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摘要：随着我国医疗体系的不断变革和市场经济的不断发展，公立医院原有的运营模式、资金使用模式和成本管理模式已经很难适应现代化医院管理的要求，而精细化成本管理作为现代化管理手段，能有效提高资金的使用效率，减少医疗活动过程中的浪费。本文从国家政策、资金来源、医院发展等方面阐述了公立医院实行精细化成本管理的必要性，分析了公立医院现阶段推行精细化成本管理存在的问题，并且提出了有针对性的解决对策，以期能实现公立医院精细化成本管理的目标。
关键词：公立医院;精细化成本管理
随着医保改革的深入，一方面，其全面取消了药品、材料加成和挂号费、诊疗费，所有药品、材料实行零差率销售，进一步缩小了公立医院的盈利空间，而另一方面，医疗成本的不断扩大，人员工资、科研投入及新型设备的采购，进一步加大了资金缺口。因此，医院应更加注重医疗服务的成本核算，灵活地在医保机构和治疗机构之间建立起一种风险共担的机制，促使医疗机构主动加强成本费用控制、优化医疗费用结构。
一、公立医院实行精细化成本管理的必要性
（一）医疗改革需要医院实行精细化成本管理
随着医改的不断深化，其全面取消了公立医院的药品、材料费加成，废止了“以药养医”“以药补医”，使医生的技术和服务逐渐回归其应有的价值，DRGs、分级诊疗等政策的推广，也使医生的诱导需求行为得到了控制。按DRGs病种收费后，每一种病种的分值是固定的，所获得的医保费用也是固定的，这使得医生无法在同一病种上通过过度开药和过度治疗创造利润，反而必须严格控制药占比，分析病种的组成。精细化成本管理可以降低经营成本，减少医疗成本投放，规范医院用药和问诊行为，提高医疗工作效率，引导管理的方向，使医院只有通过有效控制成本才能解决医保超支问题，因此，医院必须实行精细化成本管理。
（二）财政资金大幅度压缩需要医院实施精细化成本管理
公立医院是由政府出资创办的，其主要是为了满足社会大众对基本医疗的需求，具有公益性和福利性的特点，这些特征决定了公立医院只能依靠财政补贴来填补经营缺口，这导致财政补助成为医院收入的主要渠道之一，根据国家卫健委公布的2021年部门预算，财政将大幅度压缩对公立医院的财政补助，这导致医院的管理者必须提高对成本管理的重视程度，停止盲目扩大医院规模，必须补齐内部管理的短板和弱项，推进医院高质量发展，促进其由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式由粗放式向精细化转变，因此，实行精细化成本管理成为医院加强成本管理的必然趋势。
（三）公立醫院规模的扩大，导致边际效率降低，促使医院需要提高成本管理水平
首先，在公立医院发展初期，规模效应带来的是经济效益，规模越大，医院就越有能力收治更多的病人，创造更多的利润和价值;其次，规模越大的医院，也可以享受更多的资源配置，吸引更好的人才，配备更先进的设备，有更多的话语权和影响力;最后，医院规模的壮大，和政府的大力支持无法分割，有了财政的支持，医院扩大规模就有了经济支撑。然而近年来，医院业务面临着规模经济边际效益递减的现状，如果不改变已有模式，使医院规模继续扩大，只会导致效益和效率的下降。2018年底，国务院办公厅已明确了三级公立医院绩效考核指标，要求医院将“做细做优”作为新的发展战略，从扩大规模变成调整结构，从以收入为核心，转变为以成本为核心，因此，这也促使医院必须实行精细化成本管理。
二、公立医院现阶段成本管理存在的问题
（一）管理人员的成本管理意识淡薄
