论文部分内容阅读
摘 要：在国内国际双循环相互促进的新发展格局下，作为国有企业重要组成部分的城市轨道交通行业在新经济周期中承载着重大的作用，城轨行业体制改革和管理创新也走在加速道上。经营和管理都面临新目标、新任务和新要求，亟需加快人才队伍建设，为可持续发展提供人才支撑;而当前城轨企业人力资源管理体系还普遍存在一些不足，如员工发展通道不够顺畅，员工成长空间不够充足，岗职调整机制不够健全，职位职数配置不够平衡等。为进一步拓宽员工职业发展通道，完善职位评聘机制，激励员工干事创业激情，需要尽快建设一套体现行业特点，符合企业实际的科学合理的职位管理体系。
关键词：城轨行业;南京地铁;职位体系;双H型
中图分类号：F272 文献标识码：A
致力于打造一套更加科學合理、能更好适应南京地铁发展需要的职位管理体系，2020年南京地铁集团有限公司开展职位体系项目建设，笔者作为项目主要成员直接参与了员工职位体系设计，面对相关问题开展调研分析，提出了较有成效的对策，形成了较为完整的思路和方案。
1 设计原则：体现共性与个性的结合
1.1 体现共性
指导思想上的“人才强企”。规模型企业普遍提出“人才强企”战略，积极推进人才梯队建设，形成富有生机与活力的选人用人体系，充分调动干部和职工的积极性、主动性和创造性，为优秀人才脱颖而出提供优质的发展平台，进而建设一支素质优良、结构优化、作风正派、年轻专业、精干高效的人才队伍，为企业的高质量、可持续发展提供人力资源保障。
用人理念上的“用育结合”。大中型企业通常都会倡导按需设岗、人岗匹配。根据工作需要设置部门与岗位，配置职责，坚持量才施用，各尽其能。同时提出有效开发，公平竞争原则，重视人力资源培育开发，营造良性、有序的人才晋升与发展机制。
设计原则上的“科学规范”。在职位体系设计上企业一般都追求科学规范、公正合理。设计系统、科学的职位评聘条件、流程和规则，坚持民主与集中相统一。同时遵循编制调控，动态管理原则，实现人才结构、职位层次的相对均衡，计划编制与务实调整相结合。
1.2 兼顾个性
行业个性。不同行业特点，影响了人才队伍特征和育人用人特色。城轨行业近几年发展快，员工规模增量快，一方面是骨干人才紧缺，流动性加快;另一方面是基础人员基数大、易于获得、内部成长性慢。所以职位体系设计需增加对重点骨干人才的吸引力，同时增加基层人员的职级层次，丰富晋升通道。
企业个性。同一行业的不同企业，也呈现不同的管理特点和用人机制。南京地铁集团特别倡导和推崇以人为本的人文地铁文化，内部采用大岗制，一人多能，互助协作。因而在不同的职业通道之间，设置更灵活的转换机制，同时在职位评聘操作上发扬民主集中制，统筹兼顾工作成果和平时表现。
阶段个性。同一企业的不同发展阶段，职位体系也应持续优化升级。初创期人员少，职序和职级相对简单，规模化后适当扩充。目前南京地铁已迈入深度网络化建设运营期，作为大型企业集团需要更为系统、规范的职位体系设计。
2 职业发展：重视通道与路径的适配
2.1 职业发展通道：“双H型”
南京地建立了“双H型”（双轨型）职业通道架构，即“两类四序”，第一个H是管理类，包括管理序列（M）和管理支持序列（S），管理序列包括担负领导职责或从事管理工作的相关岗位，设置目的是为了增强南京地铁运转效能、提高工作效率、提升管理水平。管理支持序列包括支持或辅助管理工作的相关岗位，设置目的是拓宽员工职业发展通道，平衡和协调人力资源分布，提升人力资源效能。第二个H是专业技能类，包括专业技术序列（T）和工勤技能序列（W）。专业技术序列包括从事专业管理或技术应用等工作岗位，设置目的是适应南京地铁专业技术工作的规律和特点，促进专业化建设、运营和开发。工勤技能序列岗位包括承担技能操作和维护、后勤保障、服务支持等职责的岗位，设置目的是为组织系统运营提供技能支持和后勤服务，提升服务质量和效率。
南京地铁集团公司相关岗位可以直接对应形成职位体系;各子公司可在“双H型”整体架构基础上，结合自身岗位及职位特点，具体设置岗位序列和职位体系，确保南京地铁职位体系的一体化设计思路与要求。
