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善用“说故事”的力量
在《说故事的力量》一书中，作者安奈特·西蒙斯（Annette Simmons）说道：“一个好的故事一旦被植入之后，会不断地自我重复，并继续经由一道过滤程序处理成新的经验，引导未来的经验朝你所期望的观念和选择迈进。”说故事与举案例，让人思考并获得启示，效果就像润滑剂一样。
在公司的会议中，如果大家仅是例行性地作汇报，很多人除了自己报告时会认真以外，其它时间总是会将心思转移，私下做起自己的事情来，会议自然也就不会有效率。此外，我们常在会议中碰到僵持不下的场面，大家各自维护着自己的立场不愿退让，我曾在主持一次公司的会议中遇到这样的情况。当时如果我要求其中一方退让，或许能够暂时解决问题；但是被要求退让的一方心里会感到不服气，而未被要求的人也会误以为自己有理，便会理直气壮地享受占上风的骄傲。于是，我讲了一个故事——今天来上班时，在一条窄巷中车行进到一半，对面也来了一辆车，两车僵持在路上。我因为急着要上班，所以按了喇叭示意要对方退让；但对方不仅不愿退让，反而也对我大按喇叭。
如果我不退让可能会出现什么情况？会一直僵持在路上，直到上班迟到呢？还是下车跟对方大吵一架，甚至大打出手？不管怎样都会两败俱伤，不仅伤了和气，也让自己一整天的心情陷入阴霾。为了避免不必要的困扰，我决定倒车让出空间，请对方先行；而当对方跟我会车时，除了向我表示感谢之外，上述不好的假设也都不会发生。讲完这个故事后，会议的气氛开始改变。有人主动发言打破了僵局，经过一个人的退让之后，大家争相地释放善意，结果原本没有效率的会议，突然间开始冒出许多可行的方案来。
人是有感情的，我们判断或决定事情时常常依靠感性而非理性或逻辑。所以，不管我们是说故事或举案例，目的无非是希望让对方有更宽广的思考空间，而非限制或告诉对方该怎么做。因此，在推动“情境式组织学习”过程中，希望参与者能多谈谈自己的真实故事或案例，因为从故事或案例中，我们不仅可以让他人更加了解我们，我们也能从他人的故事中学习。所以，情境的学习也就是从故事中学习，学习者在享受故事或案例过程中，会因“动感情”而学得好，还能进行运用，转化成“举一反三”的效果。
信赖——拉近人与人之间的距离
话的本身并没有意义，有意义的是听者的感受。人与人之间的关系很微妙，常常同样的一句话，从不同的人口中说出来，给人的感受却大不一样。如妈妈对女儿说“房间这么乱还不整理一下！”女儿总会把妈妈的话当成耳旁风。但同样的一句话，如果换成是婆婆告诉媳妇，媳妇一定会很不好意思，赶快去清理。或者心里很不愉快，觉得婆婆很罗唆，是故意找自己麻烦，这句话可能会放在媳妇心中很久。这之间的差别在哪里？——就在彼此之间“信赖”关系的建立，妈妈无论对女儿说什么，女儿都会认为妈妈是爱我的，绝对是为我好，所以就算是被打被骂，最后还是要窝在妈妈的怀抱里。而婆婆就不同了，如果媳妇跟婆婆之间没有建立起信赖的关系，就很容易因一句话或一件小事而在彼此间产生心结。之后，如果不能透过良性的沟通来化解，就会累积埋怨、委屈等负面的情绪。
这也象一个老上司对部属讲了一席话，部属知道他的个性，所以很容易领会上司的用意；但同样的一席话，如果是让一位“空降部队”的上司来说，部属则可能认为他是新官上任三把火而将他的用意曲解。
该如何拉进人与人之间的“心灵”距离呢？这如同人与人之间、团队与团队之间、企业与企业之间关系的深化，该如何做呢？在“情境式组织学习”中，学习圈（Learning Circle）运作三个阶段中的前两个阶段一样，是“学习如何学习”与“建立信赖关系”。其内涵是培养学习圈的精神，也就是倾听、表达、懂得问、回馈与分享和培育。在学习圈的运作过程中，成员必须先有共同的约定——初步共识的建立，如果每位同仁都能遵守，并珍视自己是团队中的一份子，信赖关系就能慢慢地建立起来。
