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在事业单位改革中必须贯彻科学发展观，这是我们贯彻十七大精神的必然要求。但是在事业单位改革中如何實现事业单位的科学发展，能不能找到一个实现科学发展的方法，使得我们能够把科学发展观落到实处，这是一个很现实的问题。
事业单位改革要服从政府增强、完善公共服务职能的改革目标。要研究制定在全球化和市场调节作用日益增强的背景下，相应扩展政府公共服务目标和服务范围、增强服务能力的规划，以及在政治、经济和科、教、文、卫等各个社会领域实施的具体方案。在这个前提下，具体问题具体分析，认真调查研究，总结国内外的正反两方面经验，有“破”有“立”，制定改革的总体方案和目标。
从宏观角度，事业单位改革首先要明确改革的根本目的，每一个决策、每一个步骤、每一个措施的出台，都要牢记改革的根本目的，而不是着眼于减了多少人、省了多少钱。对长期财政投入形成的现有事业单位要从未来发展需要的角度，或者是进行一定程度的调整使其符合改革的目标，而不是简单的把其中一部分转为企业。像有些开发型的科研院所，如果把它们转化到公共研发和创新服务上来，则把它们的固定资产和长期财政科技投入形成的无形资产转化成能为公众服务、为创新型国家建设服务的重要的稀缺资源，也避免了国有有形和无形资产的流失。而如果把它们一转了之，丧失的不仅仅是固定资产，更多的是无形资产，这笔帐对国家和政府来说是绝对不划算，更谈不上是科学的决策。而制定衡量其公共服务水平和能力的绩效考核标准，不断引导其聚焦到为全社会服务上来，则是上策。如果达不到相应的绩效考核标准，则可以通过事业单位聘用制，把不符合要求的人解聘，这样首先保住了国有固定资产。而把科研院所长期形成的科技积累、人才积累等无形资产转移到为全社会服务上来，则是发挥了政府长期科技投入形成的无形资产的作用，如果转为企业，这部分无形资产就丧失了应有的价值，按照国外的经验，科研院所的无形资产至少在总的市面价值的60％以上，有的可能达到90％。过去对于科研院所的改制和转制，一点也没有考虑无形资产的问题，应该说这是很大的国有资产流失，在今天的事业单位改革中，不应该再出现这种问题。
从微观角度来看，按照分类改革方案，一部分原来的事业单位会转制为企业，继续保留为事业单位的也将根据承担的具体职责而划分为不同的公益类型。因此，正在进行中的事业单位改革是所有事业单位面临的一场根本性转变。这次改革是计划经济向市场经济转型过程中，事业单位在环境因素发生巨大变化，其自身必须进行根本性转变情况下的一次重新定位。
这种变革涉及到每一个事业单位的使命、愿景、核心价值观、发展战略和发展方向等宏观层面问题的重新界定，更涉及变革后新的服务对象、新的利益相关者、内部运作流程、学习与成长、资金来源渠道及综合绩效考核等系统的变革。也就是说，事业单位改革到位后，每一个事业单位应该有一个全新的使命和愿景，明确的发展战略。而如何把战略贯彻到整个事业单位中的每一个人，使得个人的工作和单位的目标紧密结合起来，将是每个事业单位面临的迫切问题。如果没有很好的执行力，不能把新的使命和战略贯彻下去，在这场改革中事业单位要么很快随着过去工作的惯性而回到原来的老路上去，要么在新的变革中迷失方向，发挥不了政府设立各事业单位应该起到的作用，最终导致这场新的变革不了了之。
在这次事业单位改革中需要认真考虑的问题有：
一是重新确定每一个事业单位的使命、任务、存在的价值。随着事业单位的分类改革，一些需要转制的单位将不再属于重新划定的事业单位，留下来的和新建立的事业单位也将根据不同的类别而需要重新确定自身的性质、任务、服务范围和资金渠道等。每一个事业单位的存在必须能为社会提供一定的价值，必须要确定每一个事业单位的使命、任务。
