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【摘要】随着全球信息化的发展，信息技术在工程管理中的应用越来越广泛，本文就信息技术在工程进度管理的应用中，探讨过程管理和重点跟踪管理模式。
【关键词】信息网络系统进度控制过程控制进度管理体系
中图分类号：TN711 文献标识码：A
在信息技术发展日趋完善的当下，信息技术已成为企业研发、生产和管理的重要工具。建立一套完善的信息管理体系需要耗费大量的人力、物力、资金和时间。好不容易建立起来的管理系统，必须最大限度的发挥其效益。那么，科学、规范的管理和应用是信息网络系统建设成功与否的一个不容忽视的重要因素。项目管理是一门新兴的管理学科，项目进度管理是工程管理的重要组成部分。本文仅立足于信息网络系统实施过程中项目进度管理的过程，以及需要改进的工作。
简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异。进度管理的实施效果不仅事关各设计项目能否在预定时间内完成，而且也关系到预期综合投资效益能否实现，质量能否保证。项目进度管理是一个复杂的过程，自任务下达，项目启动，计划安排，计划实施并检查计划落实情况，到发现进度滞后，分析滞后原因并组织、协调、调整、等直至设计项目工程完成为止的一系列动态系统的管理过程。
目前公司对项目进度管理实行阶段性跟踪管理。
在信息系统中由经营部门或经营负责人下达设计任务。各部门在接受任务单的同时，就要安排组织、成立项目组，于此同时，项目管理者就要提醒项目经理或主管总工，及时组织召开项目启动会。
（1） 组建项目组。勘察设计是多专业的、技术密集的活动，组建项目组首先是确定项目主管总工、项目经理，配齐所需专业，如：总图、水工、工艺、建筑、结构、水、电、给排水、岩土、道路堆场等等，还要按设计、校对、审核落实到人，同时还要设专业负责人。由于各专业属于不同生产部门，因此组建项目组需要多部门配合、协调。重大项目还要指定主管公司领导。
（2） 召开启动会。由项目经理或主管总工组织召开项目启动会，经营主管和项目进度管理者必须参会，以介绍项目背景、业主要求，了解技术难度，输入条件，人力资源等。正常情况启动会前项目经理需根据所掌握的条件，按合同要求的完成时间做好计划安排。会上要明确各专业具体的工作内容，明确设计输入条件，明确互提条件时间，重大节点时间以及最终完成时间。事实上很多项目在启动会召开之时设计输入条件还不明确，项目经理只能在会上要求各专业提出具体需求，再由项目经理集中与委托方沟通。公司规定原则上经营主管应尽可能的与委托方沟通，明确主要的输入条件，由于受专业、知识面的影响，一个经营主管不可能全面掌握所有专业的专业知识，所以，对特殊项目在启动会上由各专业提出要求，也属正常。公司目前存在问题之一是：项目输入条件不具备，无法开展工作的项目也较普遍。究其原因：
第一：输入条件不齐备（业主原因）是客观存在的，如：没有地质、测量报告；没有红线图；码头货种不明确；建设规模不明确；相关规划资料没有；甚至业主的建设意图都不明确等等。这此因素，不是设计人员可把控的。
第二：沟通的主动性有待加强，项目经理要主动和经营人员或委托方沟通，经营人员更有义务主动和委托方沟通，了解建设意图，拿到更多，更全的设计输入资料。不能因为没有某些输入条件，就把整个项目放下，不管不问了。
第三：如何解决此类问题，笔者认为，如果此类项目确实不能如期开展，项目经理应及时提交变更申请，或申请将本项目调整到暂停状态。如果不变更，不调走，其后果就是直接影响本季度的进度保证率。
（3）项目实施阶段
在项目实施阶段，在一些关键节点上（如：各专业互提中间资料）要进行询问式跟踪和网上节点跟踪，重大项目要以召开周例会、周报形式上报，对出现的重大问题以专业汇签或专家讨论会形式解决。
对因为人力资源造成的进度滞后，管理人员及时和相关部门领导沟通，调整、补充设计人员。在设计过程中，特别要杜绝因设计人员工作责任心问题，引起设计返工，影响设计进度的现象出现。对外部因素造成的设计变更，相关部门要合理安排设计人员，尽可能的满足委托方的要求，按时完成。目前设计院因职工责任心造成的返工、变更和外部因素造成的变更都很普遍。外因造成的变更目前公司无法控制，但内因造成的返工和变更，必须得到控制。对设校审不严格、不认真，经常出错的设计人员应加大处罚，对同类错误、同一个人犯错的次数进行统计，在职称进升、年度考核中体现出来。