而在活动的组织阶段，是让成员们开始对话，而对话初期所谈的将是与团体毫无利益关系、但却是每个人都感兴趣的话题。由此，一方面鼓励成员学习去听不同的声音，另一方面也培养每位同仁有机会表达；从而进一步懂得对同一件事情如何用不同的角度去思考，用不同的话语来表达。这一过程就像是从百鸟齐鸣到共同聚焦，使得对话的内容与过程能越来越深入。透过组织之间信赖关系的建立，成员会有勇气说出心底的话，而且这些话因对组织的成长具有意义，所以不管什么话都不会伤害到组织。此外，当人与人之间的距离拉近后，也就成就了真诚团体的关系。
进入情境中体验学习
“情境式组织学习”的教育训练方法很富有弹性，它根据企业的特定需要而灵活地进行规划，是一种“方法”而不是一门“课程”。无论哪种需求，我们都是以“情境式组织学习”的方法来进行，其成效比传统上课的效果还要好得多。因为过程不是由讲师一个人唱独角戏，单单奉献个人智慧，而是以分组的方式，透过真诚对话激发出团体中每个人智慧的增加值。
因为分工细化与行业多样的关系，讲师不可能比企业内员工更了解企业内部或外部环境的变化状况，甚至也不比他们在该行业内专业，要传授真正符合企业需求的“实务”，确实有困难。但不能只讲理论，因为在信息如此快速广泛传播流通的时代下，每个人都可以透过网络或各种媒体吸收到相关的信息（知识）。所以，现在的教育训练，不该再着重于请讲师来讲课的形式，而是应该让组织内的同仁们，谈谈他们的故事与经验，让团体进入体验的情境之中，因此，第一阶段是培养组织内成员“学习如何学习”的习惯与兴趣；第二阶段是在组织内“建立信赖关系”；第三阶段是透过团体的真诚对话来进行“实践学习”。
《商业周刊》（第896期）有一篇对麻省理工学院董事会主席米德进行的专访，题目为“美国职场情境式训练——上古战场学领导”。米德谈到他曾带着28个坦尼科的资深主管，花两天时间跟着历史学家、军事专家到美国内战中最重要的一个战场遗迹进行实地巡礼，从中学习领导经验。米德说：“第一次做这样的巡礼时，很多人抱怨为什么要在七月份的大热天到战场来巡礼？但最后却有许多人来跟我说，这是他们经历过的最棒、最有启发的领导课程。”“因为他们站在山头往下看，回想当年参与内战的重要人物在这里所做出来的一切决定，思考他们做了什么决定、为什么这么做？其实就是把自己放到一个领导的氛围中。”也就是说，进入情境中的体验学习要比在课堂上靠记忆、试图记住些什么来得有效果，也有意义。因为这是进行深度地学习，且能够“举一反三”地进行实际运用，而非肤浅地上课。
分享莫忘“价值沟通”
现在很多领导者一提组织学习都鼓励员工分享，认为分享可以得到新知并避免犯相同的错误。我曾辅导一家全球著名企业，该企业老板对我说：每次他有新想法就会立即用e—mail分享给员工，他觉得这样做了，组织学习就会有不错的成效。但我实际访问该公司在中国大陆的分支机构，一位员工说：我觉得我们的总裁很会讲，常分享欧美的新观念，但在他推行政策中很少采纳下面的意见，几次之后，即使他说愿意听我们的意见，可我们都已心灰意冷，懒得再提了。听到这里，我顿时了解了这家企业推动组织学习的盲点——经营者口口声声说分享，但却不懂得和做员工“价值沟通(Value- communication)”。
沟通——是设一个沟渠让水能流通，使意见流如水流一样能自由畅通。但有的经营者却像是开放前段沟渠，而在后段却设下闸门堵住，从而使倾听不存在。让员工表达了意见但他却没想去听，或是自己的政策只是要下属执行而不说明理由，有不同的意见而没办法进行价值沟通，分享也就无法达到真正的目的。分享不是把想法说出来就好了，而是要懂得运用因时因地的情境把话说出来，让对方容易了解而愿意从中思考与回馈，从而达到价值沟通的目的。通过这样的沟通，产生组织的创意与行动力，并且领导者若能有度量接受与自己不同的好政策，最终便可获得员工的信服。这也是全球化企业在面对多元文化时胜败的关键。