首先，公立医院的管理层大部分为医疗背景，其管理重点主要为提升医疗技术水平和增加医疗收入，管理理念是医院发展应该不断加大对设备、人员及科研的投入，这导致其对成本概念理解不系统，对成本管理的重视程度也较差。其次，部分医护人员认为收治病人是其本职工作，但其对治病过程中是否会增加病人的负担，是否会造成医疗资源的浪费未予以考虑。再者，医护人员普遍认为成本管理和自身的岗位职责没有直接关系，是财务科及其他管理科室的职责，全院都没有形成合理的、系统的精细化成本管理理念，导致精细化成本管理难以推进。
（二）精细化成本管理人才较少，专业化水平较低，且缺少合理的成本核算方法
精细化成本管理应该是由财务科主导，全院积极配合的一种成本管理模式，其渗透在医院管理的方方面面，包括医疗质量管理、护理管理、医院运营管理、医院绩效考核管理、人力资源管理、医院行政管理和后勤管理，是一个庞大的体系，这就对成本管理人员提出了更高的要求，要求成本管理人才必须拥有业财融合的能力，不仅要提高自身专业化水平，还需要有一定的医疗知识。就现状而言，成本管理人员数量少，而且专业化水平低，缺乏系统培训，成本核算的环境也较为松散，造成其没有学习的紧迫性和危机感;其次，成本管理人员和医疗科室沟通少，业财融合能力较低，对于管理科室而言，要核算一个科室、一个项目甚至一个病种的成本，首先要具备一定的医疗知识，有一定的医疗体系架构，才能找到最适合的成本核算方法，但医疗知识储备量不足和跨专业的特点使得财务人员和医疗科室很难沟通，财务人员很难去了解医护人员的成本诉求，而医护人员缺少基础的财务思维，也很难表达自己的成本诉求，很难分析出医院的某个病种、项目的投入产出，这样不利于医院在市场经济下提高核心竞争力，也无法提高项目、病种及科室的成本核算水平，影响了医院的整体运行效率和经营效益，导致医院管理者无法做出正确的判断。
（三）缺少精细化成本管理体系
精细化成本管理体系是一个全院参与、全要素、全过程控制的、全面的、系统的成本管理体系。目前，管理者对成本管理的理念仍未转变，在事前控制过程中，医院缺少科学合理的规划和计划，缺少专业化的管理团队，没有建立由以财务部门为核心的自上而下、自下而上、上下一体的全员参与的成本控制体系，没有明确成本管理层级和科室的职责权利，不能为精细化成本管理夯实基础工作;在事中控制过程中，成本管理执行缺少明确的监管部门和成本规范管理部门进行监督和指导工作，不能及时反馈在成本管理过程中遇到的困难，并提供实时的帮助;在事后控制环节，缺少价值反馈的过程，未能对成本管理的结果进行绩效考评，导致员工缺少成本节约的动力，也缺少成本浪费的危机感。 （四）信息化融合程度低，信息孤岛现象严重
HIS、LIS、PACS等基础信息建设，实现了患者服务和医院管理的基础数字化，也实现了电子病历、电子票据、远程医疗、线上预约及家庭医生签约服务智能化信息平台的建设和应用，极大地提高了患者的满意度，为医院成本核算管理提供了便利。随着医院精细化管理程度的不断提高，其对电子信息化的要求也越来越高，固定资产系统、财务系统、人力资源系统、医保系统、库存管理系统等软件的加入，使医院信息系统更加纷繁复杂，系统之间的数据壁垒日趋增大，数据系统技术标准不统一，数据质量差，使各个系统难以融合，形成信息孤岛，严重限制了医院大数据的应用。在大数据时代，医院成本管理团队虽然能够快速得到基础成本管理数据，但这些数据庞大且零散，需要人工的分析和整合，不仅效率较低，而且无法保证准确度。再者，想要打通这些数据壁垒，需要对各个接口进行升级改造，技术成本极高。医院对管理能力、治理水平的高标准要求和信息标准化建设水平与应用能力较低的现状之间矛盾日趋突出。
（五）缺乏有效的全面预算管理和内部控制体系
