论文部分内容阅读
摘 要：绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，其中对企业各级干部的考核尤为重要，因为企业各级干部是企业的中坚力量及领头羊，对其考核不仅能激发本身的潜能，更能带动全员的考核，起到表率作用。本文阐述了企业干部年度考核存在的问题及干部考核的关键点，结合实例阐明如何进行考核。
关键词：干部考核;问题;关键点;实施
干部年度考核是企业干部管理的重要环节，是实现干部能上能下的重要依据。建立健全干部年度考核评价体系，对干部进行客观准确的考核评价是选准、用好各级领导干部的基础，同时也是企业人事制度改革的重要内容之一。
一、企业干部年度考核存在的问题
（一）对考核工作缺乏认识
目前在国有企业，很多人员在对干部年度考核事宜上存在认识不足，首先不愿意接受考核，其次不愿意正确、客观的看待考核，往往高估自己，低估别人，对自己的自评分数或者与自己关系较好的人员评价分数过高，而对于他人或者与自己关系不好的人员评价分数过低。没有将干部考核工作看成企业人事制度改革的重要举措，也不能站在人力资源管理的角度上看待干部考核的利大于弊，而是容易以自己的个人的利益是否受损作为衡量的标准。
（二）关键考核指标选取不当
在干部考核中，考核指标的选取对考核工作的结果有着非常重要的影响，而往往在考核指标的选取上企业并非采用相对比较科学的指标提取方法，而采用最多的是单位填报绩效指标或者领导指定绩效指标，这样定出的指标缺乏科学性，尤其是选取的关键绩效指标，并不能充分反映一个干部的关键业绩，对考核结果往往也造成了影响。
（三）领导打分往往采取平衡的方法
在国有企业的管理中，首先是维持企业稳定，各个企业既要改革发展，打破常规，又要保持稳定，不能因为改革而带来一些不良的影响或者是不稳定因素，签于此，领导们打分时不单单考虑的是个人业绩问题，更多的是考虑业绩以外的其他因素，兼顾平衡，这样考核在很多时候就成为了平衡的结果，而非真正的绩效考核。
（四）考核结果难以执行
各个企业在考核方案的制定中必定会有考核结果兑现及执行的问题，但国有企业倡导的是干部能上能下，能进能出，而现实情况却是能上不能下，能进不能出。考核上仍然存在在论资排辈现象，在考核结果执行时经常会遇到各种阻力或者障碍，在降级或者处罚时会难以兑现，或者由更高层的领导来进行平衡或者变通，使得考核结果难以执行。
二、干部考核的关键点
（一）考核评价内容
一般企业干部考核的内容主要包括德、能、勤、绩、廉五方面，但在实际考核中以上五个方面经常难以量化，考核内容那个难以操作，比如对“德”的考核，由于难细化、量化和操作，只能作非优即劣的定性。针对于此，建议工作表现可以从以下三个方面来衡量。
1、工作成果，指工作一段时间后最终的产出。对一个干部来说，主要包括管理的成果，产出的效益，为企业带来的利润、对劳动生产率提高做出的贡献等。
2、工作中的行为，指达到目的所需要采取的各种行为，一般来说，每项行为都是工作的一部分，不同岗位的工作所需要实施的行为是不同的。
3、工作态度，指工作者在实施工作行为时所带的主观感情色彩以及所处的心理状态。不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的工作成果。
（二）考核指标的设计
坚持分类设置的原则，既体现共性，又要体现工作岗位的差异，避免一套标准用到底，增强考核的可操作性，让轻量级与轻量级比、重量级与重量级比，各个层面的干部都有自己的目标，都能看到希望。考核指标的设计，不能仅仅体现经济效益的增长、发展方式的转变，也要引导干部共建共享，感受到改革发展成果。把工作量化、细化，责任到单位，具体到人，按时间节点考核。
（三）考核评价
