即便打卡，都要流血
　　青春期企业一大典型特征就是全员士气低落、没有激情，焦虑而麻木。老板多次尝试改变现状，但都终因固有的文化或制度惯性，无疾而终，于是引进职业经理人。但很多职业经理人空降之初就火急火燎、大刀阔斧地推行新政，结果是出师未捷身先死。不仅无力回天，甚至深陷漩涡。
　　我了解的一家青春期企业，面临推行打卡新政。当时中高层管理人员长期养成了不定点上班且不打卡的习惯，老板开会把人召齐都难。于是老板决心推行坐班制。但老HRD没能完成老板的期待，主动辞职。后连续换了两任HRD都没有完成任务。但第四任HRD一上任，3个月后几乎没有遇到任何阻力就实现了目标。
　　打卡新政，看似简单，可为何前三任HRD没完成，而第四任却顺利完成？这就涉及空降到青春期企业的经理人该如何推行新政的问题。
　　酝酿阶段：广造舆论
　　向老板吹风。作为空降经理人，推行新政会遇到很多麻烦，应就具体问题先与老板沟通。老板一般都渴望改变，很容易接受你推行的新政，甚至鼓励你去做，但这时不要急于推行新政。
　　自己示范带头。经理人作为领导应先示范一把，起模范带头作用。同时让老板替你宣讲，引起重视和议论。
　　分头召开研讨会。经理人自己可不参加，分头让各部门向各类群体布置，让大家充分展开讨论，把各种想法和意见充分表达出来。通过这些讨论，了解哪些人支持新政，哪些人反对，哪些是中间派。
　　针对不同的人做不同的工作。肯定支持者，鼓励支持的人进行广泛的宣传；重点做好中间派的工作，使其变成支持者；针对反对派，一对一进行沟通，重点解决思想问题，必要时请老板出面帮助做说服工作，直至最大限度地解决全员思想问题。
　　先进员工示范。思想认识问题解决后，找出积极主动且能做得好的员工来示范，形成示范效应。
　　召开动员大会。精心设计准备动员会议，让做得好的员工讲，空降经理人可具体讲解操作思路，老板坐镇支持鼓劲，让支持的元老积极参与。
　　试点阶段：重奖少数
　　此阶段，要出台试点工作，制定试点奖励政策。挑选能够做得好且做到位的部门或员工来试点。这样做的作用有三：一是让一部分大胆尝试者尝到正激励的滋味，培养新政忠实的推行者。二是通过试点奖励，发现新政不完善之处，以便在大范围推行时减少不必要的损失。三是为大范围推行新政积累推广经验。在这一阶段，重奖带头试点执行新政的人，一定要说到做到。如果发现不妥，也是先奖励，再来完善新政。
　　这个阶段的重点是与老板沟通新政中出现的问题，找到需要完善的地方，并让老板和试点员工参与完善新政。
　　规范阶段：手起刀落
　　舆论形成了，试点完成了，经验也获得了，即新政趋于完善了，就可以大面积推行。这时必须出台新政管理制度。对违反新政者，无论是谁、何种原因，都严惩不贷。
　　这个阶段的目的是消灭反对者，树立起新政的权威性。敢于违犯的人，一般都是元老中的牛人或是与老板关系最近的人，所以经理人先要与老板沟通好如何处罚。征得老板同意后，把制度提前宣讲到位，对重点人员重点宣讲，甚至让老板亲自沟通。
　　巩固阶段：查缺补漏
　　本阶段以监督、检查为手段，把例行检查与抽查相结合，把表扬、教育与处罚相结合，目的是改变过去的坏习惯，直到把新政彻底落地。
　　新政不仅仅是制度约束下的产物，更重要的是经过长期监督检查，查缺补漏，让新政成为员工日常的行为习惯，形成新的文化氛围。
　　经理人推行新政要清醒地明白：①你是让大家愉快接受你的新政，而不是炫耀你的权力；②你不要为除弊而除弊，应该把握以创造新价值为主，利兴弊自然除；③你要潜移默化地解决问题，进入试点阶段后，就不要搞轰轰烈烈的运动了，影响工作不说，员工会很反感。