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2006年11月2日，EMC的董事长兼CEO乔•图斯在复旦大学演讲，介绍叶成辉时，他说，“这位，是我们EMC中国长期的领导者。”EMC进入中国10年，大中华区总裁换了5个，说这样的话，图斯还是第一次。
彼时的叶成辉走马上任不过100天。他刚去的时候，员工们私底下议论，“又来一个新人，过一年可能又要换。”谁知没过多久，这位37岁的总裁就抛出了个“未来3-5年计划”。
“如果待不到3-5年是我的失败。”接受《英才》记者采访时，叶成辉说，“在美国公司做事，你不能看短期，因为你追不上。每三个月去华尔街交一次报表，如果每天只是想未来两三个月做什么，你肯定活不下去。”
调整结构 平衡利益
“EMC中国以前有个问题就是不够团结，我觉得这是第一个要解决的问题。”
叶成辉刚到EMC，就有人找他告状，“这个人说那个人不好，那个人说这个人不好”。
在EMC，市场按区域分为华北、华东、华南和西区，按行业分为金融、电信、政府和中小型企业，设4个区域老总、4个行业老总，这种垂直结构所引发的问题是——“比方说，华东区有个金融的单子，华东区的老总可能就会跟金融行业的老总争起来。所以，有单子，大家互不通气，偷偷去做，做到快签单才拿出来，很多时间花在了内耗上。”
“EMC中国以前有个问题就是不够团结，我觉得这是第一个要解决的问题。”叶成辉说。
叶成辉的办法说起来也简单——在每个区域再划分4个行业，一个单子，区域和行业各派一名销售人员或销售总监一起去做，“大家的利益可以平衡”。
需要打破的壁垒不只是这一道。“在中国，很多人觉得EMC是个存储公司，不觉得EMC是个信息公司，是个卖解决方案的公司，为什么？因为渠道和部门的整合还是不够。”叶成辉坦言。
就EMC在中国的合作伙伴而言，以前卖硬件的合作伙伴不能卖EMC的软件，卖软件的合作伙伴则不能卖EMC的硬件；而在EMC中国内部，硬件、软件、服务各有自己的部门，卖硬件的觉得软件不关自己的事，有软件的单子就撒手不管。
对这种现象，叶成辉希望通过培训来解决。“每个销售硬件的员工都必须能讲清楚我们每一个软件的好处，这样他们跟客户谈的时候就可以讲我们有什么软件，我们可以做整体的解决方案。”
思考3个月放弃15年老东家
“EMC过去换了太多大中华区总裁，这是个风险。如果只准备干一年，我没兴趣。”
决定请叶成辉之前，EMC通过猎头公司物色了许多候选人。找到叶成辉的时候，他的职务是IBM的亚太区副总裁兼存储系统事业部总经理，在IBM，叶成辉已经干了15年。
叶成辉毕业于加州大学伯克利分校，专业背景是电子工程，做技术似乎理所当然。可没过多久，叶成辉不干了，要去做销售，“我一直觉得自己不是块工程师的料，因为我不能连续坐在一个地方超过两个小时，所以，销售这个角色比较适合我。”
在IBM每两年一次的晋升足以证明：叶成辉是个出色的销售，而最主要的原因在于，“为客户，我想的是他为什么要买、怎样买；为公司，我想的是公司要的不是一单生意而是一种长期的关系，所以，每次我都会帮客户设计一个长远的规划，这样客户才会信任我，才会多给我一点信息，我才会比竞争对手更有优势。”
下离开IBM的决心，叶成辉用了3个月。
担心是有的。“EMC过去换了太多大中华区总裁，这是个风险。如果只准备干一年，我没兴趣。”
选择EMC的理由更充分。“我在IBM做了十五六年，差不多了，我觉得可以试着做一个公司的全权负责人了，我考虑了好久。EMC是个很有远见的公司，过去13个季度，它在全球都是两位数的增长，利用这些增长，它买了23家公司，它的未来打动了我，以后无论在硬件还是软件方面，它都会有增长点。”叶成辉说。
销售思维精力放在外面
“我觉得内部的东西一定要简化，大家的精力一定要放在外面。”