目前干部考核的一个弊端是考核主体单一，通常由考核组单打独斗，忽视了群众在考核中的参与权，导致看得见的没有评价权，有评价权的又往往看不到。所以考评既要有领导的打分，又要有群众的参与，还要有同级的评价，这样会比较客观公正。也可以由内部客户或者外部客户打分，赋予一定的比重，让每个层级都有发声的机会，这样全面评价一个人。
（四）怎样考核
建立绩效管理推进制度，规范流程，形成闭环。梳理企业战略，并进行战略分解;开展企业诊断调研，找准绩效问题，明确问题的核心点;建立绩效激励，提升员工能力;建立绩效考核KPI及目标持续改进;要让绩效管理文化深入全员，逐步得到全员的认可和支持;建立绩效计划，激发全员智慧;进行绩效辅导，稳步提升工作能力;开展绩效评价、考核，用科学的方法、客观正确的评价;建立绩效改进，持续提高绩效。
（五）结果应用
用人很难，难就难在不容易看准人、考准人，不能很好地运用考核结果。为了有效运用干部考核结果，做到考用合一，按绩使用，真正做到能者上、庸者下，建议以下几种方式，通过干部年度考核，把干部考核业绩与竞争上岗、任职考察与任前考察有机结合起来，从而将最合适的干部选拔到最合适的岗位上去，实现人岗相适。对于考核结果的兑现要及时落实，让真正优秀的干部有荣誉感及上进心，对于要“下”的干部要坚决执行考核结果，这样考核结果才有说服力，反而只能成为形式主义。
三、实例研究如何实施
以某大型国有企业2018年干部考核为例，说明如何进行干部考核以及注意事项。
（一）区分考核对象
2018年某公司干部考核分为中层管理人员考核及基层管理人员考核，由于中层管理人员的任职条件、岗位职能、岗位任务、承担角色等与基層干部有所不同，公司分别下发两个考核办法，一是《中层干部年度考核办法》，一是《科级干部年度考核办法》。目的都是为了深化公司人事制度改革，激发干部干事创业的活力，健全干部能上能下、优胜劣汰的竞争机制，更好的发挥关键少数的示范带动作用，大力推进公司的改革发展。 （二）考核原则
客观公正原则、注重实绩、谁主管谁考核、定量与定性相结合、合理奖惩的原则。
（三）成立组织机构
为保证考核的顺利进行，成立考核领导小组、考核办公室
（四）考核内容
中层管理人员和基层管理人员的考核内容不同，结合公司实际发展状况及改革任务，中层干部考核内容有改革发展工作事项、工作业绩、岗位履职、否定性指标、考核加分五部分组成。基层管理人员考核内容由工作业绩、综合评价、加分项三项组成。其中综合评价采用个人述职、分层评价的方式召开述职大会，基层管理人员撰写以业绩为主的述职报告，内容结合岗位职责，包括年度内工作完成情况、业务管理监督执行情况、存在问题和改进措施等四部分内容。
（五）考核结果评定
考核结果分为四个等级，排名前20%的为优秀;排名21%-80%的为良好;排名81%-90%的为待改进;排名91%以下的为不合格。
（六）结果应用
公司对考核为优秀者进行奖励，对不合格的干部分为岗位培训待改进及降级。为提高工作效率，激发组织活力，公司在坚持“公平、客观、公开、严格、奖惩分明”原则的基础上，基本采用了以绩效为牵引、360度全方位考评的模式，完成了干部年度考核工作，并相继完成了考核结果运用工作，并在这一过程中能够突破传统思维、冲破阻力、统筹兼顾、认真落实。
干部考核是企业员工业绩考核中的一个重要组成部分，常见的考核方法有目标考核法、KPI、360度考核等方法，在考核中首先要明确考核中经常存在的问题，对问题进行有效分析，避免问题重复出现。其次要把握考核中的要点，确定考核内容、指标、考评方法。最后要对考核结果如何运用方面进行深入探索。企业干部考核的目的绝对不仅限于考核，而是通过考核激发各级干部干事创业的活力，通过干部考核提高每位干部的工作绩效，提升其工作主动性及积极性，从而逐步提高企业的组织绩效，最终实现企业的目标。
参考文献
[1] 《以奋斗者为本》，黄卫伟主编，中信出版社
