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【摘要】企业进行战略并购，作为社会资源重新配置、提高资源利用效率的一个重要手段，其目的就是为了追求并购带来的战略价值，而这种价值的实现是通过整合达到的。由于财务整合是并购后整合管理中的重要环节，在提高企业核心能力的企业战略并购中，扮演了一个非常重要的角色，它不仅在整合管理中占据重要位置而且直接影响并购的绩效。因此，文章从战略并购后的整合问题入手，分析了战略并购的特征，战略并购与财务整合的关系，重点研究了如何运用平衡记分卡对并购后财务整合的效应进行评价的问题。
【关键词】战略并购 财务整合 整合效应 平衡记分卡（BSC）
企业并购是市场经济发展的产物，它促进了社会资本的集中，企业结构的变迁，并有力地推动了产业结构的升级。20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了一股战略并购浪潮，在我国，并购活动也出现了爆炸性增长的趋势，企业并购作为一种资源的分配和再分配过程，也是企业成长的一种重要方式。财务整合是并购后整合管理中的重要环节，它既是发挥企业并购“财务协同效应”的前提，又是实现战略并购目标的重要保障，在整合管理中占据重要位置并直接影响并购的绩效。同时，对并购后财务整合效应的评价也是企业并购的一个重要方面，它不仅是整合效果的量化反映，还体现了公司并购战略的成败。
一、战略并购的特征
战略并购是指并购双方以各自核心竞争力为基础，以企业的长期发展战略为方向，通过优化并购双方的资源配置，在适度的范围内形成和扩散核心竞争力，产生整合后的协同效应，从而创造出新增价值的一种并购形式。战略并购是一种长期的战略考虑，以增强企业的核心竞争力为基础，是一种企业核心竞争力的培育手段，其行为符合企业的发展战略，由于能产生协同效应，因此，战略并购是一个价值创造的过程。战略并购具有以下几个特征：战略并购是以增强企业核心竞争力为目的的并购行为；战略并购的动机是为了获取规模经济、节约交易费用；战略并购是一个价值创造的过程，能产生协同效应。理论上说，战略并购会产生价值增量或效用增量，提高社会福利，形成“1+1＞2”的协同效应。
二、财务整合与战略并购的关系
1、战略并购与核心竞争力
（1）战略并购目标是为了提高企业的核心竞争力。核心竞争力是企业的综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和能力，更是企业获取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累和整合。战略并购是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的并购行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。企业的核心竞争力一般具有异质性、价值优越性、不可复制性、缄默性、途径依赖性的特点。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略并购的效应源于核心竞争力的培育和提升。
（2）战略并购是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。对外部获取来说，战略并购仅提供了可能，而对构成要素的整合才可将其变成现实。战略并购既是拓展企业核心能力的重要途径，又和企业核心能力之间存在一种互动的关系。
2、财务整合与战略并购
（1）财务整合是并购企业能够获得可持续发展的基础。企业资源是经济组织实现战略目标，形成核心竞争能力及竞争优势的基础，财务资源是企业资源的一个组成部分，主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源。企业要能够可持续的发展就必须在一定市场环境下，获得可持续盈利增长能力，这都必须得到财务资源的支持，如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
（2）财务整合是实现企业战略并购的保证。并购企业组建过程的特殊性决定了双方原有资源不可能平稳、自发的实现整合，必然要以财务整合为基础，进行全方位的整合。并购后，一种共同的优质企业效益系统不会自发产生，要求管理者有目的、有计划地引导企业进行资源的整合。可以肯定，财务资源的整合正成为企业并购扩张的基础和企业管理整合的核心，没有财务资源的整合，企业的并购也非实质性的，不可能取得良好的效果。