二是确定每个事业单位的发展战略。一个事业单位的存在是为了满足政府和社会的某种需要，而他服务的定位也是和资金支持程度密切相关的。事业单位只能是在一定的资金约束下，根据需要，采取一定的战略，去完成政府和社会赋予的使命和任务。换句话说，一个事业单位，不可能什么事情都干，不可能把服务范围无限扩大，不可能长期的随意而为，不可能过一天算一天而不考虑工作是否有成效，事业单位必须在有限资源约束下，有所为，有所不为，采取一定的战略，最大程度的实现自身的使命和价值。因此，必须在资金约束条件下，确定每个事业单位为实现它的使命和任务而必须采取若干战略。
三是把事业单位的战略很好的贯彻下去。在明确了使命、任务、核心价值并制定了发展战略后，必须把战略很好的贯彻下去才能取得好的效果。过去的经验是，许多事业单位在社会转轨过程中已经搞不清自身的使命和任务以及存在的价值，更谈不上什么战略，而是什么赚钱干什么，能发出去工资就是好领导。有些事业单位，他们或者是制定了战略，或者是在其领导人头脑中存在一个战略，但往往只有战略，没有执行、没有衡量标准或是单位职工根本就不关心、不了解，更难以在工作中很好的贯彻单位的战略，大部分企业的问题是执行力不够，影响了战略的实施，导致无法完成自身的使命。
四是填补战略和执行之间的鸿沟。包括事业单位和企业在内的各种组织的战略与执行之间往往有空白地带使得战略无法真正贯彻到日常运营和基层人员身上，最突出的表现是组织内部的绩效考核与战略没有多大关系，组织内部的预算和战略的执行也没有多少关系，从而形成战略只是战略，执行无法体现组织的战略意图。大多数人只是关注短期的、眼前的绩效指标，而不关注或者是无法关注长期的战略目标，很明显，在组织的战略和预算及绩效考核之间有一条鸿沟。
五是保持事业单位财务、服务对象、内部流程、学习与成长各方面的协调发展。在绩效管理方面要保持长远目标和近期目标的平衡，内部指标和外部指标的平衡，质的指标和量的指标的平衡，领先指标和滞后指标的平衡，只是注重像财务等单一目标，会误导组织只注重眼前目标，无法实现组织可持续发展，只注重结果指标，当发现问题时往往是无法挽回的时候。只注重有形资产的反映，不注重无形资产的衡量，也很容易造成组织可持续增长能力不足和自身价值的低估，因此，从科学发展观的角度，也必须注重这几方面的平衡和协调。
六是科学合理的进行绩效管理。对任何组织而言，没有衡量就没有管理。如果你希望组织向哪个方向发展，就要对那一方面的主要指标进行衡量，并与奖酬挂起钩来，从而能引导整个组织 向这既定的方向努力。不清楚自己的战略方向，就像一艘轮船在茫茫大海上不知道往哪个方向航行一样。而任何一个方向的风都会被船长自认为是好的机会可以利用。因此，组织的战略一定要清楚，组织的绩效衡量一定要体现其战略目标。你只有能够对其衡量，才能实现对其管理。衡量是为了管理，是为了引导组织中的所有成员完成既定目标而形成合力。从而，绩效管理是实现组织目标的最主要的手段之一。
七是组织的战略意图要在组织内部充分沟通，使得每一个员工能够清楚怎样把自身的努力和组织的战略挂起钩来。战略意图在组织内部缺乏沟通甚至就没有战略而只是跟着感觉走的组织数量不在少数。许多事业单位认为能够发出工资就不错了，至于有没有完成设立该事业单位的使命，有没有按照事业单位的基本规则去干事，能不能使事业单位持续发展下去则是没人关心业务从关心。
八是获得自身需要的资金支持。每一个事业单位要获得生存和发展，必须解决资金支持问题。一般而言，事业单位的领导首先要为了生存，为了发工资而想各种可能的办法，其次才去考虑是否符合事业单位的性质，是否能完成使命。政府提供的资金支持或给予特定的政策支持力度，决定了事业单位的服务范围和服务水平。一方面，事业单位要尽可能的争取资金，而界定清楚自身的职责范围并完成使命是体现其存在价值的最重要的方面。另一方面，政府对事业单位的要求也必须与经费支持挂钩，巧妇难为无米之炊，不能又要马儿跑，又不给马吃草，这种支持也应该是持续的，应该通过立法来确保事业单位的地位、使命和经费支持，只有这样才能够培养、提高和保持事业单位的核心能力。否则，事业单位为了自身职工的生存需要和基本利益，不再从事原来规定的任务和使命，而获得其他利益将是很自然的事情，国外的非营利机构也是如此。