进度管理者要适时、定期对自己所管项目进行检查，目前公司信息系统可以了解到所有项目的进展情况，项目启动会后，进度管理者为了掌握项目整体情况，此时就应在信息系統上检查各项目的组织结构，人员安排是否齐全，各部门是否按要求落实到人。不能等到项目开展到一定程度后，才发现某专业没有安排设计人员，手忙脚乱，临时抓人。以下是网上组织结构示意图：
当项目进行到一定程度，管理者要对自己所管项目进行中间检查、重大节点检查，特别是中间互提资料的检查，不能因一个专业的进度滞后，影响整个项目的进度。在信息系统中的计划安排里，可以很直观的看到项目进展情况，对信息系统中出现橙色、黄色、红色的专业，了解情况，适时调整，解决实际存在的问题，确保项目按时完成。以下是计划安排的示意图：
过程管理就是进度管理的精髓。所以，对过程的掌控，才是管理者对进度管理是否到位考核。
重点跟踪管理模式
对重大项目，必须采取重点跟踪管理模式，也就是说，有专人在整个项目进行过程中，适时沟通，适时监控，适时调整。公司重大项目进度监控一直做得很好，项目经理对进度管理负有重大责任。从重大项目的管理可以看出，责任明确，领导重视，项目进度管理不是做不好的工作。在笔者看来，管理部门就是树，管理人员就是树枝，树枝一定要深入到各部门、各专业，确保项目绝对处在受控状态。
结语
笔者认为，项目进度管理与项目质量管理同等重要。时间是质量的保证。进度管理如果与质量管理结合起来，效果会更好。目前公司存在的主要问题：对于一般项目，进度管理就是有树，没有树枝，或者说树枝的责任不明确。公司信息系统从开始试运行，到大力推广应用已8年多了，如今的现状是缺乏一个完整的、系统的管理体系。因为工作是由下而上一步一步的开展，监督和管理同样应该由下而上一层一层的管理，单靠一个部门，一、二个工作人员，把全公司同时进行中的100-150个项目全部管理起来是不可能。应制定一个按不同类别，不同等级项目不同的管理方法，层层落实，让大树生根，同时还要发丫。
参考文献：
论信息网络系统项目管理之进度控制四川省质量技术监督宣传服务中心林松涛
建筑设计院多项目设计管理研究工商管理硕士学位论文 黄德智
【关键词】信息网络系统进度控制过程控制进度管理体系
中图分类号：TN711 文献标识码：A
在信息技术发展日趋完善的当下，信息技术已成为企业研发、生产和管理的重要工具。建立一套完善的信息管理体系需要耗费大量的人力、物力、资金和时间。好不容易建立起来的管理系统，必须最大限度的发挥其效益。那么，科学、规范的管理和应用是信息网络系统建设成功与否的一个不容忽视的重要因素。项目管理是一门新兴的管理学科，项目进度管理是工程管理的重要组成部分。本文仅立足于信息网络系统实施过程中项目进度管理的过程，以及需要改进的工作。
简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异。进度管理的实施效果不仅事关各设计项目能否在预定时间内完成，而且也关系到预期综合投资效益能否实现，质量能否保证。项目进度管理是一个复杂的过程，自任务下达，项目启动，计划安排，计划实施并检查计划落实情况，到发现进度滞后，分析滞后原因并组织、协调、调整、等直至设计项目工程完成为止的一系列动态系统的管理过程。
目前公司对项目进度管理实行阶段性跟踪管理。
在信息系统中由经营部门或经营负责人下达设计任务。各部门在接受任务单的同时，就要安排组织、成立项目组，于此同时，项目管理者就要提醒项目经理或主管总工，及时组织召开项目启动会。
（1） 组建项目组。勘察设计是多专业的、技术密集的活动，组建项目组首先是确定项目主管总工、项目经理，配齐所需专业，如：总图、水工、工艺、建筑、结构、水、电、给排水、岩土、道路堆场等等，还要按设计、校对、审核落实到人，同时还要设专业负责人。由于各专业属于不同生产部门，因此组建项目组需要多部门配合、协调。重大项目还要指定主管公司领导。