2.2 职业发展路径：纵横双向型
员工职业发展包括纵向发展和横向发展。纵向发展指员工在同一序列中由下一职级向上一职级晋升;横向发展是指员工在不同序列之间的职级调整或晋升，包括横向平行同级转岗和横向职级晋升。
鼓励员工优先在适合自己的职位序列内发展，突出“专、精、深”，同时为了在人才使用和职业发展中有必要的弹性，根据实际工作需要可跨序列转聘。员工跨序列发展遵循以下要求：一是入职年限较少，处于各序列基础职等的人员，倡导其扎根本序列岗位，鼓励优先在本序列发展，提升专业化水平。二是基于工作需要，基础职等以上职位，根据发布的跨序列职位评聘条件，有序开展跨序列评聘工作，择优定岗。
3 成长设置：优化职层与职级组合
南京地铁集团有限公司员工职位体系，综合设置了十二个职等，各职位序列分别设8～9个职级，从公司组织系统看，员工岗职体系中不同职级对应的素质要求和应承担的职责与义务也有所不同。
4 评聘方式：实现规范与灵活兼备
4.1 共性流程确保规范
职位评聘按规范流程进行，不同的评聘方式及具体的职位序列，具体的评聘流程有所不同。
4.2 个性流程区别适配
在保证职位评聘工作质量基础上，为提高评聘效率，评聘方式分为合格晋升、择优选拔和组织遴选三种。
合格晋升。“合格晋升”是指满足各职级的基础条件，由职位评聘工作小组组织审核鉴定、评聘领导小组审批;适用基础职等的评聘。 择优选拔。“择优选拔”是指满足各职级的基础条件，通过组织推荐、民主评议以及综合评分等方式进行选拔;适用中级职等的评聘，考虑四个序列的特点，针对性设计个性化选拔流程。
组织遴选。“组织遴选”是指满足各职级的基础条件，依据干部选拔标准和流程进行选拔;适用高级职等的评聘。
5 评聘条件：强调客观与主观结合
评聘条件设置上，主要包括基础条件和相关要素评分评价。通过评聘条件的设置，一方面让员工可以清楚工作中需提升的地方，明确努力进步方向，另一方面在方式上进行创新优化，使评聘更加客观公正。
5.1 客观条件
客观条件指学历、职龄、专业职称或技术等級及特殊荣誉等，具备客观、可计量、易鉴定等特点的要素，这些要素相对客观地反映了员工的知识基础、能力水平和从业经验等，应作为职位评聘的基础评价要素。如：管理序列申报上一级职位时，需要达到相应的下一级职龄，本科以上学历，专业技术序列申报上一级职位时，需要具备相应的专业技术职称并受聘该职称达到相应的年限，或从事专业技术岗位达到相应的年限等。
5.2 主观评价
主观评价指员工年度业绩考核评价、职位申报专项民主测评及流程进行的考核工作组评议评审等。由于工作业绩和工作表现是多角度、全过程才能全面准确了解和判断，这些主观性的评价方式在职位评审过程中也是必要的。如：各个序列申报上一级职位时，均要求年度考核合格及以上，综合测评达到满分的多少比例及以上;同时设置了专业的受测评人综合评价量表，不同的申报等级要求达到相应的测评得分。
6 职数配置：注重总量与分量平衡
6.1 总量配置
不同序列之间，根据当前整体人力资源结构及未来队伍能力需求变化，设置职序人员结构比例。同一序列不同职级之间，根据高、中、基三个大职组，设置基础分层比例。根据公司不同发展阶段，员工队伍结构和层次的变化，可按年度动态调整上述结构性总量设置。
6.2 分量配置
管理序列根据不同的职等直接定义不同的职数，职数分别设置到公司、部门以及科室层面，灵活调配使用;专业技术序列根据不同的职等分别设置本序列总职数的特定比例设置职数，职数设置到公司层面;管理支持序列按照集团公司在岗人数的一定比例设置职数，职数设置到公司层面;鉴于工勤技能序列人员较少，工勤技能职位的最高等级、职位职数和各结构比例根据实际工作需要设置职数。
设置到公司层面的职数，各部门设置一定职数比例限制，避免过于集中。
7 体系应用：着力方案与实施衔接
7.1 关联体系的衔接
南京地铁各单位职位评聘相关工作，将根据集团总方案，进一步提出针对性工作建议和适配度要求，并提供相应的方法指导，为各单位的人才晋升与人才流动提供可行方案和参照标准，实际应用中，各单位需要根据实际情况进行细化，灵活运用。