如果通过这次事业单位分类改革能够做到上述几点，将会彻底扭转我国事业单位管理中的无序状态，而被称为75年来最伟大的管理思想的平衡计分卡方法的优势所在就是帮助一个组织做到上述几点。
平衡计分卡在上世纪九十年代初最早产生是为了克服现有企业财务会计系统只能反映滞后的企业财务结果，而不能反映企业在无形资产方面的经济价值的问题，如无法体现职工的技能、动机和能力，客户的获得和保留，产品和服务的创新，以及信息技术的采用等，而这些更决定了一个企业能不能可持续发展的问题。自从平衡计分卡引入以来，许多公司能够使用它迅速而有效率的采用新的战略，并取得戏剧性的绩效的改善。后来，平衡计分卡从一种绩效管理的工具逐步演化成一种具有很好的绩效管理的作用的战略管理工具。它从而成为一种系统的企业管理工具，大大提高了企业战略的执行力，平衡计分卡开始主要用在营利性的企业组织，500强企业的60％都采用了这种方法。后来，国外许多政府机构和非营利组织也都采用这种方法来进行战略管理和绩效管理，取得了好的效果，值得我们借鉴。
企业用的平衡计分卡有4个不同的维度。这些维度是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新，财务维度与传统绩效量度观点差不多，另外三个维度聚焦在无形资产的管理，因为它们可能决定公司长久运行的成功。平衡计分卡的顾客维度采用市场分额、顾客保留、新顾客的获取、顾客盈利率等指标来衡量企业在目标顾客和市场分隔方面的绩效。这个维度也是衡量企业的价值主张——企业如何为目标顾客创造价值。内部流程维度衡量企业交付顾客价值和降低运作费用的关键流程的绩效(包括成本、质量和循环次数)，也包括衡量创造新产品和新服务的创新流程的绩效，以及遵守法规、保护环境、社区友好等长远目标的流程。学习和成长维度包括人力自办、信息资本和组织资本四个方面，主要衡量员工的动机、保留、能力和协同，以及信息系统的绩效。
关于平衡计分卡，它的发明者哈佛教授卡普兰和诺顿曾经做过一个很恰切的比喻，把它比作飞机座舱里的标度盘和指示器，因为它可以同时向高级经理提供关于企业众多方面的关键和重要信息以供决策之用，而又不被埋没在信息海洋之中，能够作为一种日常管理流程，确保企业的各种资源都能围绕企业的战略方向进行聚焦和集成，确保企业首先做正确的事情，然后再把事情做正确。具体说来，这一工具的优越性主要体现在：
首先，它以企业的使命和愿景为基础，根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指标，因此具有充分的战略导向性，并能把战略开发和财务控制二者紧密联系在一起，充当了企业的经营绩效桥梁。同时，企业还可以凭借平衡计分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。基于此，平衡计分卡被视作是企业战略管理体系的基石。
其次，平衡计分卡赋予企业以整体意识，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有关键重要指标，从而預防了管理人员可能出现的牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。它不仅仅是一种测评体系，也是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。