叶成辉面试的时候，EMC亚太区总裁Steven Leonard问他“希望在上海还是北京办公”，叶成辉那时住在上海，但他回答，“我的意见很简单，这个大中华区总裁的位置如果不在北京，我是不会来的。”在他看来，不在北京办公是EMC大中华区总裁频频更换的原因之一。
上任第一周，叶成辉举家迁到北京。比起以前，叶成辉笑称“现在辛苦多了”。
整合完团队之后，叶成辉终于可以“多花点时间在外面”了，“见了100多个客户，有时一天就见了6个。”每次去见客户，叶成辉都会带上销售总监，让他们“看看怎样跟客户谈整体的解决方案”。
EMC在大中华区有9个销售总监，叶成辉要求他们每周提交一份报告，内容是：上周见了多少客户，谈了什么。刚开始，他们见的客户还没有叶成辉多，“我说，我要熟悉那么多事，我一天还见五六个客户，你们怎么一个星期才见三个，他们就觉得很有压力了。”另外，叶成辉还做统计，看谁见的客户最多谁见的客户最少，每周发一个报告，在全体销售总监会议上公开。
“以前，EMC文化的最大问题是，很多人花大量时间在办公室做内部的事情，不去外面跑，我觉得内部的东西一定要简化，大家的精力一定要放在外面，最重要的是先把他们赶到外面去，然后慢慢努力，成绩就会好。”叶成辉说。
《英才》：IBM和EMC，谁给你的薪水更高？
叶成辉：薪水就不要讲了，两边都高，但这不是薪水的问题，是你的未来需要什么的问题。IBM给了我很多，我在IBM的时候是最年轻的副总裁，从副总裁变成总裁可能还需要15年，这15年，我是等，还是出去看看自己有没有能力做一个公司的总裁呢？我决定来EMC。
《英才》：你是把人生规划得很好的人吗？
叶成辉：没有一个人生是可以规划好的，我觉得我只是一个见到机会就会很快跳进去吃掉的人。
《英才》：对EMC目前在中国的成绩满意吗？
叶成辉：永远没有满意的。我们现在最大的挑战在于：第一，软件支持不够；第二，中小型企业还没有做起来，这部分的比例应该占到35%-40%左右，现在差不多是20%，所以这部分的增长一定要快。
《英才》：你现在不工作的时候做什么？
叶成辉：我有两个小孩，不工作的时候我一般会陪他们，跟他们踢球；另外，我平常没什么时间运动，所以，每周末我都去游泳。
彼时的叶成辉走马上任不过100天。他刚去的时候，员工们私底下议论，“又来一个新人，过一年可能又要换。”谁知没过多久，这位37岁的总裁就抛出了个“未来3-5年计划”。
“如果待不到3-5年是我的失败。”接受《英才》记者采访时，叶成辉说，“在美国公司做事，你不能看短期，因为你追不上。每三个月去华尔街交一次报表，如果每天只是想未来两三个月做什么，你肯定活不下去。”
调整结构 平衡利益
“EMC中国以前有个问题就是不够团结，我觉得这是第一个要解决的问题。”
叶成辉刚到EMC，就有人找他告状，“这个人说那个人不好，那个人说这个人不好”。
在EMC，市场按区域分为华北、华东、华南和西区，按行业分为金融、电信、政府和中小型企业，设4个区域老总、4个行业老总，这种垂直结构所引发的问题是——“比方说，华东区有个金融的单子，华东区的老总可能就会跟金融行业的老总争起来。所以，有单子，大家互不通气，偷偷去做，做到快签单才拿出来，很多时间花在了内耗上。”
“EMC中国以前有个问题就是不够团结，我觉得这是第一个要解决的问题。”叶成辉说。
叶成辉的办法说起来也简单——在每个区域再划分4个行业，一个单子，区域和行业各派一名销售人员或销售总监一起去做，“大家的利益可以平衡”。
需要打破的壁垒不只是这一道。“在中国，很多人觉得EMC是个存储公司，不觉得EMC是个信息公司，是个卖解决方案的公司，为什么？因为渠道和部门的整合还是不够。”叶成辉坦言。
就EMC在中国的合作伙伴而言，以前卖硬件的合作伙伴不能卖EMC的软件，卖软件的合作伙伴则不能卖EMC的硬件；而在EMC中国内部，硬件、软件、服务各有自己的部门，卖硬件的觉得软件不关自己的事，有软件的单子就撒手不管。
