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[摘 要] 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和诺顿于20世纪90年代初开发出来的，经过不断的探索和完善，最终，平衡计分卡形成了完整的体系，也最终成为国内外知名的战略管理工具。平衡计分卡借助战略地图以及计分卡，将战略不断具体化、细节化，一步步转变为企业的日常行动，并通过战略执行责任机制，将战略与员工的岗位职责相结合，从而形成有效的战略执行机制。本文以A公司为例，对平衡计分卡的战略执行机制予以分析说明，为我国企业更好地推进战略执行提供有效借鉴。
[关键词] 战略；平衡计分卡；战略地图
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）09- 0115- 02
1 引 论
平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初开发出来的。开始平衡计分卡作为一种绩效管理工具而使用，包含4个维度：财务、顾客、内部流程、学习和成长。4个维度是相互联系、相互作用的整体。平衡计分卡自创立伊始就是战略导向的绩效考核工具。在实践一年之后，卡普兰和诺顿发现平衡计分卡不仅是公司的绩效考核工具，还能够用于战略执行。
战略是一套关于因果的假设，企业的管理系统必须把各个层面目标之间的关系阐述得一清二楚，如此才能被管理和证实。要衡量战略，就要将战略转化为可以衡量的指标，平衡计分卡指标与战略相连结的原则有因果关系、业绩驱动因素、与财务指标挂钩。平衡计分卡是一个全面的框架，通过4个维度的因果关系链，能够帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。平衡计分卡通过4个层面将战略转化为可以衡量的指标体系。平衡计分卡为组织提供了一个共享的战略执行框架，提供了统一有效的战略反馈工具。
2 A公司引入BSC提升战略执行力
2.1 A公司引入BSC并开发战略地图
A公司是一家成立于2006年的新兴金融企业。2010年，公司走到了爆发式的成长阶段，伴随着高增长，公司管理层意识到要对公司进行认真而系统的建设和管理，其中之一就是突出组织发展的战略导向性。战略在组织中的作用被提升到一个新的高度，而公司以往那种靠会议和个人总结的战略管理方法已经难以进行战略协调、战略聚焦。公司需要一种工具更好地推进组织战略的聚焦、沟通、执行、反馈。经过对国内外诸多咨询机构以及管理工具的考察、分析，公司最终确定引入平衡计分卡作为战略管理工具，推动战略执行。当年即同平衡计分卡的专业咨询机构建立项目合作，开始引入平衡计分卡。项目的核心内容和主要目标有：（1）建立有效的战略执行体系；（2）借助平衡计分卡的应用实现公司战略与运营的有效对接；（3）梳理并清晰公司和各管理层级的战略重点，找到战略目标达成的关键路径和控制环节，实现对这些关键路径的管理；（4）借助一个系统性的管理工具，将公司的一系列战略目标落实到组织中的不同管理层级；（5）建立战略绩效管理与战略执行管理间的关联，构建基于战略的绩效驱动管理体系，打造强有力的战略执行机制，更为有效地激励员工朝公司所期望的方向共同努力。
对企业来说，平衡计分卡的引进无异于一场变革，会对组织内的诸多流程、习惯、行为方式进行改变，要成功引入平衡计分卡，高层领导推动不容忽视，第一份计分卡也发挥着重要作用。公司成立了由董事长、公司高管、战略管理负责人组成的专门的机构负责与咨询对接，包括提供背景资料、安排部门访谈、沟通战略目标、开发衡量指标等。经过半年的研究开发，2011年，生成了A企业第一张公司战略地图和计分卡，之后，公司在咨询机构的辅助下，通过项目启动会、培训会、跟踪报告等方式推进计分卡的实施。
战略地图清晰地表达了A公司的战略目标以及战略实现的路径和方式，然而战略地图所确定的战略主题、战略目标仍然比较宏观，与员工行动还有一定的距离，这就需要在战略图的基础上编制计分卡，针对各个战略主题和战略目标确定指标、目标值和行动方案。对于指标的选取，公司按照SMART原则，从设定的指标库中选择相应的指标，将价值差距分解到每个战略主题中，价值差距是目标的现状与理想状态之间的差距，然后进一步转变为各个指标的目标值。最后针对指标、目标值制定行动方案，最终形成完整的平衡计分卡，将定性的战略描述细化为具体的指标和目标值，将整体的战略分解成日常的部门和个人行动方案，有效地衔接了公司的愿景、战略与行动。
