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摘要： 知识经济时代，酒店企业间的竞争已经从传统的物质资源竞争、价格竞争发展到企业文化竞争。企业唯有发展出一种文化，这种文化能够激发在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能获得成功。本文介绍了企业文化的建设内涵，希望对酒店行业企业文化的发展提供参考。
关键词： 酒店企业 企业文化 创新
引言
企业文化中的核心价值观、目标愿景对员工的情感承诺和持续承诺有正向影响，它能够增强员工的归属感，提高组织凝聚力。因此，酒店企业在建设企业文化时除了要考虑对外的“以顾客为本”的价值观，同样也需要考虑对内的“以员工为本”的价值理念。
（一）构建“以员工为本”的核心价值观
（1）尊重员工
随着酒店行业发展的逐步成熟，越来越多的酒店管理者开始清晰地认识到，员工已经不仅仅是帮助企业追求物质利益的“经济人”和获取利益的“物质人”，员工同样是企业一笔宝贵的财富，尊重员工的个性、尊严和价值，积极构建企业与员工的“命运共同体”，是让酒店企业文化核心价值观落到实处的关键。因为不同的员工在不同的岗位上从事工作，他们都有受尊重的需要，他们都希望自己能被看做是一个有长处、有贡献、有价值的人。因此酒店管理者应该认识到“只要你覺得他重要，他就会重要”。里兹-卡尔顿酒店集团的“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”就充分体现了酒店员工与顾客平等的价值观，极大的增强了员工“被尊重”的感觉。
（2）理解员工
酒店员工除具有“经济人”的身份之外，还扮演着“社会人”的角色，当这两种身份出现矛盾时，管理者对员工的理解就显得尤为重要。里兹-卡尔顿酒店认为基层员工自身能控制的错误只在15%之内，而85%的错误出在管理系统。因此，笔者认为酒店企业的核心价值观还要体现对员工的理解和包容。当员工服务失误或有顾客投诉时，管理者要注意维护员工的自尊心，并设身处地的为员工利益着想，以博大的胸怀去包容理解，并及时地给予技能培训。这种“将心比心”的管理方式更能拉近员工与管理者之间的距离，降低员工的离职倾向。
（3）关心员工
按照马斯洛的需要层次理论，人的需要类型是多样的，并且不同个体特征的员工对酒店企业文化的感知是不同的。因此，酒店管理者要像关心顾客需要一样关心员工的需要，建立必要的沟通制度，帮助工作满意度低的员工纠正偏差，同时接受员工的申诉，以避免由于种种原因而压制员工的不良现象（邹益民，2007）。此外，酒店企业还可以通过宣传标语、企业活动等形式把对员工的关心有形化的展示出来，让员工切实感觉到企业大家庭的温暖。正如万豪的一位管理者所说的，如果你关心员工，员工就会关心客人。只有通过这种人性化管理，才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，从而帮助酒店企业创造更大的利润。
（二）制定具有激励作用的目标愿景
以往研究发现，酒店企业目标愿景对情感承诺和规范承诺有正向影响，并且与员工的离职倾向显著相关，但是酒店从业者对目标愿景中的“对于酒店的目标，大家有广泛的共识”和“酒店的愿景使员工感到振奋且都充满干劲”两项评价较低。因此，酒店企业在制定目标愿景时，应特别注意以下三个方面：
（1）目标愿景的制定要集思广益
员工对酒店目标愿景的理解和接受程度，是企业文化有效实施的重要条件。因此，目标愿景的制定不应仅仅是酒店高层管理者的职责，而是需要通过横向沟通和纵向沟通渠道，例如总经理信箱，合理化建议箱、员工恳谈会等形式，发动全体员工积极参与提炼和总结，让员工切实感觉到自己是企业未来发展目标的一部分，只有在员工集体智慧中总结制定出的企业目标愿景，才能在员工中达成共识并被员工主动的接受用来指导其工作行为。
