在电信运营企业，包括交换、传输、数据、电源、无线等专业在内的机务人员占有很大的比例，他们担负着网络有效运行、故障排除和业务支撑等职责，对电信企业的发展和战略转型起着至关重要的作用，因此，做好机务人员的绩效管理、特别是绩效考核具有特殊的意义。
　　从整体上讲，电信运营商属于技术密集型和资金密集型企业，位于机房内的固定资产投资数额较大，在当前综合化集中监控加专业维护的运维模式下，机务岗位具有责任大、时间要求强、技术更新快、技能覆盖宽、需具备网络知识和专业知识等特点。和机务岗位特点相适应，机务人员普遍学历层次高、接受能力强、知识积累快、思想活跃、偏年轻，面对这样充满活力的知识密集型群体，充分发挥好业绩管理的导向作用，使机务人员个人的进步和企业的发展融为一体，是制定机务人员绩效考核方案的基石。
　　在企业实务中，常实施分级考核，在本地网单位二级考核较常用，一级考核是企业对部门的，二级考核是部门对个人的，考核结果和绩效奖金挂钩。首先，企业根据鱼骨图或价值树确定整体业绩的重要路径和重要指标，依据“关键的总是少数”的原则，企业选取能够控制的、可以衡量的、相关性小的指标作为企业的KP]指标，通常控制在10个以内。根据国外经验，7个最佳。企业然后将总体KPI指标分解到各部门，网络监控维护部门据此确定本部门的关键业绩指标并接受公司的定期考核，这属于一级考核的范畴。在部门对个人的考核上，机务人员不象业务人员和营业人员那样容易确定考核指标，且近几年通信行业缺乏公信力强的编制定员标准，在考核项目和考核基准上难以找到公认的依据，于是在地市公司层面各种各样的考核方案层出不穷。从最早的根据职称、出勤率、领导打分到当前广为流行的根据技能等级、劳动量、部门经理打分等形式来进行单项考核或综合考核。根据管理学原理，对机务岗位进行劳动量考核，可以有效消除“闲人”和“懒人”现象，避免“出工不出力”的情况，但由于技术岗位的特点，这部分考核所占比例不宜过大，而且机务岗位的“计件”也有一定的困难。而依据职称或技能等级，一方面考虑到了机务岗位技术含量高的特点，另一方面如以个人能力作为唯一的依据，容易形成员工的“惰性”，难以避免“干与不干一个样”的情况发生。所以综合考虑个人能力和工作量，并结合出勤、团队配合、领导满意度等辅助因素是有一定道理的，其中团队配合项可以由团队成员相互打分来实现，特别是在一些需要多人配合才能完成的排障和维护中，个人的合作意识对团队的业绩是很重要的。
　　从另外一个角度看，KPI指标体系是战略实施和确保目标达成的重要工具，上面的考核方式在使部门目标和公司目标一致的同时，使个人目标和部门目标相互脱节，KPI指标没有很好地落实到个人，背离了“从上到下层层分解、从下到上层层保障”的绩效管理思想，也末将目标由指标族、时间／难度、程度三者有机构筑的思路细化。为了保证企业绩效的内在一致性，进一步加强精确化管理，可以在将维护工作科学分类的基础上有针对性地考核。首先，将维护工作分为和关键业绩指标相关的和相对无关的两种，同时按复杂和相对简单两个纬度进行划分，这样维护工作就落入以下四个象限中：
　　


　　通常，第一象限的工作是由技术等级高、经验丰富的机务员来做，第三象限的工作常由技术等级低、缺乏经验的机务人员来做，如果一个维护部门或班组的机务人员实力相当，则不会在工作上分得很细。这时，可以给位于四个象限的工作赋予一定的分值，第一象限分值最高、第三象限分值最低。并根据轻重缓急确定处理顺序，以简单的IT系统作为辅助，月末，就可以根据每个人的积累分值确定绩效考核的主体。这样，可以使个人绩效和公司绩效有效结合，着眼于当前的同时兼顾长期，避免个人工作中的短期行为。
　　一个好的个人考核实施方案，应由工作业绩、工作态度、工作能力综合构成。以上方案侧重于对被考核者绩效的定量考核，缺少定性的成分。在实施中应根据岗位特征，综合考虑其他因素，如通过上级主管满意度评价、团队成员用行为锚定法评价等方式来衡量其劳动态度，并适当加入决定绩效能否持久和提高的能力指标，这是和机务人员的学习及成长相关性很强的因素。在推行时，一般将以上三方面有机结合起来并赋予一定的权重，以工作业绩考核为主。
　　在当前新形势下，以科学的理念为指导，统筹规划做好机务人员的绩效考核，有助于调动机务人员钻研技术、学习岗位知识的积极性，从而推动网络的转型和人力资源系统的激活，增强企业的核心竞争优势。
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