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[摘要]金融危机的到来使得蓬勃发展的房地产业受挫,在大环境不景气的情形下房地产业应如何调整好自身心态,在竞争日趋激烈的当今社会立于不败。从房地产业成本控制的多方面、多角度进行论证。
[关键词]危机 房地产 成本 控制
随着金融危机的蔓延,中国的房地产市场逐渐由“盛夏”转为“寒冬”从整体上来看呈现出一种量价齐跌。从2007年底开始,中国房地产市场开始调整,2008年以来下行速度加快,下滑幅度加大,房地产价格也随之开始回落。从区域上看,以深圳、广州为代表的珠三角城市最先开始调整,接着长三角、华北、中西部也开始调整。那么在金融危机的大背景下除了政府的宏观调控手段之外,房地产企业应该注重应对危机的调整手段,其中成本控制便是很重要的一个方面。
所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。对于房地产企业而言成本主要产生在土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费等方面。因此,房地产企业的成本控制,就是要在项目的开发过程中,对上述全部成本构成进行规划和控制,从而实现企业的利润最大化目标。
成本控制的途径有多个环节,多个方面。作为房地产企业又如何实施成本控制呢?一般来讲实施成本控制可分为以下环节:
一、立项决策
在这一环节,企业一定要做好项目的可行性研究,根据市场需要及发展前景,合理确定建设规模。在金融危机之下这一点尤为重要,房地产再也不像几年前,拿地做项目一般不是去进行市场分析,也能有很可观的利润。那么这就要求企业必须投入大量的人力、物力和时间,对工程项目在技术、市场以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价,编制的投资估算尽可能全面,充分考虑建设期可能出現的各种因素对工程造价的影响。使投资估算真正起到控制项目投资的作用。
另外房地产企业在选择项目时,应根据自身情况尽量选择较大的地块,增加开发规模。在材料、设备采购时,尽量采用大宗材料,降低单位成本,必要时可多家企业形成采购联盟,形成战略合作伙伴,以降低建筑成本。
二、项目设计与审核阶段
设计阶段是房地产企业成本控制的关键环节,因为设计费用量只占工程建安成本的很小一部分,但对工程造价的影响可达75%以上,据相关统计,经济合理的设计可降低工程造价的10%左右。对建筑结构、水、暖、电等的综合设计一定要合理,这就要求必须进行项目的图纸会审。图纸会审由开发商牵头,承包商、设计公司、监理等单位参加的一次最大范围的设计交底及图纸审查会议,虽然这是在投标之后进行的,但是可以在发现问题之后可以在正式施工前解决,可以减少签证,减少返工费用及承包商的施工索赔,而且随着承包商和监理公司的介入,可以从施工及监理的角度审核图纸,发现错误和不合理因素,图纸会审是控制成本行之有效的方法。
三、施工环节
在施工环节影响工程造价的可能性已经很小,但是占总成本30%到40%的工程投资主要发生在这一环节,投资浪费的可能性变大。施工环节的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。
招标管理是项目工程成本管理重要的环节,通过施工招投标,促进公平竞争,降低工程造价,缩短工期,提高工程质量。招标工作涉及很多部门,需要各相关部门密切配合,保障招标工作始终在公开透明的状态下进行,维护“公开、公平、公正”的招标原则。在招标工程中准备工作必须充分、理念要不断创新,要尽量变被动控制为主动控制。签订规范、细致、严密的合同文本,是房地产开发项目成本控制的又一重点。
1. 预、结算费用的控制。加强预算审查,严控经济签证、工程变更和竣工结算的管理。
2. 管理费用的控制。管理费用控制的关键在于开发建设的规模,因此应当通过加大开发规模,降低单位管理费用水平。
3. 销售费用的控制。销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段,根据开发规模和市场情况,合理控制销售费用。
4. 财务费用的控制。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制,其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此,应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期,降低资金占用时间,从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税,以有效降低税收负担,
另外在工程发包时,在专业技术允许的情况下,应尽量把项目的建设内容都交由总承包商施工,而最重要的是在指定分包商时,必须明确“纳入总包管理”的合同条款,给予总包方充分的权力实施工程管理。比如指定分包商进场后施工进度必须报总包批准,进度款的支付必须有总包方的签字等等,而总包服务费及水电费的比例及支付方式同样必须事先确定。
四、销售环节
房地产业属于第三产业,也属于管理型企业。由于资金占用量大,运转周期长,所以风险也大,那么这就需要实现快速销售降低财务成本。只有实现快速销售、快速回收,才是唯一降低财务成本的最佳方法。否则,产量增大时,出现产品积压风险,就会使企业资金链承受更大压力,甚至出现倒闭的危险。