三、BSC在财务整合效应评价中的运用
战略并购的目的在于公司长期发展战略的利益需要，而此目标需要通过并购后的整合，尤其是对财务资源的整合才能达到，另外，对财务资源的整合并不是一蹴而就的，它需要通过绩效评价来调整方向及进程，以达到最终与企业发展相适应的目的。传统的财务指标评价法是从单维度的角度来考虑财务整合的效果，有明显的缺陷，不能准确的评价企业在战略并购后所进行的财务整合的有效性。平衡记分卡测评法利用了平衡记分卡（BSC）多维的评价思想，弥补了单维度财务评价的不足。因而，对财务整合后的整合效果进行评价，需要采用一个兼顾定量与定性，短期与长期，内部与外部等方面的全面的测评体系来进行，而BSC能够满足这些要求，因此本文提出了利用平衡记分卡测评法来评价财务整合效应的观点。由于战略并购的最终目的是提升企业的核心竞争力，达到长期发展的战略目标，然而本文认为战略、人力资源和企业文化构成并购企业核心竞争力的主导要素，因此，企业并购财务整合效应的评价应立足原有的并购绩效理论，涵盖战略整合效益、文化整合效益、人力资源整合效益和财务效益四个方面。
1、财务维度
财务维度反映了并购财务整合对企业的综合绩效，是评价体系的核心维度。财务维度是平衡记分卡测评体系中的一个重要方面，并购财务整合的绩效将综合体现在主要的财务综合能力指标上。在选择评价指标时，我们首先需要考虑的问题是如何将并购交易本身的绩效与并购财务整合的绩效区别开来。资产质量是企业保持可持续发展的基础，由于并购交易本身并不能很有效的提高并购后的企业的资产质量，只有通过有效的财务整合才能完成这个任务。因此，可以说资产质量反映了并购交易完成后财务整合所带来的绩效，而不是并购交易活动本身的绩效，要正确评价并购企业财务整合的绩效，主要是看其通过财务整合后资产质量是否得到了实质性的提高。如果并购企业经过财务整合，其资产质量得到了显著性的改善，即使其盈利能力暂时没有获得明显的提高，由于该企业获得了可持续发展的潜力，盈利能力今后肯定会上升，仍可认为该并购的财务整合是成功的。相反，如果某些并购企业经过财务整合后，尽管其利润表上利润项目得到了暂时性的显著改善，但其资产质量却发生了实质性的恶化，使其失去了可持续发展的保障，则该并购的财务整合是不成功的。同时，选择资产质量作为评价指标，包含了长期的和短期的指标，能将财务整合的短期绩效与长期绩效结合起来，比较全面的评价财务整合的效果。从企业财务报表看，企业的盈利能力、偿债能力、经营能力和成长能力四方面反映了企业的资产质量。因此，从这四个方面，利用相应的财务指标来对财务维度进行评价，具体见表1。
2、战略维度
战略整合是并购后其他要素整合的先导，成功的战略整合对财务整合会起到事半功倍的作用。战略整合是指并购企业在综合分析目标企业各项条件后，将目标企业纳入其自身发展战略中，使目标企业的总体运行服从并购企业的总体战略目标与相关安排及调整，从而获得在战略上的协同效应。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。战略协同效应的核心是通过整合实现合并后双方企业互补性能力的结合，创造出另外一种增强的能力，从而使企业实现长期增长和利润不断提高的目的。战略整合不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求他们之间的协同效应。如果被并购企业的战略能够与并购企业的战略相互匹配、相互适应、相互融合，那么两者之间就能充分发挥出战略的协同效应。该维度主要是通过对并购后企业战略协同效益的评价，进而对财务整合进行评价。该方面的典型指标主要包括市场份额、并购后企业的分销能力、经济增加值、客户满意度、客户留住率、新客户获得率、企业形象度等。
3、文化维度
成功的文化整合将促进和推动财务整合的顺利进行，是财务整合成功的保障。文化整合，就是将不同特质的理财文化，经过相互接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种全新的理财文化质，解决企业并购后由于直接接触而产生矛盾的过程。企业并购整合，在整合物质要素过程中，也在整合着文化要素，整合着企业发展的理念。在现实中，企业并购后的整合，人们首先看中的是资产、债务和产品等物质要素的整合，但物质要素整合如果不与企业理财文化整合相协调和融合，其结果可能是事倍功半。文化整合实质上是并购企业精神层面的整合，目的是形成理财文化力，理财文化力主要就是理念的贯穿和新理念的推进，是推动企业前进的原动力，是企业的核心竞争力之一。对文化整合协同效应的评价可从另一角度反映企业并购后财务整合的效果。其衡量指标主要有：开放变革、对员工的责任、团队协作、等级制度、决策透明度、部门本位主义、长期定位等。