第三，在沟通反馈方面，平衡计分卡可以作为企业各种努力的聚焦点，向管理人员、员工、客户和投资者做出明确通报，对于各个层次的员工而言，战略和指标都是清晰、易沟通的，这确保了整个体系的可见性和透明性，也更容易在个人目标、部门目标和企业战略之间实现一致。
最后，由于平衡计分卡在企业内部建立了战略学习／知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性的进展，同时公司上下也能在平衡计分卡的制订、计量、评价及奖励过程中，达到了相互交流和学习的目的，并形成有关公司战略目标的共识。
政府机构和非营利性单位采用的平衡计分卡与企业的有所不同。在企业的平衡计分卡中为股东或投资者创造价值是最重要的，主要体现在财务维度，它处于平衡计分卡的最上层，其它维度都是通过因果联系，最终达成促进股东价值的实现。而在非营利组织中，组织的使命以及与此紧密相关的顾客维度处在最上层。其他维度则通过因果关系影响顾客维度最终是组织使命的完成，而财务维度则成为一种约束条件。简单而言企业以营利为最高目标，而非营利单位则是在一定的财务约束下完成组织的使命为最高目标。
在政府机构和非营利机构采用平衡计分卡，已经有许多成功的案例。美国已经有许多政府部门和军队系统采用，在卫生机构、教育机构、科研机构等都有许多成功的探索，为政府部门和非营利组织绩效提高和完成自身的使命做出了许多成功的探索。
在我国事业单位分类改革进入攻坚阶段的时候，采用平衡计分卡的方法，通过明确事业单位的使命和远景，围绕使命的完成制定有所为有所不为的战略，通过上下反复的沟通，建立包括四个或更多维度的平衡计分卡，作为组织沟通、战略管理和绩效管理的工具，并与员工的日常工作和奖酬挂钩，通过信息技术的支持，使得平衡计分卡成为一个动态的、全面的事业单位管理工具。而政府通过考核各事业单位以平衡计分卡为主的战略管理和绩效管理水平，或者是考核其中的少数关键指标，就可以从根本上改变目前事业单位管理方面存在的无序状态，从而可以围绕建设和谐社会和科学发展观，重新布局和科学管理事业单位。
(作者单位：山东省科学院)
事业单位改革要服从政府增强、完善公共服务职能的改革目标。要研究制定在全球化和市场调节作用日益增强的背景下，相应扩展政府公共服务目标和服务范围、增强服务能力的规划，以及在政治、经济和科、教、文、卫等各个社会领域实施的具体方案。在这个前提下，具体问题具体分析，认真调查研究，总结国内外的正反两方面经验，有“破”有“立”，制定改革的总体方案和目标。
从宏观角度，事业单位改革首先要明确改革的根本目的，每一个决策、每一个步骤、每一个措施的出台，都要牢记改革的根本目的，而不是着眼于减了多少人、省了多少钱。对长期财政投入形成的现有事业单位要从未来发展需要的角度，或者是进行一定程度的调整使其符合改革的目标，而不是简单的把其中一部分转为企业。像有些开发型的科研院所，如果把它们转化到公共研发和创新服务上来，则把它们的固定资产和长期财政科技投入形成的无形资产转化成能为公众服务、为创新型国家建设服务的重要的稀缺资源，也避免了国有有形和无形资产的流失。而如果把它们一转了之，丧失的不仅仅是固定资产，更多的是无形资产，这笔帐对国家和政府来说是绝对不划算，更谈不上是科学的决策。而制定衡量其公共服务水平和能力的绩效考核标准，不断引导其聚焦到为全社会服务上来，则是上策。如果达不到相应的绩效考核标准，则可以通过事业单位聘用制，把不符合要求的人解聘，这样首先保住了国有固定资产。而把科研院所长期形成的科技积累、人才积累等无形资产转移到为全社会服务上来，则是发挥了政府长期科技投入形成的无形资产的作用，如果转为企业，这部分无形资产就丧失了应有的价值，按照国外的经验，科研院所的无形资产至少在总的市面价值的60％以上，有的可能达到90％。过去对于科研院所的改制和转制，一点也没有考虑无形资产的问题，应该说这是很大的国有资产流失，在今天的事业单位改革中，不应该再出现这种问题。
