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2007年12月7日，蒙牛总部圆厅会议室座无虚席，董事长牛根生、总裁杨文俊带领蒙牛内部主管级以上人员，汇聚在这里，倾听第三方咨询公司发布的蒙牛集团第四次“客户之声”调研报告。
随后的12月11日至13日，蒙牛常温奶事业部2006年度总结及2007年度营销策略规划大会在北京九华山庄举行，854名蒙牛常温本部的经销商，2000多名市场一线员工，一律着深色正装，系着“蒙牛领带”，倾听了他们期待已久的“客户之声”报告。
什么是“客户之声”?
顾名思义，来自客户的声音。它是杨文俊2005年担任蒙牛常温奶事业部总经理时的一项“管理创新”。“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营、管理问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交给蒙牛，该报告既在企业内部公开化、透明化，也要在经销商面前公开化、透明化。
2006年在杨文俊担任集团总裁后，这项工作就在全公司展开。“客户之声”有多重要?杨文俊在2007年调研报告发布会上说：“‘客户之声’是蒙牛集团最大的一件事。”
倾听“客户之声”
在蒙牛文化中，有一句人人皆知的名言，“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。是朋友就讲真话，无论多么尖酸刻薄。阿谀奉承没有牙齿，却可以吃掉人的骨头”。
然而，2005年年初，蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊感到越来越“恐慌”，随着自己的职位越来越高，自己离经销商也越来越远，很多建议、批评都听不到了。
“一个企业越是高速发展，带来的问题就越多，有问题是正常的，没有问题是不可能的。牛总常常说，要想知道打个颠倒，要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么?管理学界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢?”
杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的第三方咨询公司，他给董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，这个解决方案能反向审计蒙牛的管理。
事实上，为了了解公司管理问题，杨文俊也经常安排总办调研，但是，有些中心主任，甚至更高的职位的人都给总办打过电话，要求通融。杨文俊认为，第三方调研能保证调研结果的中立性与公正性。
第三方咨询公司迅速组建了项目组，项目组中的3位主力咨询师，均是刚从乳业走出来的主管营销的实战家，对一线市场的感觉非常多，他们用了两个月时间写了建议方案，拿出测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标，并将此项目正式定名为“客户之声”。
第三方咨询公司认为，经销商的满意度衡量是企业跨部门流程与关键部门运作是否有效的标准。因此，在这套测评体系里，涉及到了蒙牛内部诸多管理部门。
建议方案顺利通过杨文俊的审核。
然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后第三方咨询公司还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈，访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么。
收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，第三方咨询公司开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛集团总部确认，在选择常温奶事业部80％的客户后，开始了大规模的调研。
2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，蒙牛人一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时，外界经常使用“年销售上百亿”、“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句来赞叹，从来没有谁用3个小时的时间专门谈蒙牛管理面临的问题。
当时，牛根生也在报告现场，他非常受震动，听完报告后，他走上台感慨道：“这次参加客户大会，有很多的新客户，95％的客户我不认识。告诉大家，现在世界上任何一个地区、机构要想打倒蒙牛不太可能，但是自己打倒自己的可能性极大，尤其是内部的机制。企业一旦大了，大企业病或多或少在所难免，为什么呢?关键是自己看不全、瞅不清了。这就要靠机制和制度来‘扫盲’。‘客户之声’就是我们扫盲的工具，客户之声反映的问题必须落地到底，下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。”
报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么，自己部门需要作哪些改正。
下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。结果，经销商满意度确实提升了。
这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而，每一个部门的人都非常紧张，“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了，这份报告与一般的业绩发布不同，它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。
谁敢打击报复
2006年，杨文俊被牛根生提升为总裁后，立刻要求所有的事业部开展“客户之声”。直到2007年年底，“客户之声”已进行四次，涉及到常温事业本部、低温事业本部、冰淇淋事业本部、友芝友事业本部。
“客户之声”里设计了很多定性的访谈题，有正面案例的访谈也有负面案例的收集，
例如，“你最感动的一件事”——
1 2006年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送《大国崛起》。
2 7月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评”，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。
3 蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。
又如，“你不满意的事件”——
1 调度员×××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。
2 ×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚”。
3 向销售订贷，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送……或者说没有贷，完全是在戏弄我们。
4 省经理×××不知道自己的权力有多大……跟谁关系好就把点数给谁，蒙牛应该看能力而不是靠感情用人。
这样指名道姓，不怕打击报复吗?不怕。2007年12月7日，在第四次“客 户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘!”