4、人力资源维度
人力资源的成功整合是财务整合的先决条件，合适的财务整合人员既是整合成功的保证，财务整合的成功与否又可检验人力资源的整合效果。人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源以其价值的有效性、稀缺性和难以模仿性等作为一种特殊的资本性资源成为现代企业获取竞争优势的重要来源。美国人力资本专家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。所谓人力资源整合是指为了使并购双方的人力资源有效地融为一体，最大限度发挥员工的积极主动性和创造性而进行的对人力资源的激励和重新配置活动。评价人力资源的协同效应，为获得并购企业财务整合的长期效应提供保证，并且可互相印证。该维度主要的评价指标有：财务人员满意度、培训支出、沟通、员工积极性、员工保留率和员工生产率、激励制度等。
在BSC评价体系设计中，主要从财务指标和非财务指标两方面、四个维度对企业并购后的财务整合效果进行评价。通过比较企业并购财务整合前后各年的总体综合评价值和分维度综合评价值，可判断并购的财务整合是否从总体上为企业带来了正效应，是否给企业带来了财务上的提升，达到财务整合的目标。在此基础上不断调整财务整合的内容与速度，从而更有针对性地加强并购后的财务整合，有效发挥财务整合的作用，实现战略并购的目标。
【参考文献】
[1] 安德鲁.坎贝尔、凯瑟琳.萨默斯、卢斯：核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略[M].东北财经大学出版社，1999.
[2] 罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿：平衡记分卡——化战略为行动[M].广东经济出版社，2004.
[3] 赵光忠：核心竞争力与资源整合策划[M].中国经济出版社，2003.
[4] 杨大楷：中国企业并购整合管理研究[J].财经论丛，2002（3）.
[5] 魏江：企业购并战略新思维：基于核心能力的企业购并与整合管理模式[M].科学出版社，2002.
【关键词】战略并购 财务整合 整合效应 平衡记分卡（BSC）
企业并购是市场经济发展的产物，它促进了社会资本的集中，企业结构的变迁，并有力地推动了产业结构的升级。20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了一股战略并购浪潮，在我国，并购活动也出现了爆炸性增长的趋势，企业并购作为一种资源的分配和再分配过程，也是企业成长的一种重要方式。财务整合是并购后整合管理中的重要环节，它既是发挥企业并购“财务协同效应”的前提，又是实现战略并购目标的重要保障，在整合管理中占据重要位置并直接影响并购的绩效。同时，对并购后财务整合效应的评价也是企业并购的一个重要方面，它不仅是整合效果的量化反映，还体现了公司并购战略的成败。
一、战略并购的特征
战略并购是指并购双方以各自核心竞争力为基础，以企业的长期发展战略为方向，通过优化并购双方的资源配置，在适度的范围内形成和扩散核心竞争力，产生整合后的协同效应，从而创造出新增价值的一种并购形式。战略并购是一种长期的战略考虑，以增强企业的核心竞争力为基础，是一种企业核心竞争力的培育手段，其行为符合企业的发展战略，由于能产生协同效应，因此，战略并购是一个价值创造的过程。战略并购具有以下几个特征：战略并购是以增强企业核心竞争力为目的的并购行为；战略并购的动机是为了获取规模经济、节约交易费用；战略并购是一个价值创造的过程，能产生协同效应。理论上说，战略并购会产生价值增量或效用增量，提高社会福利，形成“1+1＞2”的协同效应。
二、财务整合与战略并购的关系
1、战略并购与核心竞争力