（2）目标愿景的描述要具有激励作用
大多数人都有自我实现需要，希望不断地获取成功，而成功的标志就在于达到预定目标。美国心理学家弗鲁姆的期望理论认为，激励水平=效价（效果的可能性）*期望（效果的价值），而酒店企业目标愿景的确定，同样也需要在符合员工的基本预期之外，具有一定的挑战性和激励性，它需要用具体生动的语言描述来表现企业成员的共同利益和共同追求并让员工相信这些目标愿景可以通过自己的努力实现。从一百多年前亨利福特的“让每一个人都拥有一辆汽车”到现代微软公司的“让每张桌面和每个家庭都有一台电脑”，这些表达生动的企业目标愿景就可以很好的调动员工潜在的积极性，激发其成就动力和使命感，并帮助其在工作中实现自我价值。
（3）目标愿景的实现程度要公平公正地考核
管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中曾提出“目标管理”的概念，即当组织最高层确定了组织目标后，必须将其分解成各个部门的分目标并根据实现情况进行具体的考核、评价和奖惩。他的这种主张对酒店企业管理同样适用。为充分发挥目标愿景的激励凝聚作用，管理者需要将企业的短期及长期目标传达给员工，并定期对员工的目标实现情况进行多层次、多渠道、多视角的评价，并在此基础上采用优秀员工持股、拉大分配差距、特殊人才特殊政策等方式建立科学的收入分配制度，以达到吸引人才和留住人才的目的。
（三） 培养员工的创新意识
创新是企业完善自我，超越自我的迫切需要，正如美国管理专家彼得·杜拉克所说的，“在变革的年代，经营的秘诀就是没有创新就意味着死亡”。创新意识对员工的情感承诺、持续承诺和规范承诺皆有正向影响，它能够增加员工对企业的情感投入和责任义务。因此，酒店管理者需要鼓励员工能动性的创新意识，从而帮助企业实现可持续发展。
（1）创新投资
任何创新理念从形成到传播都需要投入，为激发员工能动性的创新意识，酒店企业需要注重对创新的投资，既包括员工各种思想交流、信息交流的投资，也包括对先进经验或先进企业的学习观摩投资等。创新投资是推动创新的必要前提，尤其是意识创新的投资更为重要，因为对于酒店员工来说，这些投资不仅可以帮助员工了解外部的各种新信息和新理念，也可以让员工觉得自己与企业共发展，从而增强其忠诚感和归属感。
（2）创新激励
酒店是劳动密集型企业，但是现代社会更需要有思想、能创新的员工。为保证有创新思维的员工能够积极地为企业发展献计献策，酒店管理者需要尊重每一种创新理念，并通过制度上的保障予以鼓励。例如可以将激励创新的条文列入员工手册，并对提出创新理念的员工进行公开的表彰和奖励。尤其是一线员工和年轻员工，由于他们接触顾客和外部环境的机会更多，就更容易发现实践中的问题，这就需要酒店管理者和老员工能够鼓励并尊重普通员工提出的各种改进措施和意见，并接受他们科学合理的建议。
（3）包容失误
创新是对现有做法的摒弃或变革，由于其前瞻性和不确定性，创新风险在所难免。因此，酒店管理者既要认识到创新的必要性，又要对创新过程中的失败和错误予以理解、信任和支持，并对由于员工知识、技能缺乏所造成的失误予以及时的纠正和培训。更为重要的是，酒店管理者要勇于承担责任，主动帮助员工解决创新过程中的困难和挑战，这是支持创新的重要表现。
参考文献
[1]阿伦·肯尼迪，特伦斯·狄尔，印国有，葛鹏译.公司文化：公司生活的礼节和仪式[M].上海：上海三联书店，1989，78-102.
[2]埃德加 H. 沙因，郝继海译.企业文化生存指南[M].北京：机械工业出版社，2004，56-90.
[3]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联书店，1994，123-167.
[4]陈春花.企业文化管理[M].广州：华南理工大学出版社，2002，268-297.