从微观角度来看，按照分类改革方案，一部分原来的事业单位会转制为企业，继续保留为事业单位的也将根据承担的具体职责而划分为不同的公益类型。因此，正在进行中的事业单位改革是所有事业单位面临的一场根本性转变。这次改革是计划经济向市场经济转型过程中，事业单位在环境因素发生巨大变化，其自身必须进行根本性转变情况下的一次重新定位。
这种变革涉及到每一个事业单位的使命、愿景、核心价值观、发展战略和发展方向等宏观层面问题的重新界定，更涉及变革后新的服务对象、新的利益相关者、内部运作流程、学习与成长、资金来源渠道及综合绩效考核等系统的变革。也就是说，事业单位改革到位后，每一个事业单位应该有一个全新的使命和愿景，明确的发展战略。而如何把战略贯彻到整个事业单位中的每一个人，使得个人的工作和单位的目标紧密结合起来，将是每个事业单位面临的迫切问题。如果没有很好的执行力，不能把新的使命和战略贯彻下去，在这场改革中事业单位要么很快随着过去工作的惯性而回到原来的老路上去，要么在新的变革中迷失方向，发挥不了政府设立各事业单位应该起到的作用，最终导致这场新的变革不了了之。
在这次事业单位改革中需要认真考虑的问题有：
一是重新确定每一个事业单位的使命、任务、存在的价值。随着事业单位的分类改革，一些需要转制的单位将不再属于重新划定的事业单位，留下来的和新建立的事业单位也将根据不同的类别而需要重新确定自身的性质、任务、服务范围和资金渠道等。每一个事业单位的存在必须能为社会提供一定的价值，必须要确定每一个事业单位的使命、任务。
二是确定每个事业单位的发展战略。一个事业单位的存在是为了满足政府和社会的某种需要，而他服务的定位也是和资金支持程度密切相关的。事业单位只能是在一定的资金约束下，根据需要，采取一定的战略，去完成政府和社会赋予的使命和任务。换句话说，一个事业单位，不可能什么事情都干，不可能把服务范围无限扩大，不可能长期的随意而为，不可能过一天算一天而不考虑工作是否有成效，事业单位必须在有限资源约束下，有所为，有所不为，采取一定的战略，最大程度的实现自身的使命和价值。因此，必须在资金约束条件下，确定每个事业单位为实现它的使命和任务而必须采取若干战略。
三是把事业单位的战略很好的贯彻下去。在明确了使命、任务、核心价值并制定了发展战略后，必须把战略很好的贯彻下去才能取得好的效果。过去的经验是，许多事业单位在社会转轨过程中已经搞不清自身的使命和任务以及存在的价值，更谈不上什么战略，而是什么赚钱干什么，能发出去工资就是好领导。有些事业单位，他们或者是制定了战略，或者是在其领导人头脑中存在一个战略，但往往只有战略，没有执行、没有衡量标准或是单位职工根本就不关心、不了解，更难以在工作中很好的贯彻单位的战略，大部分企业的问题是执行力不够，影响了战略的实施，导致无法完成自身的使命。
四是填补战略和执行之间的鸿沟。包括事业单位和企业在内的各种组织的战略与执行之间往往有空白地带使得战略无法真正贯彻到日常运营和基层人员身上，最突出的表现是组织内部的绩效考核与战略没有多大关系，组织内部的预算和战略的执行也没有多少关系，从而形成战略只是战略，执行无法体现组织的战略意图。大多数人只是关注短期的、眼前的绩效指标，而不关注或者是无法关注长期的战略目标，很明显，在组织的战略和预算及绩效考核之间有一条鸿沟。
五是保持事业单位财务、服务对象、内部流程、学习与成长各方面的协调发展。在绩效管理方面要保持长远目标和近期目标的平衡，内部指标和外部指标的平衡，质的指标和量的指标的平衡，领先指标和滞后指标的平衡，只是注重像财务等单一目标，会误导组织只注重眼前目标，无法实现组织可持续发展，只注重结果指标，当发现问题时往往是无法挽回的时候。只注重有形资产的反映，不注重无形资产的衡量，也很容易造成组织可持续增长能力不足和自身价值的低估，因此，从科学发展观的角度，也必须注重这几方面的平衡和协调。