对这种现象，叶成辉希望通过培训来解决。“每个销售硬件的员工都必须能讲清楚我们每一个软件的好处，这样他们跟客户谈的时候就可以讲我们有什么软件，我们可以做整体的解决方案。”
思考3个月放弃15年老东家
“EMC过去换了太多大中华区总裁，这是个风险。如果只准备干一年，我没兴趣。”
决定请叶成辉之前，EMC通过猎头公司物色了许多候选人。找到叶成辉的时候，他的职务是IBM的亚太区副总裁兼存储系统事业部总经理，在IBM，叶成辉已经干了15年。
叶成辉毕业于加州大学伯克利分校，专业背景是电子工程，做技术似乎理所当然。可没过多久，叶成辉不干了，要去做销售，“我一直觉得自己不是块工程师的料，因为我不能连续坐在一个地方超过两个小时，所以，销售这个角色比较适合我。”
在IBM每两年一次的晋升足以证明：叶成辉是个出色的销售，而最主要的原因在于，“为客户，我想的是他为什么要买、怎样买；为公司，我想的是公司要的不是一单生意而是一种长期的关系，所以，每次我都会帮客户设计一个长远的规划，这样客户才会信任我，才会多给我一点信息，我才会比竞争对手更有优势。”
下离开IBM的决心，叶成辉用了3个月。
担心是有的。“EMC过去换了太多大中华区总裁，这是个风险。如果只准备干一年，我没兴趣。”
选择EMC的理由更充分。“我在IBM做了十五六年，差不多了，我觉得可以试着做一个公司的全权负责人了，我考虑了好久。EMC是个很有远见的公司，过去13个季度，它在全球都是两位数的增长，利用这些增长，它买了23家公司，它的未来打动了我，以后无论在硬件还是软件方面，它都会有增长点。”叶成辉说。
销售思维精力放在外面
“我觉得内部的东西一定要简化，大家的精力一定要放在外面。”
叶成辉面试的时候，EMC亚太区总裁Steven Leonard问他“希望在上海还是北京办公”，叶成辉那时住在上海，但他回答，“我的意见很简单，这个大中华区总裁的位置如果不在北京，我是不会来的。”在他看来，不在北京办公是EMC大中华区总裁频频更换的原因之一。
上任第一周，叶成辉举家迁到北京。比起以前，叶成辉笑称“现在辛苦多了”。
整合完团队之后，叶成辉终于可以“多花点时间在外面”了，“见了100多个客户，有时一天就见了6个。”每次去见客户，叶成辉都会带上销售总监，让他们“看看怎样跟客户谈整体的解决方案”。
EMC在大中华区有9个销售总监，叶成辉要求他们每周提交一份报告，内容是：上周见了多少客户，谈了什么。刚开始，他们见的客户还没有叶成辉多，“我说，我要熟悉那么多事，我一天还见五六个客户，你们怎么一个星期才见三个，他们就觉得很有压力了。”另外，叶成辉还做统计，看谁见的客户最多谁见的客户最少，每周发一个报告，在全体销售总监会议上公开。
“以前，EMC文化的最大问题是，很多人花大量时间在办公室做内部的事情，不去外面跑，我觉得内部的东西一定要简化，大家的精力一定要放在外面，最重要的是先把他们赶到外面去，然后慢慢努力，成绩就会好。”叶成辉说。
《英才》：IBM和EMC，谁给你的薪水更高？
叶成辉：薪水就不要讲了，两边都高，但这不是薪水的问题，是你的未来需要什么的问题。IBM给了我很多，我在IBM的时候是最年轻的副总裁，从副总裁变成总裁可能还需要15年，这15年，我是等，还是出去看看自己有没有能力做一个公司的总裁呢？我决定来EMC。
《英才》：你是把人生规划得很好的人吗？
叶成辉：没有一个人生是可以规划好的，我觉得我只是一个见到机会就会很快跳进去吃掉的人。
《英才》：对EMC目前在中国的成绩满意吗？
叶成辉：永远没有满意的。我们现在最大的挑战在于：第一，软件支持不够；第二，中小型企业还没有做起来，这部分的比例应该占到35%-40%左右，现在差不多是20%，所以这部分的增长一定要快。
《英才》：你现在不工作的时候做什么？
叶成辉：我有两个小孩，不工作的时候我一般会陪他们，跟他们踢球；另外，我平常没什么时间运动，所以，每周末我都去游泳。