[2] 《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社，第四版
[3] 《上承戰略下接人才》，潘平著，清华大学出版社
关键词：干部考核;问题;关键点;实施
干部年度考核是企业干部管理的重要环节，是实现干部能上能下的重要依据。建立健全干部年度考核评价体系，对干部进行客观准确的考核评价是选准、用好各级领导干部的基础，同时也是企业人事制度改革的重要内容之一。
一、企业干部年度考核存在的问题
（一）对考核工作缺乏认识
目前在国有企业，很多人员在对干部年度考核事宜上存在认识不足，首先不愿意接受考核，其次不愿意正确、客观的看待考核，往往高估自己，低估别人，对自己的自评分数或者与自己关系较好的人员评价分数过高，而对于他人或者与自己关系不好的人员评价分数过低。没有将干部考核工作看成企业人事制度改革的重要举措，也不能站在人力资源管理的角度上看待干部考核的利大于弊，而是容易以自己的个人的利益是否受损作为衡量的标准。
（二）关键考核指标选取不当
在干部考核中，考核指标的选取对考核工作的结果有着非常重要的影响，而往往在考核指标的选取上企业并非采用相对比较科学的指标提取方法，而采用最多的是单位填报绩效指标或者领导指定绩效指标，这样定出的指标缺乏科学性，尤其是选取的关键绩效指标，并不能充分反映一个干部的关键业绩，对考核结果往往也造成了影响。
（三）领导打分往往采取平衡的方法
在国有企业的管理中，首先是维持企业稳定，各个企业既要改革发展，打破常规，又要保持稳定，不能因为改革而带来一些不良的影响或者是不稳定因素，签于此，领导们打分时不单单考虑的是个人业绩问题，更多的是考虑业绩以外的其他因素，兼顾平衡，这样考核在很多时候就成为了平衡的结果，而非真正的绩效考核。
（四）考核结果难以执行
各个企业在考核方案的制定中必定会有考核结果兑现及执行的问题，但国有企业倡导的是干部能上能下，能进能出，而现实情况却是能上不能下，能进不能出。考核上仍然存在在论资排辈现象，在考核结果执行时经常会遇到各种阻力或者障碍，在降级或者处罚时会难以兑现，或者由更高层的领导来进行平衡或者变通，使得考核结果难以执行。
二、干部考核的关键点
（一）考核评价内容
一般企业干部考核的内容主要包括德、能、勤、绩、廉五方面，但在实际考核中以上五个方面经常难以量化，考核内容那个难以操作，比如对“德”的考核，由于难细化、量化和操作，只能作非优即劣的定性。针对于此，建议工作表现可以从以下三个方面来衡量。
1、工作成果，指工作一段时间后最终的产出。对一个干部来说，主要包括管理的成果，产出的效益，为企业带来的利润、对劳动生产率提高做出的贡献等。
2、工作中的行为，指达到目的所需要采取的各种行为，一般来说，每项行为都是工作的一部分，不同岗位的工作所需要实施的行为是不同的。
3、工作态度，指工作者在实施工作行为时所带的主观感情色彩以及所处的心理状态。不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的工作成果。
（二）考核指标的设计
坚持分类设置的原则，既体现共性，又要体现工作岗位的差异，避免一套标准用到底，增强考核的可操作性，让轻量级与轻量级比、重量级与重量级比，各个层面的干部都有自己的目标，都能看到希望。考核指标的设计，不能仅仅体现经济效益的增长、发展方式的转变，也要引导干部共建共享，感受到改革发展成果。把工作量化、细化，责任到单位，具体到人，按时间节点考核。
（三）考核评价
目前干部考核的一个弊端是考核主体单一，通常由考核组单打独斗，忽视了群众在考核中的参与权，导致看得见的没有评价权，有评价权的又往往看不到。所以考评既要有领导的打分，又要有群众的参与，还要有同级的评价，这样会比较客观公正。也可以由内部客户或者外部客户打分，赋予一定的比重，让每个层级都有发声的机会，这样全面评价一个人。