（1）战略并购目标是为了提高企业的核心竞争力。核心竞争力是企业的综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和能力，更是企业获取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累和整合。战略并购是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的并购行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。企业的核心竞争力一般具有异质性、价值优越性、不可复制性、缄默性、途径依赖性的特点。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略并购的效应源于核心竞争力的培育和提升。
（2）战略并购是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。对外部获取来说，战略并购仅提供了可能，而对构成要素的整合才可将其变成现实。战略并购既是拓展企业核心能力的重要途径，又和企业核心能力之间存在一种互动的关系。
2、财务整合与战略并购
（1）财务整合是并购企业能够获得可持续发展的基础。企业资源是经济组织实现战略目标，形成核心竞争能力及竞争优势的基础，财务资源是企业资源的一个组成部分，主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源。企业要能够可持续的发展就必须在一定市场环境下，获得可持续盈利增长能力，这都必须得到财务资源的支持，如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
（2）财务整合是实现企业战略并购的保证。并购企业组建过程的特殊性决定了双方原有资源不可能平稳、自发的实现整合，必然要以财务整合为基础，进行全方位的整合。并购后，一种共同的优质企业效益系统不会自发产生，要求管理者有目的、有计划地引导企业进行资源的整合。可以肯定，财务资源的整合正成为企业并购扩张的基础和企业管理整合的核心，没有财务资源的整合，企业的并购也非实质性的，不可能取得良好的效果。
三、BSC在财务整合效应评价中的运用
战略并购的目的在于公司长期发展战略的利益需要，而此目标需要通过并购后的整合，尤其是对财务资源的整合才能达到，另外，对财务资源的整合并不是一蹴而就的，它需要通过绩效评价来调整方向及进程，以达到最终与企业发展相适应的目的。传统的财务指标评价法是从单维度的角度来考虑财务整合的效果，有明显的缺陷，不能准确的评价企业在战略并购后所进行的财务整合的有效性。平衡记分卡测评法利用了平衡记分卡（BSC）多维的评价思想，弥补了单维度财务评价的不足。因而，对财务整合后的整合效果进行评价，需要采用一个兼顾定量与定性，短期与长期，内部与外部等方面的全面的测评体系来进行，而BSC能够满足这些要求，因此本文提出了利用平衡记分卡测评法来评价财务整合效应的观点。由于战略并购的最终目的是提升企业的核心竞争力，达到长期发展的战略目标，然而本文认为战略、人力资源和企业文化构成并购企业核心竞争力的主导要素，因此，企业并购财务整合效应的评价应立足原有的并购绩效理论，涵盖战略整合效益、文化整合效益、人力资源整合效益和财务效益四个方面。
1、财务维度
财务维度反映了并购财务整合对企业的综合绩效，是评价体系的核心维度。财务维度是平衡记分卡测评体系中的一个重要方面，并购财务整合的绩效将综合体现在主要的财务综合能力指标上。在选择评价指标时，我们首先需要考虑的问题是如何将并购交易本身的绩效与并购财务整合的绩效区别开来。资产质量是企业保持可持续发展的基础，由于并购交易本身并不能很有效的提高并购后的企业的资产质量，只有通过有效的财务整合才能完成这个任务。因此，可以说资产质量反映了并购交易完成后财务整合所带来的绩效，而不是并购交易活动本身的绩效，要正确评价并购企业财务整合的绩效，主要是看其通过财务整合后资产质量是否得到了实质性的提高。如果并购企业经过财务整合，其资产质量得到了显著性的改善，即使其盈利能力暂时没有获得明显的提高，由于该企业获得了可持续发展的潜力，盈利能力今后肯定会上升，仍可认为该并购的财务整合是成功的。相反，如果某些并购企业经过财务整合后，尽管其利润表上利润项目得到了暂时性的显著改善，但其资产质量却发生了实质性的恶化，使其失去了可持续发展的保障，则该并购的财务整合是不成功的。同时，选择资产质量作为评价指标，包含了长期的和短期的指标，能将财务整合的短期绩效与长期绩效结合起来，比较全面的评价财务整合的效果。从企业财务报表看，企业的盈利能力、偿债能力、经营能力和成长能力四方面反映了企业的资产质量。因此，从这四个方面，利用相应的财务指标来对财务维度进行评价，具体见表1。