如何甄别经销商反映问题的真伪性?杨文俊提出了自己的看法：“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70％是准确的，30％是有误差的，这些误差有可能是客户的私怨，也可能是客户理念的差异。但是，我们要理解，如果客户的销量上去了，客户说错了也是对的。”
杨文俊不仅承诺打击“打击报复的小人”，还有另两项让经销商感动的承诺：其一，集团帮助直营公司进行全面提升，帮助852位经销商提升公司在市场上的销售形象，业务人员形成统一理念，服务终端客户；其二，不能让经销商赔钱做蒙牛生意，让经销商赔钱是城市经理、省经理的可耻，如果谁让经销商赔钱就坚决撤城市经理或省经理的职务。
让客户说你“行不行”
在2007年12月的“客户之声”报告会上，杨文俊激动地说：“我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，如果所有的客户联起手来，我们根本就不是对手。”
为了将“客户之声”彻底落地，杨文俊要求第三方咨询公司给出“使用报告的具体建议”，也是在12月7日的发布会上，第三方咨询公司正式提出建议，希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣传贯彻和有序改进。对内，按组织架构的条线与层级自上而下宣传贯彻共识；对外，分大区对客户传达到位。
1 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点。
2 共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原。
3 针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解。
4 对全部改善建议进行汇总整理。按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上。
5 形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名。
6 《共识承诺表》形成两个版本：按照共识会的召开建立的共同承诺表，各级管理者分解任务后的个人承诺表。
7 全体成员对行动计划作共同承诺，通过这种方式强化共同参与、持续改进。
8 各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团。
9 不同单位之间可以根据共识承诺表做改进，经验共享。
10 在客户平台上向全体客户作共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。
同时，第三方咨询公司也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：
1 “客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题。
2 对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事。
3 企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好，例如窜贷问题希望能得到真正的解决。
4 通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商(最少前30名)沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以。
5 不但要听调研报告，而且，也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。
蒙牛最大的一件事
自2008年始，蒙牛本部的每个负责人，薪酬的20％要与“客户之声”挂钩，而且杨文俊要求各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和“客户之声”挂起钩来。“我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围，让客户看看蒙牛的执行力。我们需要所有的人员都走进一线，都要去关注客户、服务客户，这是一件十分迫切的事情。”
杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力，全力以赴去做。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
“客户之声”这套测评指标非常珍贵，它们来源于实践，又应用于实践。常年、多次的“反向管理”，为蒙牛积累了非常珍贵的可以纵向、横向进行比对的数据库，对蒙牛的企业管理，具有非常现实、系统而又连贯的监测、督促、指导意义。
对于一个以营销为王的企业来说，我们不难理解，为什么杨文俊要把“客户之声”定性为蒙牛集团最大的一件事。因为只有经销商满意，蒙牛才可以持续地成为“利润奶牛”。
随后的12月11日至13日，蒙牛常温奶事业部2006年度总结及2007年度营销策略规划大会在北京九华山庄举行，854名蒙牛常温本部的经销商，2000多名市场一线员工，一律着深色正装，系着“蒙牛领带”，倾听了他们期待已久的“客户之声”报告。
什么是“客户之声”?
顾名思义，来自客户的声音。它是杨文俊2005年担任蒙牛常温奶事业部总经理时的一项“管理创新”。“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营、管理问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交给蒙牛，该报告既在企业内部公开化、透明化，也要在经销商面前公开化、透明化。
2006年在杨文俊担任集团总裁后，这项工作就在全公司展开。“客户之声”有多重要?杨文俊在2007年调研报告发布会上说：“‘客户之声’是蒙牛集团最大的一件事。”
倾听“客户之声”
在蒙牛文化中，有一句人人皆知的名言，“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。是朋友就讲真话，无论多么尖酸刻薄。阿谀奉承没有牙齿，却可以吃掉人的骨头”。
然而，2005年年初，蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊感到越来越“恐慌”，随着自己的职位越来越高，自己离经销商也越来越远，很多建议、批评都听不到了。
“一个企业越是高速发展，带来的问题就越多，有问题是正常的，没有问题是不可能的。牛总常常说，要想知道打个颠倒，要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么?管理学界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢?”
杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的第三方咨询公司，他给董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，这个解决方案能反向审计蒙牛的管理。
事实上，为了了解公司管理问题，杨文俊也经常安排总办调研，但是，有些中心主任，甚至更高的职位的人都给总办打过电话，要求通融。杨文俊认为，第三方调研能保证调研结果的中立性与公正性。
第三方咨询公司迅速组建了项目组，项目组中的3位主力咨询师，均是刚从乳业走出来的主管营销的实战家，对一线市场的感觉非常多，他们用了两个月时间写了建议方案，拿出测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标，并将此项目正式定名为“客户之声”。
第三方咨询公司认为，经销商的满意度衡量是企业跨部门流程与关键部门运作是否有效的标准。因此，在这套测评体系里，涉及到了蒙牛内部诸多管理部门。
建议方案顺利通过杨文俊的审核。
然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后第三方咨询公司还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈，访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么。
收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，第三方咨询公司开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛集团总部确认，在选择常温奶事业部80％的客户后，开始了大规模的调研。
2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，蒙牛人一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时，外界经常使用“年销售上百亿”、“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句来赞叹，从来没有谁用3个小时的时间专门谈蒙牛管理面临的问题。
当时，牛根生也在报告现场，他非常受震动，听完报告后，他走上台感慨道：“这次参加客户大会，有很多的新客户，95％的客户我不认识。告诉大家，现在世界上任何一个地区、机构要想打倒蒙牛不太可能，但是自己打倒自己的可能性极大，尤其是内部的机制。企业一旦大了，大企业病或多或少在所难免，为什么呢?关键是自己看不全、瞅不清了。这就要靠机制和制度来‘扫盲’。‘客户之声’就是我们扫盲的工具，客户之声反映的问题必须落地到底，下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。”
报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么，自己部门需要作哪些改正。
下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。结果，经销商满意度确实提升了。
这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而，每一个部门的人都非常紧张，“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了，这份报告与一般的业绩发布不同，它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。
谁敢打击报复
2006年，杨文俊被牛根生提升为总裁后，立刻要求所有的事业部开展“客户之声”。直到2007年年底，“客户之声”已进行四次，涉及到常温事业本部、低温事业本部、冰淇淋事业本部、友芝友事业本部。
“客户之声”里设计了很多定性的访谈题，有正面案例的访谈也有负面案例的收集，
例如，“你最感动的一件事”——
1 2006年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送《大国崛起》。
2 7月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评”，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。
3 蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。
又如，“你不满意的事件”——
1 调度员×××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。
2 ×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚”。
3 向销售订贷，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送……或者说没有贷，完全是在戏弄我们。
4 省经理×××不知道自己的权力有多大……跟谁关系好就把点数给谁，蒙牛应该看能力而不是靠感情用人。
这样指名道姓，不怕打击报复吗?不怕。2007年12月7日，在第四次“客 户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘!”
如何甄别经销商反映问题的真伪性?杨文俊提出了自己的看法：“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70％是准确的，30％是有误差的，这些误差有可能是客户的私怨，也可能是客户理念的差异。但是，我们要理解，如果客户的销量上去了，客户说错了也是对的。”
杨文俊不仅承诺打击“打击报复的小人”，还有另两项让经销商感动的承诺：其一，集团帮助直营公司进行全面提升，帮助852位经销商提升公司在市场上的销售形象，业务人员形成统一理念，服务终端客户；其二，不能让经销商赔钱做蒙牛生意，让经销商赔钱是城市经理、省经理的可耻，如果谁让经销商赔钱就坚决撤城市经理或省经理的职务。
让客户说你“行不行”
在2007年12月的“客户之声”报告会上，杨文俊激动地说：“我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，如果所有的客户联起手来，我们根本就不是对手。”
为了将“客户之声”彻底落地，杨文俊要求第三方咨询公司给出“使用报告的具体建议”，也是在12月7日的发布会上，第三方咨询公司正式提出建议，希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣传贯彻和有序改进。对内，按组织架构的条线与层级自上而下宣传贯彻共识；对外，分大区对客户传达到位。
1 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点。
2 共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原。
3 针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解。
4 对全部改善建议进行汇总整理。按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上。
5 形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名。
6 《共识承诺表》形成两个版本：按照共识会的召开建立的共同承诺表，各级管理者分解任务后的个人承诺表。
7 全体成员对行动计划作共同承诺，通过这种方式强化共同参与、持续改进。
8 各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团。
9 不同单位之间可以根据共识承诺表做改进，经验共享。
10 在客户平台上向全体客户作共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。
同时，第三方咨询公司也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：
1 “客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题。
2 对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事。
3 企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好，例如窜贷问题希望能得到真正的解决。
4 通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商(最少前30名)沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以。
5 不但要听调研报告，而且，也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。
蒙牛最大的一件事
自2008年始，蒙牛本部的每个负责人，薪酬的20％要与“客户之声”挂钩，而且杨文俊要求各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和“客户之声”挂起钩来。“我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围，让客户看看蒙牛的执行力。我们需要所有的人员都走进一线，都要去关注客户、服务客户，这是一件十分迫切的事情。”
杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力，全力以赴去做。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
“客户之声”这套测评指标非常珍贵，它们来源于实践，又应用于实践。常年、多次的“反向管理”，为蒙牛积累了非常珍贵的可以纵向、横向进行比对的数据库，对蒙牛的企业管理，具有非常现实、系统而又连贯的监测、督促、指导意义。
对于一个以营销为王的企业来说，我们不难理解，为什么杨文俊要把“客户之声”定性为蒙牛集团最大的一件事。因为只有经销商满意，蒙牛才可以持续地成为“利润奶牛”。