作者简介： 孙海燕，女，讲师，硕士研究生，青岛酒店管理职业技术学院酒店管理专业教师，主要研究领域为酒店人力资源管理
关键词： 酒店企业 企业文化 创新
引言
企业文化中的核心价值观、目标愿景对员工的情感承诺和持续承诺有正向影响，它能够增强员工的归属感，提高组织凝聚力。因此，酒店企业在建设企业文化时除了要考虑对外的“以顾客为本”的价值观，同样也需要考虑对内的“以员工为本”的价值理念。
（一）构建“以员工为本”的核心价值观
（1）尊重员工
随着酒店行业发展的逐步成熟，越来越多的酒店管理者开始清晰地认识到，员工已经不仅仅是帮助企业追求物质利益的“经济人”和获取利益的“物质人”，员工同样是企业一笔宝贵的财富，尊重员工的个性、尊严和价值，积极构建企业与员工的“命运共同体”，是让酒店企业文化核心价值观落到实处的关键。因为不同的员工在不同的岗位上从事工作，他们都有受尊重的需要，他们都希望自己能被看做是一个有长处、有贡献、有价值的人。因此酒店管理者应该认识到“只要你覺得他重要，他就会重要”。里兹-卡尔顿酒店集团的“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”就充分体现了酒店员工与顾客平等的价值观，极大的增强了员工“被尊重”的感觉。
（2）理解员工
酒店员工除具有“经济人”的身份之外，还扮演着“社会人”的角色，当这两种身份出现矛盾时，管理者对员工的理解就显得尤为重要。里兹-卡尔顿酒店认为基层员工自身能控制的错误只在15%之内，而85%的错误出在管理系统。因此，笔者认为酒店企业的核心价值观还要体现对员工的理解和包容。当员工服务失误或有顾客投诉时，管理者要注意维护员工的自尊心，并设身处地的为员工利益着想，以博大的胸怀去包容理解，并及时地给予技能培训。这种“将心比心”的管理方式更能拉近员工与管理者之间的距离，降低员工的离职倾向。
（3）关心员工
按照马斯洛的需要层次理论，人的需要类型是多样的，并且不同个体特征的员工对酒店企业文化的感知是不同的。因此，酒店管理者要像关心顾客需要一样关心员工的需要，建立必要的沟通制度，帮助工作满意度低的员工纠正偏差，同时接受员工的申诉，以避免由于种种原因而压制员工的不良现象（邹益民，2007）。此外，酒店企业还可以通过宣传标语、企业活动等形式把对员工的关心有形化的展示出来，让员工切实感觉到企业大家庭的温暖。正如万豪的一位管理者所说的，如果你关心员工，员工就会关心客人。只有通过这种人性化管理，才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，从而帮助酒店企业创造更大的利润。
（二）制定具有激励作用的目标愿景
以往研究发现，酒店企业目标愿景对情感承诺和规范承诺有正向影响，并且与员工的离职倾向显著相关，但是酒店从业者对目标愿景中的“对于酒店的目标，大家有广泛的共识”和“酒店的愿景使员工感到振奋且都充满干劲”两项评价较低。因此，酒店企业在制定目标愿景时，应特别注意以下三个方面：
（1）目标愿景的制定要集思广益
员工对酒店目标愿景的理解和接受程度，是企业文化有效实施的重要条件。因此，目标愿景的制定不应仅仅是酒店高层管理者的职责，而是需要通过横向沟通和纵向沟通渠道，例如总经理信箱，合理化建议箱、员工恳谈会等形式，发动全体员工积极参与提炼和总结，让员工切实感觉到自己是企业未来发展目标的一部分，只有在员工集体智慧中总结制定出的企业目标愿景，才能在员工中达成共识并被员工主动的接受用来指导其工作行为。
（2）目标愿景的描述要具有激励作用