（四）怎样考核
建立绩效管理推进制度，规范流程，形成闭环。梳理企业战略，并进行战略分解;开展企业诊断调研，找准绩效问题，明确问题的核心点;建立绩效激励，提升员工能力;建立绩效考核KPI及目标持续改进;要让绩效管理文化深入全员，逐步得到全员的认可和支持;建立绩效计划，激发全员智慧;进行绩效辅导，稳步提升工作能力;开展绩效评价、考核，用科学的方法、客观正确的评价;建立绩效改进，持续提高绩效。
（五）结果应用
用人很难，难就难在不容易看准人、考准人，不能很好地运用考核结果。为了有效运用干部考核结果，做到考用合一，按绩使用，真正做到能者上、庸者下，建议以下几种方式，通过干部年度考核，把干部考核业绩与竞争上岗、任职考察与任前考察有机结合起来，从而将最合适的干部选拔到最合适的岗位上去，实现人岗相适。对于考核结果的兑现要及时落实，让真正优秀的干部有荣誉感及上进心，对于要“下”的干部要坚决执行考核结果，这样考核结果才有说服力，反而只能成为形式主义。
三、实例研究如何实施
以某大型国有企业2018年干部考核为例，说明如何进行干部考核以及注意事项。
（一）区分考核对象
2018年某公司干部考核分为中层管理人员考核及基层管理人员考核，由于中层管理人员的任职条件、岗位职能、岗位任务、承担角色等与基層干部有所不同，公司分别下发两个考核办法，一是《中层干部年度考核办法》，一是《科级干部年度考核办法》。目的都是为了深化公司人事制度改革，激发干部干事创业的活力，健全干部能上能下、优胜劣汰的竞争机制，更好的发挥关键少数的示范带动作用，大力推进公司的改革发展。 （二）考核原则
客观公正原则、注重实绩、谁主管谁考核、定量与定性相结合、合理奖惩的原则。
（三）成立组织机构
为保证考核的顺利进行，成立考核领导小组、考核办公室
（四）考核内容
中层管理人员和基层管理人员的考核内容不同，结合公司实际发展状况及改革任务，中层干部考核内容有改革发展工作事项、工作业绩、岗位履职、否定性指标、考核加分五部分组成。基层管理人员考核内容由工作业绩、综合评价、加分项三项组成。其中综合评价采用个人述职、分层评价的方式召开述职大会，基层管理人员撰写以业绩为主的述职报告，内容结合岗位职责，包括年度内工作完成情况、业务管理监督执行情况、存在问题和改进措施等四部分内容。
（五）考核结果评定
考核结果分为四个等级，排名前20%的为优秀;排名21%-80%的为良好;排名81%-90%的为待改进;排名91%以下的为不合格。
（六）结果应用
公司对考核为优秀者进行奖励，对不合格的干部分为岗位培训待改进及降级。为提高工作效率，激发组织活力，公司在坚持“公平、客观、公开、严格、奖惩分明”原则的基础上，基本采用了以绩效为牵引、360度全方位考评的模式，完成了干部年度考核工作，并相继完成了考核结果运用工作，并在这一过程中能够突破传统思维、冲破阻力、统筹兼顾、认真落实。
干部考核是企业员工业绩考核中的一个重要组成部分，常见的考核方法有目标考核法、KPI、360度考核等方法，在考核中首先要明确考核中经常存在的问题，对问题进行有效分析，避免问题重复出现。其次要把握考核中的要点，确定考核内容、指标、考评方法。最后要对考核结果如何运用方面进行深入探索。企业干部考核的目的绝对不仅限于考核，而是通过考核激发各级干部干事创业的活力，通过干部考核提高每位干部的工作绩效，提升其工作主动性及积极性，从而逐步提高企业的组织绩效，最终实现企业的目标。
参考文献
[1] 《以奋斗者为本》，黄卫伟主编，中信出版社
[2] 《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社，第四版
[3] 《上承戰略下接人才》，潘平著，清华大学出版社