如果将预算管理作为事前计划管理，那么内控控制体系就是事中控制管理，成本管理就是事后监督工作，这三个管理体系应该相辅相成，共同为实现医院开源节流奠定基础。有了预算就有了工作目标，成本管理就有了方向，有了内部控制就有了识别风险和控制风险的机制，可以让成本管理有序进行，保证医院经济的健康发展。但大部分医院管理者缺失对三大体系的全面认识，或只建立一到两个体系，或建立的体系都浮于表面，无法使其真正相辅相成，也无法对资金的筹集、投资、运行进行全面科学高效的调配。
三、公立医院实行精细化成本管理的对策建议
（一）提高全院成本意识，学习先进的成本管理理念
醫院管理者必须提高精细化成本管理意识，将成本管理与自身医院的特点相结合，充分利用成本管理的优越性，将其作为现代化管理医院的有效工具，鼓励全院职工都投入到建设精细化成本管理体系的队伍中，将先进的成本管理理念、方法和技术渗透到医疗、预防、保健、教学、科研、康复等各个业务领域的每个层面和环节，将精细化成本管理理念传递到每一位员工，让员工了解基础的成本管理理念，认识到成本管理的重要性，增强成本意识，重视成本核算、成本控制和成本管理，定期开展财务、价格、医保等经济基础的宣传，用精细化成本管理理念进行价值创造，实现社会效益和服务效能的最大化。
（二）加强成本管理人才队伍建设，学习先进的成本管理模式
财务部门是整个精细化成本管理的核心部门，医院应注重培养医院成本管理会计人才，致力于培养具备财务、审计、人事、医疗、物价、医保、信息化等知识背景的复合型人才，鼓励其参与成本管理培训，学习先进的成本管理体系和成本管理模式，因地制宜，制定适合本院发展的、与时俱进的成本核算方案及相关工作制度，根据医院运行需求和领导决策需要，确定成本核算的对象和方法，进行成本对象分析，根据成本分析结果，提出成本控制建议，为医院决策和运营管理提供支持和参考。财务人员还应该积极参与业务部门工作，发挥财务管理服务、保障和管控工作，提升业财融合能力。
（三）建立精细化成本管理体系，强调全过程成本管理
医院要结合管理的实际情况，成立成本核算工作领导小组，制定总体成本管理目标，并将总体成本管理目标分解到各个临床科室部门和业务部门，明确承担成本核算工作的职能部门的成本管理职责，建立医院成本核算工作方案和管理制度，协调解决成本核算相关问题，加强成本数据和分析结果的实用性，提升成本数据、成本分析对医院管理决策的指导意义，通过成本监督机构对实际成本运营的监督，使成本控制有效运行，以加强医院运营管理的合理性和有效性，提高资金使用效率。
（四）加强信息系统建设，打破数据壁垒，实现数据共享
医院要加强信息系统的数据共享，利用数据接口，打造标准化、规范化的信息数据，实现临床系统和管理系统之间的协调共享及数据的互通性，实现业务管理与运营管理的深度融合，通过对运营数据进行标准化、集成化、自动化处理，实现数据从收集、分析、运用、管理及展示的一体化操作，保证医院数据结构的一致性和包含性，为实现数据共享，强化数据运用，大规模数据分析、医学科研等提供可靠的数据支持，为医院的精细化成本管理和现代化建设提供有力的技术支持。
（五）建立全面预算管理和内部控制体系
在经济管理过程中，预算管理体系、内部控制体系、精细化成本控制体系相辅相成，共同覆盖了人、财、物的全部资源，成本降低是通过建立内部控制体系实现的，而内部控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。医院应通过全面预算将战略计划细分，明确各个业务部门和职能部门预算管理目标，将预算目标转化为成本管理目标，再分解成各项具体指标，落实到各个层级的业务管理部门。医院应通过梳理管理流程，发现内部控制体系设计或执行不完善的地方，从而对流程进行重新改进、剔除冗余活动，有效帮助医院降低成本支出，提高医院运行管理的效率和效果，优化业务流程，降低医院贪污舞弊的风险。总体来说全面预算是现代医院精细化成本管理的基础，内部控制体系是现代医院精细化管理规范化的控制手段，三个体系的建立，共同支撑起了医院现代化的管理体系。