2、战略维度
战略整合是并购后其他要素整合的先导，成功的战略整合对财务整合会起到事半功倍的作用。战略整合是指并购企业在综合分析目标企业各项条件后，将目标企业纳入其自身发展战略中，使目标企业的总体运行服从并购企业的总体战略目标与相关安排及调整，从而获得在战略上的协同效应。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。战略协同效应的核心是通过整合实现合并后双方企业互补性能力的结合，创造出另外一种增强的能力，从而使企业实现长期增长和利润不断提高的目的。战略整合不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求他们之间的协同效应。如果被并购企业的战略能够与并购企业的战略相互匹配、相互适应、相互融合，那么两者之间就能充分发挥出战略的协同效应。该维度主要是通过对并购后企业战略协同效益的评价，进而对财务整合进行评价。该方面的典型指标主要包括市场份额、并购后企业的分销能力、经济增加值、客户满意度、客户留住率、新客户获得率、企业形象度等。
3、文化维度
成功的文化整合将促进和推动财务整合的顺利进行，是财务整合成功的保障。文化整合，就是将不同特质的理财文化，经过相互接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种全新的理财文化质，解决企业并购后由于直接接触而产生矛盾的过程。企业并购整合，在整合物质要素过程中，也在整合着文化要素，整合着企业发展的理念。在现实中，企业并购后的整合，人们首先看中的是资产、债务和产品等物质要素的整合，但物质要素整合如果不与企业理财文化整合相协调和融合，其结果可能是事倍功半。文化整合实质上是并购企业精神层面的整合，目的是形成理财文化力，理财文化力主要就是理念的贯穿和新理念的推进，是推动企业前进的原动力，是企业的核心竞争力之一。对文化整合协同效应的评价可从另一角度反映企业并购后财务整合的效果。其衡量指标主要有：开放变革、对员工的责任、团队协作、等级制度、决策透明度、部门本位主义、长期定位等。
4、人力资源维度
人力资源的成功整合是财务整合的先决条件，合适的财务整合人员既是整合成功的保证，财务整合的成功与否又可检验人力资源的整合效果。人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源以其价值的有效性、稀缺性和难以模仿性等作为一种特殊的资本性资源成为现代企业获取竞争优势的重要来源。美国人力资本专家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。所谓人力资源整合是指为了使并购双方的人力资源有效地融为一体，最大限度发挥员工的积极主动性和创造性而进行的对人力资源的激励和重新配置活动。评价人力资源的协同效应，为获得并购企业财务整合的长期效应提供保证，并且可互相印证。该维度主要的评价指标有：财务人员满意度、培训支出、沟通、员工积极性、员工保留率和员工生产率、激励制度等。
在BSC评价体系设计中，主要从财务指标和非财务指标两方面、四个维度对企业并购后的财务整合效果进行评价。通过比较企业并购财务整合前后各年的总体综合评价值和分维度综合评价值，可判断并购的财务整合是否从总体上为企业带来了正效应，是否给企业带来了财务上的提升，达到财务整合的目标。在此基础上不断调整财务整合的内容与速度，从而更有针对性地加强并购后的财务整合，有效发挥财务整合的作用，实现战略并购的目标。
【参考文献】
[1] 安德鲁.坎贝尔、凯瑟琳.萨默斯、卢斯：核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略[M].东北财经大学出版社，1999.
[2] 罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿：平衡记分卡——化战略为行动[M].广东经济出版社，2004.
[3] 赵光忠：核心竞争力与资源整合策划[M].中国经济出版社，2003.
[4] 杨大楷：中国企业并购整合管理研究[J].财经论丛，2002（3）.
[5] 魏江：企业购并战略新思维：基于核心能力的企业购并与整合管理模式[M].科学出版社，2002.