六是科学合理的进行绩效管理。对任何组织而言，没有衡量就没有管理。如果你希望组织向哪个方向发展，就要对那一方面的主要指标进行衡量，并与奖酬挂起钩来，从而能引导整个组织 向这既定的方向努力。不清楚自己的战略方向，就像一艘轮船在茫茫大海上不知道往哪个方向航行一样。而任何一个方向的风都会被船长自认为是好的机会可以利用。因此，组织的战略一定要清楚，组织的绩效衡量一定要体现其战略目标。你只有能够对其衡量，才能实现对其管理。衡量是为了管理，是为了引导组织中的所有成员完成既定目标而形成合力。从而，绩效管理是实现组织目标的最主要的手段之一。
七是组织的战略意图要在组织内部充分沟通，使得每一个员工能够清楚怎样把自身的努力和组织的战略挂起钩来。战略意图在组织内部缺乏沟通甚至就没有战略而只是跟着感觉走的组织数量不在少数。许多事业单位认为能够发出工资就不错了，至于有没有完成设立该事业单位的使命，有没有按照事业单位的基本规则去干事，能不能使事业单位持续发展下去则是没人关心业务从关心。
八是获得自身需要的资金支持。每一个事业单位要获得生存和发展，必须解决资金支持问题。一般而言，事业单位的领导首先要为了生存，为了发工资而想各种可能的办法，其次才去考虑是否符合事业单位的性质，是否能完成使命。政府提供的资金支持或给予特定的政策支持力度，决定了事业单位的服务范围和服务水平。一方面，事业单位要尽可能的争取资金，而界定清楚自身的职责范围并完成使命是体现其存在价值的最重要的方面。另一方面，政府对事业单位的要求也必须与经费支持挂钩，巧妇难为无米之炊，不能又要马儿跑，又不给马吃草，这种支持也应该是持续的，应该通过立法来确保事业单位的地位、使命和经费支持，只有这样才能够培养、提高和保持事业单位的核心能力。否则，事业单位为了自身职工的生存需要和基本利益，不再从事原来规定的任务和使命，而获得其他利益将是很自然的事情，国外的非营利机构也是如此。
如果通过这次事业单位分类改革能够做到上述几点，将会彻底扭转我国事业单位管理中的无序状态，而被称为75年来最伟大的管理思想的平衡计分卡方法的优势所在就是帮助一个组织做到上述几点。
平衡计分卡在上世纪九十年代初最早产生是为了克服现有企业财务会计系统只能反映滞后的企业财务结果，而不能反映企业在无形资产方面的经济价值的问题，如无法体现职工的技能、动机和能力，客户的获得和保留，产品和服务的创新，以及信息技术的采用等，而这些更决定了一个企业能不能可持续发展的问题。自从平衡计分卡引入以来，许多公司能够使用它迅速而有效率的采用新的战略，并取得戏剧性的绩效的改善。后来，平衡计分卡从一种绩效管理的工具逐步演化成一种具有很好的绩效管理的作用的战略管理工具。它从而成为一种系统的企业管理工具，大大提高了企业战略的执行力，平衡计分卡开始主要用在营利性的企业组织，500强企业的60％都采用了这种方法。后来，国外许多政府机构和非营利组织也都采用这种方法来进行战略管理和绩效管理，取得了好的效果，值得我们借鉴。
企业用的平衡计分卡有4个不同的维度。这些维度是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新，财务维度与传统绩效量度观点差不多，另外三个维度聚焦在无形资产的管理，因为它们可能决定公司长久运行的成功。平衡计分卡的顾客维度采用市场分额、顾客保留、新顾客的获取、顾客盈利率等指标来衡量企业在目标顾客和市场分隔方面的绩效。这个维度也是衡量企业的价值主张——企业如何为目标顾客创造价值。内部流程维度衡量企业交付顾客价值和降低运作费用的关键流程的绩效(包括成本、质量和循环次数)，也包括衡量创造新产品和新服务的创新流程的绩效，以及遵守法规、保护环境、社区友好等长远目标的流程。学习和成长维度包括人力自办、信息资本和组织资本四个方面，主要衡量员工的动机、保留、能力和协同，以及信息系统的绩效。