（六）建立合理的绩效考核评价制度，保证成本管理效果
医院成本管控小组应当设置与成本相关的绩效考核指标，衡量医院及各个临床科室、职能机构成本管控的效率和效果，对成本的管控效果进行评价，并设置奖惩制度，提高员工对成本管理的积极性;运用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法等绩效管理工具，建立科学合理、客观可行的百分制科室绩效考核体系，围绕财务绩效、内部运营、满足患者需求、学习与创新四个关键因素，有效引导各职能科室和业务科室贯彻落实医院成本战略目标，提高员工降本节支的积极性、服务的主动性及学习的自觉性，进一步提高医院绩效管理水平，最大限度地优化利用医疗资源，推进医院的高质量发展。
四、结束语
为了推进公立医院服务效能和管理水平的不断提高，医院应该推行以规范经济活动及相关活动有序开展为主线，以量化评价为导向，以信息化为支撑的精细化成本管理体系，建立健全科学有效的成本管理制度，培养高素质的、业务能力精湛的成本管理人才，使成本管理体系可以覆盖医疗教学科研等业务活动和经济活动，将成本控制的要求融入单位制度体系和业务流程中，并贯穿经营活动运行的决策、执行和监督全过程，以提高资金使用和资源利用效率，促进医院成本控制的全面化、流程化和精细化，最大限度地优化利用医疗资源。
参考文献：
[1]陈林.基于业财融合的医院管理会计应用[J].会计之友，2017（13）：76-79.
[2]张岚.新医院财务管理[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3]陈超，蓝岚.简述医院经济管理中全成本精细化管理的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2019（02）：56+58.
[4]张翠竹.浅析新医改背景下公立医院成本精细化管理存在的问题及对策[J].产业创新研究，2020（20）：96-97.
[5]邝炎辉，李伶俐，刘鸽莹.精细化管理在控制医院运营管理成本中的应用及价值分析[J].现代经济信息，2019（22）： 179+181.
关键词：公立医院;精细化成本管理
随着医保改革的深入，一方面，其全面取消了药品、材料加成和挂号费、诊疗费，所有药品、材料实行零差率销售，进一步缩小了公立医院的盈利空间，而另一方面，医疗成本的不断扩大，人员工资、科研投入及新型设备的采购，进一步加大了资金缺口。因此，医院应更加注重医疗服务的成本核算，灵活地在医保机构和治疗机构之间建立起一种风险共担的机制，促使医疗机构主动加强成本费用控制、优化医疗费用结构。
一、公立医院实行精细化成本管理的必要性
（一）医疗改革需要医院实行精细化成本管理
随着医改的不断深化，其全面取消了公立医院的药品、材料费加成，废止了“以药养医”“以药补医”，使医生的技术和服务逐渐回归其应有的价值，DRGs、分级诊疗等政策的推广，也使医生的诱导需求行为得到了控制。按DRGs病种收费后，每一种病种的分值是固定的，所获得的医保费用也是固定的，这使得医生无法在同一病种上通过过度开药和过度治疗创造利润，反而必须严格控制药占比，分析病种的组成。精细化成本管理可以降低经营成本，减少医疗成本投放，规范医院用药和问诊行为，提高医疗工作效率，引导管理的方向，使医院只有通过有效控制成本才能解决医保超支问题，因此，医院必须实行精细化成本管理。
（二）财政资金大幅度压缩需要医院实施精细化成本管理