2.2 建立战略执行责任机制
战略落地的最后一个环节是建立跨业务单元战略主题的执行责任制。A公司虽然用平衡计分卡将战略转化为了行动并建立了相应的协同机制，但再好的战略、方法、机制也需要人去实施，将行动与人绑定是推进战略落地的重要方式。公司在战略地图、平衡计分卡开发出来之后，结合部门、人员职责，建立了战略主题、战略目标、衡量指标、行动方案的执行责任机制，责任的主要目的就是保证战略的有效执行。2012年，公司进行公司层面的战略工作责任分工。
引入平衡计分卡后，A公司成立了战略管理部，专门负责公司战略以及平衡计分卡的整体实施，既包括战略地图、平衡计分卡的制定、宣导，也包括整个战略流程的管理以及内部资源的统一协调。A公司的战略管理流程包括战略规划、战略制定、战略分解、战略执行、战略回顾评价、战略调整等，由战略管理部主导进行。每年3月末，战略管理部开始根据公司的发展情况进行思路的梳理；4月份开始，战略管理部就战略规划思路与各个部门进行沟通并获得反馈，进而确定本年度战略规划项目以及时间安排；到9月份、10月份，对本年度战略实施进行评价和成果反馈，并在此基础上对下一年度的战略规划项目进行审核；11月末，开始提炼、总结各模块的规划内容，颁布年度战略规划实施要点报告。
3 结 语
自引入平衡计分卡之后，A公司的战略执行力获得极大的提升，公司战略不再仅仅停留在高层，而是成为公司所有员工熟知的事务，在日常活动中，员工的每一项活动都以战略为导向，使公司真正成為战略聚焦型企业，公司的业绩也因此而获得极大的提升。2010年公司在金融行业名不见经传，但是在平衡记分卡实施4年之后，公司已经成为行业内的知名企业。
平衡计分卡虽然发展至今仅20多年，但是已经被诸多企业作为战略管理工具所使用。究其原因，在于它体现了极其丰富科学的管理思想、平衡思想。而且能够用简单明了的有形工具——计分卡和战略地图展现出来，尤其是战略地图的使用，能够将企业战略不断细化、内化，使得战略不再抽象，从而大大提升企业的战略执行力。
主要参考文献
[1]Robert S，Kaplan，David P Norton. The balanced scorecard：masures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992（1/2）：71-80.
[2]谢晓玲.基于平衡计分卡的企业经销商战略绩效管理研究[D].武汉：武汉科技大学，2012.
[3]张焱.基于平衡计分卡的战略执行模型及其应用研究[D].广州：暨南大学，2011.
[关键词] 战略；平衡计分卡；战略地图
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）09- 0115- 02
1 引 论
平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初开发出来的。开始平衡计分卡作为一种绩效管理工具而使用，包含4个维度：财务、顾客、内部流程、学习和成长。4个维度是相互联系、相互作用的整体。平衡计分卡自创立伊始就是战略导向的绩效考核工具。在实践一年之后，卡普兰和诺顿发现平衡计分卡不仅是公司的绩效考核工具，还能够用于战略执行。
战略是一套关于因果的假设，企业的管理系统必须把各个层面目标之间的关系阐述得一清二楚，如此才能被管理和证实。要衡量战略，就要将战略转化为可以衡量的指标，平衡计分卡指标与战略相连结的原则有因果关系、业绩驱动因素、与财务指标挂钩。平衡计分卡是一个全面的框架，通过4个维度的因果关系链，能够帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。平衡计分卡通过4个层面将战略转化为可以衡量的指标体系。平衡计分卡为组织提供了一个共享的战略执行框架，提供了统一有效的战略反馈工具。
2 A公司引入BSC提升战略执行力
2.1 A公司引入BSC并开发战略地图
