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“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？如果你认为这是西方管理学大师著书论战时才会谈及的话题，那就错了。
在过去的十来年里，很多企业的经理人向我谈起这个问题。－－没错，他们都是企业里土生土长的经理人，而非管理学家。这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”的部门，而是企业的“一把手”、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。
变革中的“改革派”和“保守派”
想想也有道理。企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图。那么这组织结构与流程之间是什么关系？
业务流程再造之父哈默说：“流程决定组织结构。”这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段。因此，流程决定组织结构。
回答“组织结构决定流程”的人，好像也有道理。他们说，如果组织结构还没有，岗位和人的对应还没有，那么谁出来制订流程呢？如果把流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么也要先把“珠子”准备好才能穿线吧。
问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”。请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”？谁又会说“组织结构决定流程”呢？
AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多数是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性，并认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而“改革派”会选择和哈默站在一起，振臂高呼，认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要、新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。
谁决定谁
其实，根据AMT咨询的观察，对于企业或组织里的经理人来说，两者不是那么的泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”，再比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。高层会用组织结构来表达这种改变及实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为“高阶流程决定组织结构”。
而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，之后新的组织结构会出来一些人建立流程、制订流程文件，串起“珠子”。我们注意到这种流程文件比较具体的说明“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”，是指导具体业务操作的、较之高阶价值链是相对低阶的。制订这种流程文件时，一般不会涉及到部门名称的变更（那已经在组织结构图中被确定了），最多只是一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳为“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。
二个等式的提出
如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即“珠子”分为两类，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。
那么，关于“组织管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程＝A类活动的设计＋B类活动的设计。
A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位，应该上报给谁；谁是上级领导，应该对谁的行为进行管控、审批、审核。这些使得流程中的A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。
B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，那就怎么来做市场调研；怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计；怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货。B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。
所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责＝该岗位的管控类活动的职责＋该岗位的专业类活动的职责＋其他职责（很少）
从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。
在过去的十来年里，很多企业的经理人向我谈起这个问题。－－没错，他们都是企业里土生土长的经理人，而非管理学家。这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”的部门，而是企业的“一把手”、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。
变革中的“改革派”和“保守派”
想想也有道理。企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图。那么这组织结构与流程之间是什么关系？
业务流程再造之父哈默说：“流程决定组织结构。”这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段。因此，流程决定组织结构。
回答“组织结构决定流程”的人，好像也有道理。他们说，如果组织结构还没有，岗位和人的对应还没有，那么谁出来制订流程呢？如果把流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么也要先把“珠子”准备好才能穿线吧。
问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”。请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”？谁又会说“组织结构决定流程”呢？
AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多数是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性，并认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而“改革派”会选择和哈默站在一起，振臂高呼，认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要、新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。
谁决定谁
其实，根据AMT咨询的观察，对于企业或组织里的经理人来说，两者不是那么的泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”，再比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。高层会用组织结构来表达这种改变及实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为“高阶流程决定组织结构”。
而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，之后新的组织结构会出来一些人建立流程、制订流程文件，串起“珠子”。我们注意到这种流程文件比较具体的说明“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”，是指导具体业务操作的、较之高阶价值链是相对低阶的。制订这种流程文件时，一般不会涉及到部门名称的变更（那已经在组织结构图中被确定了），最多只是一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳为“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。
二个等式的提出
如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即“珠子”分为两类，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。
那么，关于“组织管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程＝A类活动的设计＋B类活动的设计。
A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位，应该上报给谁；谁是上级领导，应该对谁的行为进行管控、审批、审核。这些使得流程中的A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。
B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，那就怎么来做市场调研；怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计；怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货。B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。
所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责＝该岗位的管控类活动的职责＋该岗位的专业类活动的职责＋其他职责（很少）
从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。