公立医院是由政府出资创办的，其主要是为了满足社会大众对基本医疗的需求，具有公益性和福利性的特点，这些特征决定了公立医院只能依靠财政补贴来填补经营缺口，这导致财政补助成为医院收入的主要渠道之一，根据国家卫健委公布的2021年部门预算，财政将大幅度压缩对公立医院的财政补助，这导致医院的管理者必须提高对成本管理的重视程度，停止盲目扩大医院规模，必须补齐内部管理的短板和弱项，推进医院高质量发展，促进其由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式由粗放式向精细化转变，因此，实行精细化成本管理成为医院加强成本管理的必然趋势。
（三）公立醫院规模的扩大，导致边际效率降低，促使医院需要提高成本管理水平
首先，在公立医院发展初期，规模效应带来的是经济效益，规模越大，医院就越有能力收治更多的病人，创造更多的利润和价值;其次，规模越大的医院，也可以享受更多的资源配置，吸引更好的人才，配备更先进的设备，有更多的话语权和影响力;最后，医院规模的壮大，和政府的大力支持无法分割，有了财政的支持，医院扩大规模就有了经济支撑。然而近年来，医院业务面临着规模经济边际效益递减的现状，如果不改变已有模式，使医院规模继续扩大，只会导致效益和效率的下降。2018年底，国务院办公厅已明确了三级公立医院绩效考核指标，要求医院将“做细做优”作为新的发展战略，从扩大规模变成调整结构，从以收入为核心，转变为以成本为核心，因此，这也促使医院必须实行精细化成本管理。
二、公立医院现阶段成本管理存在的问题
（一）管理人员的成本管理意识淡薄
首先，公立医院的管理层大部分为医疗背景，其管理重点主要为提升医疗技术水平和增加医疗收入，管理理念是医院发展应该不断加大对设备、人员及科研的投入，这导致其对成本概念理解不系统，对成本管理的重视程度也较差。其次，部分医护人员认为收治病人是其本职工作，但其对治病过程中是否会增加病人的负担，是否会造成医疗资源的浪费未予以考虑。再者，医护人员普遍认为成本管理和自身的岗位职责没有直接关系，是财务科及其他管理科室的职责，全院都没有形成合理的、系统的精细化成本管理理念，导致精细化成本管理难以推进。
（二）精细化成本管理人才较少，专业化水平较低，且缺少合理的成本核算方法
精细化成本管理应该是由财务科主导，全院积极配合的一种成本管理模式，其渗透在医院管理的方方面面，包括医疗质量管理、护理管理、医院运营管理、医院绩效考核管理、人力资源管理、医院行政管理和后勤管理，是一个庞大的体系，这就对成本管理人员提出了更高的要求，要求成本管理人才必须拥有业财融合的能力，不仅要提高自身专业化水平，还需要有一定的医疗知识。就现状而言，成本管理人员数量少，而且专业化水平低，缺乏系统培训，成本核算的环境也较为松散，造成其没有学习的紧迫性和危机感;其次，成本管理人员和医疗科室沟通少，业财融合能力较低，对于管理科室而言，要核算一个科室、一个项目甚至一个病种的成本，首先要具备一定的医疗知识，有一定的医疗体系架构，才能找到最适合的成本核算方法，但医疗知识储备量不足和跨专业的特点使得财务人员和医疗科室很难沟通，财务人员很难去了解医护人员的成本诉求，而医护人员缺少基础的财务思维，也很难表达自己的成本诉求，很难分析出医院的某个病种、项目的投入产出，这样不利于医院在市场经济下提高核心竞争力，也无法提高项目、病种及科室的成本核算水平，影响了医院的整体运行效率和经营效益，导致医院管理者无法做出正确的判断。
（三）缺少精细化成本管理体系
精细化成本管理体系是一个全院参与、全要素、全过程控制的、全面的、系统的成本管理体系。目前，管理者对成本管理的理念仍未转变，在事前控制过程中，医院缺少科学合理的规划和计划，缺少专业化的管理团队，没有建立由以财务部门为核心的自上而下、自下而上、上下一体的全员参与的成本控制体系，没有明确成本管理层级和科室的职责权利，不能为精细化成本管理夯实基础工作;在事中控制过程中，成本管理执行缺少明确的监管部门和成本规范管理部门进行监督和指导工作，不能及时反馈在成本管理过程中遇到的困难，并提供实时的帮助;在事后控制环节，缺少价值反馈的过程，未能对成本管理的结果进行绩效考评，导致员工缺少成本节约的动力，也缺少成本浪费的危机感。 （四）信息化融合程度低，信息孤岛现象严重