（2） 召开启动会。由项目经理或主管总工组织召开项目启动会，经营主管和项目进度管理者必须参会，以介绍项目背景、业主要求，了解技术难度，输入条件，人力资源等。正常情况启动会前项目经理需根据所掌握的条件，按合同要求的完成时间做好计划安排。会上要明确各专业具体的工作内容，明确设计输入条件，明确互提条件时间，重大节点时间以及最终完成时间。事实上很多项目在启动会召开之时设计输入条件还不明确，项目经理只能在会上要求各专业提出具体需求，再由项目经理集中与委托方沟通。公司规定原则上经营主管应尽可能的与委托方沟通，明确主要的输入条件，由于受专业、知识面的影响，一个经营主管不可能全面掌握所有专业的专业知识，所以，对特殊项目在启动会上由各专业提出要求，也属正常。公司目前存在问题之一是：项目输入条件不具备，无法开展工作的项目也较普遍。究其原因：
第一：输入条件不齐备（业主原因）是客观存在的，如：没有地质、测量报告；没有红线图；码头货种不明确；建设规模不明确；相关规划资料没有；甚至业主的建设意图都不明确等等。这此因素，不是设计人员可把控的。
第二：沟通的主动性有待加强，项目经理要主动和经营人员或委托方沟通，经营人员更有义务主动和委托方沟通，了解建设意图，拿到更多，更全的设计输入资料。不能因为没有某些输入条件，就把整个项目放下，不管不问了。
第三：如何解决此类问题，笔者认为，如果此类项目确实不能如期开展，项目经理应及时提交变更申请，或申请将本项目调整到暂停状态。如果不变更，不调走，其后果就是直接影响本季度的进度保证率。
（3）项目实施阶段
在项目实施阶段，在一些关键节点上（如：各专业互提中间资料）要进行询问式跟踪和网上节点跟踪，重大项目要以召开周例会、周报形式上报，对出现的重大问题以专业汇签或专家讨论会形式解决。
对因为人力资源造成的进度滞后，管理人员及时和相关部门领导沟通，调整、补充设计人员。在设计过程中，特别要杜绝因设计人员工作责任心问题，引起设计返工，影响设计进度的现象出现。对外部因素造成的设计变更，相关部门要合理安排设计人员，尽可能的满足委托方的要求，按时完成。目前设计院因职工责任心造成的返工、变更和外部因素造成的变更都很普遍。外因造成的变更目前公司无法控制，但内因造成的返工和变更，必须得到控制。对设校审不严格、不认真，经常出错的设计人员应加大处罚，对同类错误、同一个人犯错的次数进行统计，在职称进升、年度考核中体现出来。
进度管理者要适时、定期对自己所管项目进行检查，目前公司信息系统可以了解到所有项目的进展情况，项目启动会后，进度管理者为了掌握项目整体情况，此时就应在信息系統上检查各项目的组织结构，人员安排是否齐全，各部门是否按要求落实到人。不能等到项目开展到一定程度后，才发现某专业没有安排设计人员，手忙脚乱，临时抓人。以下是网上组织结构示意图：
当项目进行到一定程度，管理者要对自己所管项目进行中间检查、重大节点检查，特别是中间互提资料的检查，不能因一个专业的进度滞后，影响整个项目的进度。在信息系统中的计划安排里，可以很直观的看到项目进展情况，对信息系统中出现橙色、黄色、红色的专业，了解情况，适时调整，解决实际存在的问题，确保项目按时完成。以下是计划安排的示意图：
过程管理就是进度管理的精髓。所以，对过程的掌控，才是管理者对进度管理是否到位考核。
重点跟踪管理模式
对重大项目，必须采取重点跟踪管理模式，也就是说，有专人在整个项目进行过程中，适时沟通，适时监控，适时调整。公司重大项目进度监控一直做得很好，项目经理对进度管理负有重大责任。从重大项目的管理可以看出，责任明确，领导重视，项目进度管理不是做不好的工作。在笔者看来，管理部门就是树，管理人员就是树枝，树枝一定要深入到各部门、各专业，确保项目绝对处在受控状态。
结语
笔者认为，项目进度管理与项目质量管理同等重要。时间是质量的保证。进度管理如果与质量管理结合起来，效果会更好。目前公司存在的主要问题：对于一般项目，进度管理就是有树，没有树枝，或者说树枝的责任不明确。公司信息系统从开始试运行，到大力推广应用已8年多了，如今的现状是缺乏一个完整的、系统的管理体系。因为工作是由下而上一步一步的开展，监督和管理同样应该由下而上一层一层的管理，单靠一个部门，一、二个工作人员，把全公司同时进行中的100-150个项目全部管理起来是不可能。应制定一个按不同类别，不同等级项目不同的管理方法，层层落实，让大树生根，同时还要发丫。
参考文献：
论信息网络系统项目管理之进度控制四川省质量技术监督宣传服务中心林松涛
建筑设计院多项目设计管理研究工商管理硕士学位论文 黄德智