身为国际级企业领导者可以强势主导，但却不能忘了价值沟通。要让员工充分知道你的政策是什么？为什么要这么做？这样才能使组织学习成为变革的动力。像GE的杰克·韦尔奇、日产雷诺的卡洛斯·戈恩、IBM前总裁路·郭士纳等都具有强势领导的作为，却很重视与员工沟通的机会，使企业行动方案与员工整合在一起。而我的老友宏基老总施振荣曾花了一亿美元的代价学了一堂课：进军美国却发生与当地员工沟通不畅的问题，最后导致失败。“这不是语言问题，而是太多文化、概念、习惯都非常不同……。”因此，我在“情境式组织学习”中强调价值沟通的重要性，不是领导作秀，是一种实际行动，也是在培养国际化的人才学习的园地。
领导者的身教
曾有个读者向我诉苦：因在处理公事上有欠周延而被上司说了几句，然后好几天不舒服，问我怎么办？我回答：上司批评你是认为你还是可造之才，让你成长才会说你，如不喜欢你，他可能连说都不会说你了。如果听了几句逆耳的话即满心怨恨，这是个人自卑的心里在作祟。以企业的角度来说，这是企业培育人才的要务，领导者的身教是培育人才的第一步，是塑造“组织学习”的关键。
组织学习的目的就是要建立学习型组织，透过学习与分享，使每个人从学习内容到学习速度、方法都能受到启发。打造培育人才的环境莫过于组织学习，而成功与否取决于领导者的身教——言行一致与不断学习的习惯。现在，在很多成功企业的领导者身上都具有如此特质。当然，领导者并不是万能的百科全书，但他对员工的影响绝对不亚于制度性的学习课程。需要强调的是，在一个学习型组织中，成员仅懂得知识是不够的，最好在于学习之后能产生新的经验。所以，领导者若有包容异见与学习的习惯，促使员工能以不同的角度来看待事物，想出最适当的解决办法，对公司才能产生真正的利益。
什么方法能够培育员工达到激励的效果？我认为，最好的方式就是在学习型组织中让员工个人的成长与公司接轨，形成双赢局面。也就是说，员工学习成果带给公司的贡献度能确切地反映在薪资与职务上，借以营造激励企业竞争力的文化。这是培育人才重要的概念，也是留住人才的关键。（全文完）
在《说故事的力量》一书中，作者安奈特·西蒙斯（Annette Simmons）说道：“一个好的故事一旦被植入之后，会不断地自我重复，并继续经由一道过滤程序处理成新的经验，引导未来的经验朝你所期望的观念和选择迈进。”说故事与举案例，让人思考并获得启示，效果就像润滑剂一样。
在公司的会议中，如果大家仅是例行性地作汇报，很多人除了自己报告时会认真以外，其它时间总是会将心思转移，私下做起自己的事情来，会议自然也就不会有效率。此外，我们常在会议中碰到僵持不下的场面，大家各自维护着自己的立场不愿退让，我曾在主持一次公司的会议中遇到这样的情况。当时如果我要求其中一方退让，或许能够暂时解决问题；但是被要求退让的一方心里会感到不服气，而未被要求的人也会误以为自己有理，便会理直气壮地享受占上风的骄傲。于是，我讲了一个故事——今天来上班时，在一条窄巷中车行进到一半，对面也来了一辆车，两车僵持在路上。我因为急着要上班，所以按了喇叭示意要对方退让；但对方不仅不愿退让，反而也对我大按喇叭。
如果我不退让可能会出现什么情况？会一直僵持在路上，直到上班迟到呢？还是下车跟对方大吵一架，甚至大打出手？不管怎样都会两败俱伤，不仅伤了和气，也让自己一整天的心情陷入阴霾。为了避免不必要的困扰，我决定倒车让出空间，请对方先行；而当对方跟我会车时，除了向我表示感谢之外，上述不好的假设也都不会发生。讲完这个故事后，会议的气氛开始改变。有人主动发言打破了僵局，经过一个人的退让之后，大家争相地释放善意，结果原本没有效率的会议，突然间开始冒出许多可行的方案来。
人是有感情的，我们判断或决定事情时常常依靠感性而非理性或逻辑。所以，不管我们是说故事或举案例，目的无非是希望让对方有更宽广的思考空间，而非限制或告诉对方该怎么做。因此，在推动“情境式组织学习”过程中，希望参与者能多谈谈自己的真实故事或案例，因为从故事或案例中，我们不仅可以让他人更加了解我们，我们也能从他人的故事中学习。所以，情境的学习也就是从故事中学习，学习者在享受故事或案例过程中，会因“动感情”而学得好，还能进行运用，转化成“举一反三”的效果。