HIS、LIS、PACS等基础信息建设，实现了患者服务和医院管理的基础数字化，也实现了电子病历、电子票据、远程医疗、线上预约及家庭医生签约服务智能化信息平台的建设和应用，极大地提高了患者的满意度，为医院成本核算管理提供了便利。随着医院精细化管理程度的不断提高，其对电子信息化的要求也越来越高，固定资产系统、财务系统、人力资源系统、医保系统、库存管理系统等软件的加入，使医院信息系统更加纷繁复杂，系统之间的数据壁垒日趋增大，数据系统技术标准不统一，数据质量差，使各个系统难以融合，形成信息孤岛，严重限制了医院大数据的应用。在大数据时代，医院成本管理团队虽然能够快速得到基础成本管理数据，但这些数据庞大且零散，需要人工的分析和整合，不仅效率较低，而且无法保证准确度。再者，想要打通这些数据壁垒，需要对各个接口进行升级改造，技术成本极高。医院对管理能力、治理水平的高标准要求和信息标准化建设水平与应用能力较低的现状之间矛盾日趋突出。
（五）缺乏有效的全面预算管理和内部控制体系
如果将预算管理作为事前计划管理，那么内控控制体系就是事中控制管理，成本管理就是事后监督工作，这三个管理体系应该相辅相成，共同为实现医院开源节流奠定基础。有了预算就有了工作目标，成本管理就有了方向，有了内部控制就有了识别风险和控制风险的机制，可以让成本管理有序进行，保证医院经济的健康发展。但大部分医院管理者缺失对三大体系的全面认识，或只建立一到两个体系，或建立的体系都浮于表面，无法使其真正相辅相成，也无法对资金的筹集、投资、运行进行全面科学高效的调配。
三、公立医院实行精细化成本管理的对策建议
（一）提高全院成本意识，学习先进的成本管理理念
醫院管理者必须提高精细化成本管理意识，将成本管理与自身医院的特点相结合，充分利用成本管理的优越性，将其作为现代化管理医院的有效工具，鼓励全院职工都投入到建设精细化成本管理体系的队伍中，将先进的成本管理理念、方法和技术渗透到医疗、预防、保健、教学、科研、康复等各个业务领域的每个层面和环节，将精细化成本管理理念传递到每一位员工，让员工了解基础的成本管理理念，认识到成本管理的重要性，增强成本意识，重视成本核算、成本控制和成本管理，定期开展财务、价格、医保等经济基础的宣传，用精细化成本管理理念进行价值创造，实现社会效益和服务效能的最大化。
（二）加强成本管理人才队伍建设，学习先进的成本管理模式
财务部门是整个精细化成本管理的核心部门，医院应注重培养医院成本管理会计人才，致力于培养具备财务、审计、人事、医疗、物价、医保、信息化等知识背景的复合型人才，鼓励其参与成本管理培训，学习先进的成本管理体系和成本管理模式，因地制宜，制定适合本院发展的、与时俱进的成本核算方案及相关工作制度，根据医院运行需求和领导决策需要，确定成本核算的对象和方法，进行成本对象分析，根据成本分析结果，提出成本控制建议，为医院决策和运营管理提供支持和参考。财务人员还应该积极参与业务部门工作，发挥财务管理服务、保障和管控工作，提升业财融合能力。
（三）建立精细化成本管理体系，强调全过程成本管理
医院要结合管理的实际情况，成立成本核算工作领导小组，制定总体成本管理目标，并将总体成本管理目标分解到各个临床科室部门和业务部门，明确承担成本核算工作的职能部门的成本管理职责，建立医院成本核算工作方案和管理制度，协调解决成本核算相关问题，加强成本数据和分析结果的实用性，提升成本数据、成本分析对医院管理决策的指导意义，通过成本监督机构对实际成本运营的监督，使成本控制有效运行，以加强医院运营管理的合理性和有效性，提高资金使用效率。
