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企业发展到一定阶段，建立起了适合现代企业制度运行的内、外经营环境后，企业是否能够可持续发展，关键在于企业能否建立和完善有效的激励约束机制。企业一般可参照以下方法来建立和完善内部激励约束机制。
（一）建立有效激励机制
在我国国有企业实行年薪制，可以激发经营者的工作积极性，也可以进一步强化对经营者的约束力度。经营者完成了一定任务，就能在年终拿到年薪；如果企业发生了不合理亏损，就必须用有关的经营者的年薪来抵赔，当年不够赔的还要用下一年的年薪赔，最终不能赔付的，公司必须将其解聘。因此，年薪制本身既有激励作用，又有约束作用。
在实行年薪制的实践中应注意以下两个问题：
１． 正确看待经营者年薪制的激励作用。对于公司制企业，年薪制的激励对象是董事长和总经理。由于董事长主要负责资产的保值增值，总经理主要负责利润的增长，所以董事长的年薪主要根据净资产变动指标来确定，总经理的年薪主要根据利润变动指标来确定。年薪制是以一个生产经营周期，即以年度为单位确定经营者报酬的收入分配制度。这容易使经营者在任期到期时采取短期化措施，获取高额的报酬。同时年薪制的业绩指标容易受到宏观经济波动、市场环境等短期的、外部不可控制因素的影响，造成经营者报酬计算的偏差。因此，年薪制本质上无法对经营者实施长期激励。
２． 应更多地用非现金收入和风险收入来激励经营者。经营者基薪、津贴和奖金都以现金形式发放的，基薪与津贴按规定应列入企业成本，奖金则从税后利润中支取，这就降低了资产利润率和股东权益。相反，由于股权分享和期权激励直接将股权计入股价或利润率的计算基数中，属于非现金收入，不是从所有者的既有的计算收益中直接提取的，所以既不影响所有者的既有利益，又不影响企业正常的财务运作和生产经营状况。期权激励的多少还不受股本规模的限制。因此，适当提高经营者非现金收入的比重，可以鼓励经营者努力改善企业经营状况，提高经济效益。为进一步激励经营者，还可以让经营者缴纳一定的风险抵押金。风险抵押金数额根据经营者意愿缴纳风险抵押金占经营者个人总资产的比例来确定。风险抵押金越多，经营者风险收入越高。如果企业没有经济效益，经营者的风险收入应为零。对经营不善、造成资产减少或企业亏损的，要按照一定比例扣留风险抵押金。
此外，精神激励也是不可缺少的。与其他国家相比，我国的精神激励还有差距。
对国有企业经营者的物质刺激难以“到位”，精神激励就非常必要。过去我们讲精神激励过了头，不重视物质激励。现在我们要在注重物质激励的同时，重视精神激励。要以多种方式提高国有企业经营者们的社会地位，使他们得到社会的尊重。精神上得到了满足，同样也能调动他们的积极性。
精神激励的方式应多种多样：首先，要尊重和保护企业的法人财产权。企业的日常经营权，应放手给经营者，保证经营者应有的权力得到尊重和行使。经营搞得非常好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。其次，要解除经营者退休后之忧。可以通过一定方式，如通过红利提成及各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险的额度，提供一种比较优厚的社会保障，解除经营者的后顾之忧。
（二）完善企业约束机制
１． 企业的内部约束：第一，法人治理结构的约束。企业要形成科学的法人治理结构，并明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成相互制衡的关系，这种相互制衡关系本质上就是一种约束机制。第二，监事会的约束。监事会受股东大会的委托负责监督董事会和总经理的活动，并接受股东大会的监督。鉴于国有企业公司制改造的特殊性，要特别重视监事会的作用。我国《公司法》规定，监事会有行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东会等权力。对改制后仍为国有独资的公司，可借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些国有独资公司外派监事。外派监事由国家派出，其主要职责是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业账目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息，供政府决策参考，而不干预企业的决策和日常生产经营事务。
２． 企业的外部约束：在加强企业内部制度约束的同时，还应强化经营者人才市场、股票市场和商品市场对经营者的约束。发达的、充分竞争的经营者市场可以为企业提供较大的经营者选择空间，对在位经营者形成优胜劣汰的竞争压力。
股票市场可以及时反映企业经营的市场评价结果，若股票价格下跌，一些股票持有者就会转让手中的股票，有可能导致其他企业的接管，对公司经营者形成压力。
（三）在建立激励约束机制中要防止陷入陷阱
１． 激励不考核，只凭脑发热。有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
还有的企业，领导激励下属（包括奖金、红包乃至晋升）靠感情，靠关系，靠下面是否会来事，想奖就吹“气球”，想罚就找“毛病”，结果越奖就越矛盾，越奖就越让人没有上进心。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
２． 重物质轻精神，形式太单一。现实中，有的企业老总没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。老总们责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财进行了激励，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。管理者切记：在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
３． 汽车房子留人才。当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留用人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才，留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。究其原因，还是管理者不了解人才的真实心理，不懂得如何去科学地激励人才。
对人才的激励应当把形式与内容结合起来。高投入只是形式，而使用人才才是内容。企业要在保证人才有较高收益的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地，能够实现其理想和价值。仅有高投入不行，这样会让人才心里发虚，或更想往高处走。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失，人才的“二次外流”就会在所难免。
４． 轮流坐庄搞平衡。企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄已经越来越显示出其固有的弊端，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
５． 士气低落才激励。管理者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。企业领导人要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学、需要规范，把员工的内在积极性调动起来了。