关于平衡计分卡，它的发明者哈佛教授卡普兰和诺顿曾经做过一个很恰切的比喻，把它比作飞机座舱里的标度盘和指示器，因为它可以同时向高级经理提供关于企业众多方面的关键和重要信息以供决策之用，而又不被埋没在信息海洋之中，能够作为一种日常管理流程，确保企业的各种资源都能围绕企业的战略方向进行聚焦和集成，确保企业首先做正确的事情，然后再把事情做正确。具体说来，这一工具的优越性主要体现在：
首先，它以企业的使命和愿景为基础，根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指标，因此具有充分的战略导向性，并能把战略开发和财务控制二者紧密联系在一起，充当了企业的经营绩效桥梁。同时，企业还可以凭借平衡计分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。基于此，平衡计分卡被视作是企业战略管理体系的基石。
其次，平衡计分卡赋予企业以整体意识，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有关键重要指标，从而預防了管理人员可能出现的牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。它不仅仅是一种测评体系，也是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。
第三，在沟通反馈方面，平衡计分卡可以作为企业各种努力的聚焦点，向管理人员、员工、客户和投资者做出明确通报，对于各个层次的员工而言，战略和指标都是清晰、易沟通的，这确保了整个体系的可见性和透明性，也更容易在个人目标、部门目标和企业战略之间实现一致。
最后，由于平衡计分卡在企业内部建立了战略学习／知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性的进展，同时公司上下也能在平衡计分卡的制订、计量、评价及奖励过程中，达到了相互交流和学习的目的，并形成有关公司战略目标的共识。
政府机构和非营利性单位采用的平衡计分卡与企业的有所不同。在企业的平衡计分卡中为股东或投资者创造价值是最重要的，主要体现在财务维度，它处于平衡计分卡的最上层，其它维度都是通过因果联系，最终达成促进股东价值的实现。而在非营利组织中，组织的使命以及与此紧密相关的顾客维度处在最上层。其他维度则通过因果关系影响顾客维度最终是组织使命的完成，而财务维度则成为一种约束条件。简单而言企业以营利为最高目标，而非营利单位则是在一定的财务约束下完成组织的使命为最高目标。
在政府机构和非营利机构采用平衡计分卡，已经有许多成功的案例。美国已经有许多政府部门和军队系统采用，在卫生机构、教育机构、科研机构等都有许多成功的探索，为政府部门和非营利组织绩效提高和完成自身的使命做出了许多成功的探索。
在我国事业单位分类改革进入攻坚阶段的时候，采用平衡计分卡的方法，通过明确事业单位的使命和远景，围绕使命的完成制定有所为有所不为的战略，通过上下反复的沟通，建立包括四个或更多维度的平衡计分卡，作为组织沟通、战略管理和绩效管理的工具，并与员工的日常工作和奖酬挂钩，通过信息技术的支持，使得平衡计分卡成为一个动态的、全面的事业单位管理工具。而政府通过考核各事业单位以平衡计分卡为主的战略管理和绩效管理水平，或者是考核其中的少数关键指标，就可以从根本上改变目前事业单位管理方面存在的无序状态，从而可以围绕建设和谐社会和科学发展观，重新布局和科学管理事业单位。
(作者单位：山东省科学院)