信赖——拉近人与人之间的距离
话的本身并没有意义，有意义的是听者的感受。人与人之间的关系很微妙，常常同样的一句话，从不同的人口中说出来，给人的感受却大不一样。如妈妈对女儿说“房间这么乱还不整理一下！”女儿总会把妈妈的话当成耳旁风。但同样的一句话，如果换成是婆婆告诉媳妇，媳妇一定会很不好意思，赶快去清理。或者心里很不愉快，觉得婆婆很罗唆，是故意找自己麻烦，这句话可能会放在媳妇心中很久。这之间的差别在哪里？——就在彼此之间“信赖”关系的建立，妈妈无论对女儿说什么，女儿都会认为妈妈是爱我的，绝对是为我好，所以就算是被打被骂，最后还是要窝在妈妈的怀抱里。而婆婆就不同了，如果媳妇跟婆婆之间没有建立起信赖的关系，就很容易因一句话或一件小事而在彼此间产生心结。之后，如果不能透过良性的沟通来化解，就会累积埋怨、委屈等负面的情绪。
这也象一个老上司对部属讲了一席话，部属知道他的个性，所以很容易领会上司的用意；但同样的一席话，如果是让一位“空降部队”的上司来说，部属则可能认为他是新官上任三把火而将他的用意曲解。
该如何拉进人与人之间的“心灵”距离呢？这如同人与人之间、团队与团队之间、企业与企业之间关系的深化，该如何做呢？在“情境式组织学习”中，学习圈（Learning Circle）运作三个阶段中的前两个阶段一样，是“学习如何学习”与“建立信赖关系”。其内涵是培养学习圈的精神，也就是倾听、表达、懂得问、回馈与分享和培育。在学习圈的运作过程中，成员必须先有共同的约定——初步共识的建立，如果每位同仁都能遵守，并珍视自己是团队中的一份子，信赖关系就能慢慢地建立起来。
而在活动的组织阶段，是让成员们开始对话，而对话初期所谈的将是与团体毫无利益关系、但却是每个人都感兴趣的话题。由此，一方面鼓励成员学习去听不同的声音，另一方面也培养每位同仁有机会表达；从而进一步懂得对同一件事情如何用不同的角度去思考，用不同的话语来表达。这一过程就像是从百鸟齐鸣到共同聚焦，使得对话的内容与过程能越来越深入。透过组织之间信赖关系的建立，成员会有勇气说出心底的话，而且这些话因对组织的成长具有意义，所以不管什么话都不会伤害到组织。此外，当人与人之间的距离拉近后，也就成就了真诚团体的关系。
进入情境中体验学习
“情境式组织学习”的教育训练方法很富有弹性，它根据企业的特定需要而灵活地进行规划，是一种“方法”而不是一门“课程”。无论哪种需求，我们都是以“情境式组织学习”的方法来进行，其成效比传统上课的效果还要好得多。因为过程不是由讲师一个人唱独角戏，单单奉献个人智慧，而是以分组的方式，透过真诚对话激发出团体中每个人智慧的增加值。
因为分工细化与行业多样的关系，讲师不可能比企业内员工更了解企业内部或外部环境的变化状况，甚至也不比他们在该行业内专业，要传授真正符合企业需求的“实务”，确实有困难。但不能只讲理论，因为在信息如此快速广泛传播流通的时代下，每个人都可以透过网络或各种媒体吸收到相关的信息（知识）。所以，现在的教育训练，不该再着重于请讲师来讲课的形式，而是应该让组织内的同仁们，谈谈他们的故事与经验，让团体进入体验的情境之中，因此，第一阶段是培养组织内成员“学习如何学习”的习惯与兴趣；第二阶段是在组织内“建立信赖关系”；第三阶段是透过团体的真诚对话来进行“实践学习”。