（四）加强信息系统建设，打破数据壁垒，实现数据共享
医院要加强信息系统的数据共享，利用数据接口，打造标准化、规范化的信息数据，实现临床系统和管理系统之间的协调共享及数据的互通性，实现业务管理与运营管理的深度融合，通过对运营数据进行标准化、集成化、自动化处理，实现数据从收集、分析、运用、管理及展示的一体化操作，保证医院数据结构的一致性和包含性，为实现数据共享，强化数据运用，大规模数据分析、医学科研等提供可靠的数据支持，为医院的精细化成本管理和现代化建设提供有力的技术支持。
（五）建立全面预算管理和内部控制体系
在经济管理过程中，预算管理体系、内部控制体系、精细化成本控制体系相辅相成，共同覆盖了人、财、物的全部资源，成本降低是通过建立内部控制体系实现的，而内部控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。医院应通过全面预算将战略计划细分，明确各个业务部门和职能部门预算管理目标，将预算目标转化为成本管理目标，再分解成各项具体指标，落实到各个层级的业务管理部门。医院应通过梳理管理流程，发现内部控制体系设计或执行不完善的地方，从而对流程进行重新改进、剔除冗余活动，有效帮助医院降低成本支出，提高医院运行管理的效率和效果，优化业务流程，降低医院贪污舞弊的风险。总体来说全面预算是现代医院精细化成本管理的基础，内部控制体系是现代医院精细化管理规范化的控制手段，三个体系的建立，共同支撑起了医院现代化的管理体系。
（六）建立合理的绩效考核评价制度，保证成本管理效果
医院成本管控小组应当设置与成本相关的绩效考核指标，衡量医院及各个临床科室、职能机构成本管控的效率和效果，对成本的管控效果进行评价，并设置奖惩制度，提高员工对成本管理的积极性;运用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法等绩效管理工具，建立科学合理、客观可行的百分制科室绩效考核体系，围绕财务绩效、内部运营、满足患者需求、学习与创新四个关键因素，有效引导各职能科室和业务科室贯彻落实医院成本战略目标，提高员工降本节支的积极性、服务的主动性及学习的自觉性，进一步提高医院绩效管理水平，最大限度地优化利用医疗资源，推进医院的高质量发展。
四、结束语
为了推进公立医院服务效能和管理水平的不断提高，医院应该推行以规范经济活动及相关活动有序开展为主线，以量化评价为导向，以信息化为支撑的精细化成本管理体系，建立健全科学有效的成本管理制度，培养高素质的、业务能力精湛的成本管理人才，使成本管理体系可以覆盖医疗教学科研等业务活动和经济活动，将成本控制的要求融入单位制度体系和业务流程中，并贯穿经营活动运行的决策、执行和监督全过程，以提高资金使用和资源利用效率，促进医院成本控制的全面化、流程化和精细化，最大限度地优化利用医疗资源。
参考文献：
[1]陈林.基于业财融合的医院管理会计应用[J].会计之友，2017（13）：76-79.
[2]张岚.新医院财务管理[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3]陈超，蓝岚.简述医院经济管理中全成本精细化管理的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2019（02）：56+58.
[4]张翠竹.浅析新医改背景下公立医院成本精细化管理存在的问题及对策[J].产业创新研究，2020（20）：96-97.
[5]邝炎辉，李伶俐，刘鸽莹.精细化管理在控制医院运营管理成本中的应用及价值分析[J].现代经济信息，2019（22）： 179+181.