A公司是一家成立于2006年的新兴金融企业。2010年，公司走到了爆发式的成长阶段，伴随着高增长，公司管理层意识到要对公司进行认真而系统的建设和管理，其中之一就是突出组织发展的战略导向性。战略在组织中的作用被提升到一个新的高度，而公司以往那种靠会议和个人总结的战略管理方法已经难以进行战略协调、战略聚焦。公司需要一种工具更好地推进组织战略的聚焦、沟通、执行、反馈。经过对国内外诸多咨询机构以及管理工具的考察、分析，公司最终确定引入平衡计分卡作为战略管理工具，推动战略执行。当年即同平衡计分卡的专业咨询机构建立项目合作，开始引入平衡计分卡。项目的核心内容和主要目标有：（1）建立有效的战略执行体系；（2）借助平衡计分卡的应用实现公司战略与运营的有效对接；（3）梳理并清晰公司和各管理层级的战略重点，找到战略目标达成的关键路径和控制环节，实现对这些关键路径的管理；（4）借助一个系统性的管理工具，将公司的一系列战略目标落实到组织中的不同管理层级；（5）建立战略绩效管理与战略执行管理间的关联，构建基于战略的绩效驱动管理体系，打造强有力的战略执行机制，更为有效地激励员工朝公司所期望的方向共同努力。
对企业来说，平衡计分卡的引进无异于一场变革，会对组织内的诸多流程、习惯、行为方式进行改变，要成功引入平衡计分卡，高层领导推动不容忽视，第一份计分卡也发挥着重要作用。公司成立了由董事长、公司高管、战略管理负责人组成的专门的机构负责与咨询对接，包括提供背景资料、安排部门访谈、沟通战略目标、开发衡量指标等。经过半年的研究开发，2011年，生成了A企业第一张公司战略地图和计分卡，之后，公司在咨询机构的辅助下，通过项目启动会、培训会、跟踪报告等方式推进计分卡的实施。
战略地图清晰地表达了A公司的战略目标以及战略实现的路径和方式，然而战略地图所确定的战略主题、战略目标仍然比较宏观，与员工行动还有一定的距离，这就需要在战略图的基础上编制计分卡，针对各个战略主题和战略目标确定指标、目标值和行动方案。对于指标的选取，公司按照SMART原则，从设定的指标库中选择相应的指标，将价值差距分解到每个战略主题中，价值差距是目标的现状与理想状态之间的差距，然后进一步转变为各个指标的目标值。最后针对指标、目标值制定行动方案，最终形成完整的平衡计分卡，将定性的战略描述细化为具体的指标和目标值，将整体的战略分解成日常的部门和个人行动方案，有效地衔接了公司的愿景、战略与行动。
2.2 建立战略执行责任机制
战略落地的最后一个环节是建立跨业务单元战略主题的执行责任制。A公司虽然用平衡计分卡将战略转化为了行动并建立了相应的协同机制，但再好的战略、方法、机制也需要人去实施，将行动与人绑定是推进战略落地的重要方式。公司在战略地图、平衡计分卡开发出来之后，结合部门、人员职责，建立了战略主题、战略目标、衡量指标、行动方案的执行责任机制，责任的主要目的就是保证战略的有效执行。2012年，公司进行公司层面的战略工作责任分工。
引入平衡计分卡后，A公司成立了战略管理部，专门负责公司战略以及平衡计分卡的整体实施，既包括战略地图、平衡计分卡的制定、宣导，也包括整个战略流程的管理以及内部资源的统一协调。A公司的战略管理流程包括战略规划、战略制定、战略分解、战略执行、战略回顾评价、战略调整等，由战略管理部主导进行。每年3月末，战略管理部开始根据公司的发展情况进行思路的梳理；4月份开始，战略管理部就战略规划思路与各个部门进行沟通并获得反馈，进而确定本年度战略规划项目以及时间安排；到9月份、10月份，对本年度战略实施进行评价和成果反馈，并在此基础上对下一年度的战略规划项目进行审核；11月末，开始提炼、总结各模块的规划内容，颁布年度战略规划实施要点报告。
3 结 语
自引入平衡计分卡之后，A公司的战略执行力获得极大的提升，公司战略不再仅仅停留在高层，而是成为公司所有员工熟知的事务，在日常活动中，员工的每一项活动都以战略为导向，使公司真正成為战略聚焦型企业，公司的业绩也因此而获得极大的提升。2010年公司在金融行业名不见经传，但是在平衡记分卡实施4年之后，公司已经成为行业内的知名企业。
平衡计分卡虽然发展至今仅20多年，但是已经被诸多企业作为战略管理工具所使用。究其原因，在于它体现了极其丰富科学的管理思想、平衡思想。而且能够用简单明了的有形工具——计分卡和战略地图展现出来，尤其是战略地图的使用，能够将企业战略不断细化、内化，使得战略不再抽象，从而大大提升企业的战略执行力。
主要参考文献
[1]Robert S，Kaplan，David P Norton. The balanced scorecard：masures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992（1/2）：71-80.
[2]谢晓玲.基于平衡计分卡的企业经销商战略绩效管理研究[D].武汉：武汉科技大学，2012.
[3]张焱.基于平衡计分卡的战略执行模型及其应用研究[D].广州：暨南大学，2011.