在以上环节之外房地产企业应当建立起成熟完善的员工管理制度,对于节约与浪费的员工进行适当的奖励与惩罚。总而言之,在金融危机的背景下房地产企业必须仔细研究发展流程中的每一个环节,努力使自己的产品成本低于竞争对手,只有这样企业才能在困境中保持优势立于不败之地。
[关键词]危机 房地产 成本 控制
随着金融危机的蔓延,中国的房地产市场逐渐由“盛夏”转为“寒冬”从整体上来看呈现出一种量价齐跌。从2007年底开始,中国房地产市场开始调整,2008年以来下行速度加快,下滑幅度加大,房地产价格也随之开始回落。从区域上看,以深圳、广州为代表的珠三角城市最先开始调整,接着长三角、华北、中西部也开始调整。那么在金融危机的大背景下除了政府的宏观调控手段之外,房地产企业应该注重应对危机的调整手段,其中成本控制便是很重要的一个方面。
所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。对于房地产企业而言成本主要产生在土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费等方面。因此,房地产企业的成本控制,就是要在项目的开发过程中,对上述全部成本构成进行规划和控制,从而实现企业的利润最大化目标。
成本控制的途径有多个环节,多个方面。作为房地产企业又如何实施成本控制呢?一般来讲实施成本控制可分为以下环节:
一、立项决策
在这一环节,企业一定要做好项目的可行性研究,根据市场需要及发展前景,合理确定建设规模。在金融危机之下这一点尤为重要,房地产再也不像几年前,拿地做项目一般不是去进行市场分析,也能有很可观的利润。那么这就要求企业必须投入大量的人力、物力和时间,对工程项目在技术、市场以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价,编制的投资估算尽可能全面,充分考虑建设期可能出現的各种因素对工程造价的影响。使投资估算真正起到控制项目投资的作用。
另外房地产企业在选择项目时,应根据自身情况尽量选择较大的地块,增加开发规模。在材料、设备采购时,尽量采用大宗材料,降低单位成本,必要时可多家企业形成采购联盟,形成战略合作伙伴,以降低建筑成本。
二、项目设计与审核阶段
设计阶段是房地产企业成本控制的关键环节,因为设计费用量只占工程建安成本的很小一部分,但对工程造价的影响可达75%以上,据相关统计,经济合理的设计可降低工程造价的10%左右。对建筑结构、水、暖、电等的综合设计一定要合理,这就要求必须进行项目的图纸会审。图纸会审由开发商牵头,承包商、设计公司、监理等单位参加的一次最大范围的设计交底及图纸审查会议,虽然这是在投标之后进行的,但是可以在发现问题之后可以在正式施工前解决,可以减少签证,减少返工费用及承包商的施工索赔,而且随着承包商和监理公司的介入,可以从施工及监理的角度审核图纸,发现错误和不合理因素,图纸会审是控制成本行之有效的方法。
三、施工环节
在施工环节影响工程造价的可能性已经很小,但是占总成本30%到40%的工程投资主要发生在这一环节,投资浪费的可能性变大。施工环节的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。
招标管理是项目工程成本管理重要的环节,通过施工招投标,促进公平竞争,降低工程造价,缩短工期,提高工程质量。招标工作涉及很多部门,需要各相关部门密切配合,保障招标工作始终在公开透明的状态下进行,维护“公开、公平、公正”的招标原则。在招标工程中准备工作必须充分、理念要不断创新,要尽量变被动控制为主动控制。签订规范、细致、严密的合同文本,是房地产开发项目成本控制的又一重点。
1. 预、结算费用的控制。加强预算审查,严控经济签证、工程变更和竣工结算的管理。
2. 管理费用的控制。管理费用控制的关键在于开发建设的规模,因此应当通过加大开发规模,降低单位管理费用水平。
3. 销售费用的控制。销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段,根据开发规模和市场情况,合理控制销售费用。
4. 财务费用的控制。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制,其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此,应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期,降低资金占用时间,从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税,以有效降低税收负担,
另外在工程发包时,在专业技术允许的情况下,应尽量把项目的建设内容都交由总承包商施工,而最重要的是在指定分包商时,必须明确“纳入总包管理”的合同条款,给予总包方充分的权力实施工程管理。比如指定分包商进场后施工进度必须报总包批准,进度款的支付必须有总包方的签字等等,而总包服务费及水电费的比例及支付方式同样必须事先确定。
四、销售环节
房地产业属于第三产业,也属于管理型企业。由于资金占用量大,运转周期长,所以风险也大,那么这就需要实现快速销售降低财务成本。只有实现快速销售、快速回收,才是唯一降低财务成本的最佳方法。否则,产量增大时,出现产品积压风险,就会使企业资金链承受更大压力,甚至出现倒闭的危险。
在以上环节之外房地产企业应当建立起成熟完善的员工管理制度,对于节约与浪费的员工进行适当的奖励与惩罚。总而言之,在金融危机的背景下房地产企业必须仔细研究发展流程中的每一个环节,努力使自己的产品成本低于竞争对手,只有这样企业才能在困境中保持优势立于不败之地。