（作者单位：深圳市天健（集团）股份有限公司）
（一）建立有效激励机制
在我国国有企业实行年薪制，可以激发经营者的工作积极性，也可以进一步强化对经营者的约束力度。经营者完成了一定任务，就能在年终拿到年薪；如果企业发生了不合理亏损，就必须用有关的经营者的年薪来抵赔，当年不够赔的还要用下一年的年薪赔，最终不能赔付的，公司必须将其解聘。因此，年薪制本身既有激励作用，又有约束作用。
在实行年薪制的实践中应注意以下两个问题：
１． 正确看待经营者年薪制的激励作用。对于公司制企业，年薪制的激励对象是董事长和总经理。由于董事长主要负责资产的保值增值，总经理主要负责利润的增长，所以董事长的年薪主要根据净资产变动指标来确定，总经理的年薪主要根据利润变动指标来确定。年薪制是以一个生产经营周期，即以年度为单位确定经营者报酬的收入分配制度。这容易使经营者在任期到期时采取短期化措施，获取高额的报酬。同时年薪制的业绩指标容易受到宏观经济波动、市场环境等短期的、外部不可控制因素的影响，造成经营者报酬计算的偏差。因此，年薪制本质上无法对经营者实施长期激励。
２． 应更多地用非现金收入和风险收入来激励经营者。经营者基薪、津贴和奖金都以现金形式发放的，基薪与津贴按规定应列入企业成本，奖金则从税后利润中支取，这就降低了资产利润率和股东权益。相反，由于股权分享和期权激励直接将股权计入股价或利润率的计算基数中，属于非现金收入，不是从所有者的既有的计算收益中直接提取的，所以既不影响所有者的既有利益，又不影响企业正常的财务运作和生产经营状况。期权激励的多少还不受股本规模的限制。因此，适当提高经营者非现金收入的比重，可以鼓励经营者努力改善企业经营状况，提高经济效益。为进一步激励经营者，还可以让经营者缴纳一定的风险抵押金。风险抵押金数额根据经营者意愿缴纳风险抵押金占经营者个人总资产的比例来确定。风险抵押金越多，经营者风险收入越高。如果企业没有经济效益，经营者的风险收入应为零。对经营不善、造成资产减少或企业亏损的，要按照一定比例扣留风险抵押金。
此外，精神激励也是不可缺少的。与其他国家相比，我国的精神激励还有差距。
对国有企业经营者的物质刺激难以“到位”，精神激励就非常必要。过去我们讲精神激励过了头，不重视物质激励。现在我们要在注重物质激励的同时，重视精神激励。要以多种方式提高国有企业经营者们的社会地位，使他们得到社会的尊重。精神上得到了满足，同样也能调动他们的积极性。
精神激励的方式应多种多样：首先，要尊重和保护企业的法人财产权。企业的日常经营权，应放手给经营者，保证经营者应有的权力得到尊重和行使。经营搞得非常好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。其次，要解除经营者退休后之忧。可以通过一定方式，如通过红利提成及各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险的额度，提供一种比较优厚的社会保障，解除经营者的后顾之忧。
（二）完善企业约束机制
１． 企业的内部约束：第一，法人治理结构的约束。企业要形成科学的法人治理结构，并明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成相互制衡的关系，这种相互制衡关系本质上就是一种约束机制。第二，监事会的约束。监事会受股东大会的委托负责监督董事会和总经理的活动，并接受股东大会的监督。鉴于国有企业公司制改造的特殊性，要特别重视监事会的作用。我国《公司法》规定，监事会有行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东会等权力。对改制后仍为国有独资的公司，可借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些国有独资公司外派监事。外派监事由国家派出，其主要职责是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业账目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息，供政府决策参考，而不干预企业的决策和日常生产经营事务。
２． 企业的外部约束：在加强企业内部制度约束的同时，还应强化经营者人才市场、股票市场和商品市场对经营者的约束。发达的、充分竞争的经营者市场可以为企业提供较大的经营者选择空间，对在位经营者形成优胜劣汰的竞争压力。
股票市场可以及时反映企业经营的市场评价结果，若股票价格下跌，一些股票持有者就会转让手中的股票，有可能导致其他企业的接管，对公司经营者形成压力。
（三）在建立激励约束机制中要防止陷入陷阱
１． 激励不考核，只凭脑发热。有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
还有的企业，领导激励下属（包括奖金、红包乃至晋升）靠感情，靠关系，靠下面是否会来事，想奖就吹“气球”，想罚就找“毛病”，结果越奖就越矛盾，越奖就越让人没有上进心。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
２． 重物质轻精神，形式太单一。现实中，有的企业老总没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。老总们责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财进行了激励，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。管理者切记：在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
３． 汽车房子留人才。当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留用人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才，留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。究其原因，还是管理者不了解人才的真实心理，不懂得如何去科学地激励人才。
对人才的激励应当把形式与内容结合起来。高投入只是形式，而使用人才才是内容。企业要在保证人才有较高收益的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地，能够实现其理想和价值。仅有高投入不行，这样会让人才心里发虚，或更想往高处走。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失，人才的“二次外流”就会在所难免。
４． 轮流坐庄搞平衡。企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄已经越来越显示出其固有的弊端，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
５． 士气低落才激励。管理者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。企业领导人要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学、需要规范，把员工的内在积极性调动起来了。
（作者单位：深圳市天健（集团）股份有限公司）