大多数人都有自我实现需要，希望不断地获取成功，而成功的标志就在于达到预定目标。美国心理学家弗鲁姆的期望理论认为，激励水平=效价（效果的可能性）*期望（效果的价值），而酒店企业目标愿景的确定，同样也需要在符合员工的基本预期之外，具有一定的挑战性和激励性，它需要用具体生动的语言描述来表现企业成员的共同利益和共同追求并让员工相信这些目标愿景可以通过自己的努力实现。从一百多年前亨利福特的“让每一个人都拥有一辆汽车”到现代微软公司的“让每张桌面和每个家庭都有一台电脑”，这些表达生动的企业目标愿景就可以很好的调动员工潜在的积极性，激发其成就动力和使命感，并帮助其在工作中实现自我价值。
（3）目标愿景的实现程度要公平公正地考核
管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中曾提出“目标管理”的概念，即当组织最高层确定了组织目标后，必须将其分解成各个部门的分目标并根据实现情况进行具体的考核、评价和奖惩。他的这种主张对酒店企业管理同样适用。为充分发挥目标愿景的激励凝聚作用，管理者需要将企业的短期及长期目标传达给员工，并定期对员工的目标实现情况进行多层次、多渠道、多视角的评价，并在此基础上采用优秀员工持股、拉大分配差距、特殊人才特殊政策等方式建立科学的收入分配制度，以达到吸引人才和留住人才的目的。
（三） 培养员工的创新意识
创新是企业完善自我，超越自我的迫切需要，正如美国管理专家彼得·杜拉克所说的，“在变革的年代，经营的秘诀就是没有创新就意味着死亡”。创新意识对员工的情感承诺、持续承诺和规范承诺皆有正向影响，它能够增加员工对企业的情感投入和责任义务。因此，酒店管理者需要鼓励员工能动性的创新意识，从而帮助企业实现可持续发展。
（1）创新投资
任何创新理念从形成到传播都需要投入，为激发员工能动性的创新意识，酒店企业需要注重对创新的投资，既包括员工各种思想交流、信息交流的投资，也包括对先进经验或先进企业的学习观摩投资等。创新投资是推动创新的必要前提，尤其是意识创新的投资更为重要，因为对于酒店员工来说，这些投资不仅可以帮助员工了解外部的各种新信息和新理念，也可以让员工觉得自己与企业共发展，从而增强其忠诚感和归属感。
（2）创新激励
酒店是劳动密集型企业，但是现代社会更需要有思想、能创新的员工。为保证有创新思维的员工能够积极地为企业发展献计献策，酒店管理者需要尊重每一种创新理念，并通过制度上的保障予以鼓励。例如可以将激励创新的条文列入员工手册，并对提出创新理念的员工进行公开的表彰和奖励。尤其是一线员工和年轻员工，由于他们接触顾客和外部环境的机会更多，就更容易发现实践中的问题，这就需要酒店管理者和老员工能够鼓励并尊重普通员工提出的各种改进措施和意见，并接受他们科学合理的建议。
（3）包容失误
创新是对现有做法的摒弃或变革，由于其前瞻性和不确定性，创新风险在所难免。因此，酒店管理者既要认识到创新的必要性，又要对创新过程中的失败和错误予以理解、信任和支持，并对由于员工知识、技能缺乏所造成的失误予以及时的纠正和培训。更为重要的是，酒店管理者要勇于承担责任，主动帮助员工解决创新过程中的困难和挑战，这是支持创新的重要表现。
参考文献
[1]阿伦·肯尼迪，特伦斯·狄尔，印国有，葛鹏译.公司文化：公司生活的礼节和仪式[M].上海：上海三联书店，1989，78-102.
[2]埃德加 H. 沙因，郝继海译.企业文化生存指南[M].北京：机械工业出版社，2004，56-90.
[3]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联书店，1994，123-167.
[4]陈春花.企业文化管理[M].广州：华南理工大学出版社，2002，268-297.
作者简介： 孙海燕，女，讲师，硕士研究生，青岛酒店管理职业技术学院酒店管理专业教师，主要研究领域为酒店人力资源管理