《商业周刊》（第896期）有一篇对麻省理工学院董事会主席米德进行的专访，题目为“美国职场情境式训练——上古战场学领导”。米德谈到他曾带着28个坦尼科的资深主管，花两天时间跟着历史学家、军事专家到美国内战中最重要的一个战场遗迹进行实地巡礼，从中学习领导经验。米德说：“第一次做这样的巡礼时，很多人抱怨为什么要在七月份的大热天到战场来巡礼？但最后却有许多人来跟我说，这是他们经历过的最棒、最有启发的领导课程。”“因为他们站在山头往下看，回想当年参与内战的重要人物在这里所做出来的一切决定，思考他们做了什么决定、为什么这么做？其实就是把自己放到一个领导的氛围中。”也就是说，进入情境中的体验学习要比在课堂上靠记忆、试图记住些什么来得有效果，也有意义。因为这是进行深度地学习，且能够“举一反三”地进行实际运用，而非肤浅地上课。
分享莫忘“价值沟通”
现在很多领导者一提组织学习都鼓励员工分享，认为分享可以得到新知并避免犯相同的错误。我曾辅导一家全球著名企业，该企业老板对我说：每次他有新想法就会立即用e—mail分享给员工，他觉得这样做了，组织学习就会有不错的成效。但我实际访问该公司在中国大陆的分支机构，一位员工说：我觉得我们的总裁很会讲，常分享欧美的新观念，但在他推行政策中很少采纳下面的意见，几次之后，即使他说愿意听我们的意见，可我们都已心灰意冷，懒得再提了。听到这里，我顿时了解了这家企业推动组织学习的盲点——经营者口口声声说分享，但却不懂得和做员工“价值沟通(Value- communication)”。
沟通——是设一个沟渠让水能流通，使意见流如水流一样能自由畅通。但有的经营者却像是开放前段沟渠，而在后段却设下闸门堵住，从而使倾听不存在。让员工表达了意见但他却没想去听，或是自己的政策只是要下属执行而不说明理由，有不同的意见而没办法进行价值沟通，分享也就无法达到真正的目的。分享不是把想法说出来就好了，而是要懂得运用因时因地的情境把话说出来，让对方容易了解而愿意从中思考与回馈，从而达到价值沟通的目的。通过这样的沟通，产生组织的创意与行动力，并且领导者若能有度量接受与自己不同的好政策，最终便可获得员工的信服。这也是全球化企业在面对多元文化时胜败的关键。
身为国际级企业领导者可以强势主导，但却不能忘了价值沟通。要让员工充分知道你的政策是什么？为什么要这么做？这样才能使组织学习成为变革的动力。像GE的杰克·韦尔奇、日产雷诺的卡洛斯·戈恩、IBM前总裁路·郭士纳等都具有强势领导的作为，却很重视与员工沟通的机会，使企业行动方案与员工整合在一起。而我的老友宏基老总施振荣曾花了一亿美元的代价学了一堂课：进军美国却发生与当地员工沟通不畅的问题，最后导致失败。“这不是语言问题，而是太多文化、概念、习惯都非常不同……。”因此，我在“情境式组织学习”中强调价值沟通的重要性，不是领导作秀，是一种实际行动，也是在培养国际化的人才学习的园地。
领导者的身教
曾有个读者向我诉苦：因在处理公事上有欠周延而被上司说了几句，然后好几天不舒服，问我怎么办？我回答：上司批评你是认为你还是可造之才，让你成长才会说你，如不喜欢你，他可能连说都不会说你了。如果听了几句逆耳的话即满心怨恨，这是个人自卑的心里在作祟。以企业的角度来说，这是企业培育人才的要务，领导者的身教是培育人才的第一步，是塑造“组织学习”的关键。
组织学习的目的就是要建立学习型组织，透过学习与分享，使每个人从学习内容到学习速度、方法都能受到启发。打造培育人才的环境莫过于组织学习，而成功与否取决于领导者的身教——言行一致与不断学习的习惯。现在，在很多成功企业的领导者身上都具有如此特质。当然，领导者并不是万能的百科全书，但他对员工的影响绝对不亚于制度性的学习课程。需要强调的是，在一个学习型组织中，成员仅懂得知识是不够的，最好在于学习之后能产生新的经验。所以，领导者若有包容异见与学习的习惯，促使员工能以不同的角度来看待事物，想出最适当的解决办法，对公司才能产生真正的利益。
什么方法能够培育员工达到激励的效果？我认为，最好的方式就是在学习型组织中让员工个人的成长与公司接轨，形成双赢局面。也就是说，员工学习成果带给公司的贡献度能确切地反映在薪资与职务上，借以营造激励企业竞争力的文化。这是培育人才重要的概念，也是留住人才的关键。（全文完）