过上面的描述便能明白，他们并没有什么法宝，只是将简单的事情持之以恒地去做，不可能的事情也变成可能了。