职位评聘相关管理制度衔接工作，在职位体系方案完成后，结合薪酬体系、绩效体系和职称管理办法等管理体系中相关性内容，整合思路方法，形成统一的解决方案，让职位体系与薪酬、绩效和职称能够协调一致。
职位与岗位的匹配认定工作，原则上不得同时在多序列参与评聘;特殊工作需要，可结合个人意愿和相应职位评聘条件参加另一序列职位评聘，聘任后不占新序列中职位编制，薪酬标准就高。
7.2 具体落地应用
针对集团公司现有员工，根据方案设定的职位评聘标准，由评聘工作小组提出首次聘任建议，报职位评聘领导小组审议批准后，实行一次性全员聘任，执行新的薪酬标准，原则上所有员工的职等不下降，薪酬标准不减少。新入职员工，则严格按照职位评聘条件、标准和流程，实施正常化职位评聘。
方案在执行中需要与各单位的薪酬绩效体系方案、职称管理方法进行匹配，形成一体化的实操方案，并且在实操过程中进行不断探究，结合各单位实际情况对相关内容进行优化，以满足本单位的实际需要。
各单位职位序列划分要与本方案整体架构相符合，树立上下一盘棋的整体思维，建立南京地铁统一的职位序列，便于人员的合理流动，实现人力资源的充分运用，促进人才效益最大化。
8 结束语
员工职位体系设计不能一蹴而就，应分析企业所处的内外部环境、所处的发展阶段，因时制宜、因企制宜，在职业体系落地过程中注意与薪酬体系、考核体系有机结合，适时优化和完善职位体系，持续提升职位体系适配度与操作性，通过职位体系设计与良好应用，拓宽员工发展路径和通道，盘活内外部人才市场，激活和释放人力资源价值，更好的服务和助力企业发展，提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]朱莉.如何在企业推进职位体系的重新规划[J].人才资源开发，2011（09）：78-80.
[2]许蓬.员工职业发展“双通道”建设的探索与实践[J].青年时代，2014（18）：186-187.
[3]谢永恒，孙洁.企业人岗管理体系及运作机制研究——R公司对人体细胞理论的借鉴[J].企业改革与管理，2020，28（05）：96-97.
[4]范春梅，王兆忠.施企员工职业发展通道建设路径——以中交四航局“H”型职业发展双通道为例[J].施工企业管理，2020（05）：90-91.
关键词：城轨行业;南京地铁;职位体系;双H型
中图分类号：F272 文献标识码：A
致力于打造一套更加科學合理、能更好适应南京地铁发展需要的职位管理体系，2020年南京地铁集团有限公司开展职位体系项目建设，笔者作为项目主要成员直接参与了员工职位体系设计，面对相关问题开展调研分析，提出了较有成效的对策，形成了较为完整的思路和方案。
1 设计原则：体现共性与个性的结合
1.1 体现共性
指导思想上的“人才强企”。规模型企业普遍提出“人才强企”战略，积极推进人才梯队建设，形成富有生机与活力的选人用人体系，充分调动干部和职工的积极性、主动性和创造性，为优秀人才脱颖而出提供优质的发展平台，进而建设一支素质优良、结构优化、作风正派、年轻专业、精干高效的人才队伍，为企业的高质量、可持续发展提供人力资源保障。
用人理念上的“用育结合”。大中型企业通常都会倡导按需设岗、人岗匹配。根据工作需要设置部门与岗位，配置职责，坚持量才施用，各尽其能。同时提出有效开发，公平竞争原则，重视人力资源培育开发，营造良性、有序的人才晋升与发展机制。
设计原则上的“科学规范”。在职位体系设计上企业一般都追求科学规范、公正合理。设计系统、科学的职位评聘条件、流程和规则，坚持民主与集中相统一。同时遵循编制调控，动态管理原则，实现人才结构、职位层次的相对均衡，计划编制与务实调整相结合。
1.2 兼顾个性
行业个性。不同行业特点，影响了人才队伍特征和育人用人特色。城轨行业近几年发展快，员工规模增量快，一方面是骨干人才紧缺，流动性加快;另一方面是基础人员基数大、易于获得、内部成长性慢。所以职位体系设计需增加对重点骨干人才的吸引力，同时增加基层人员的职级层次，丰富晋升通道。
企业个性。同一行业的不同企业，也呈现不同的管理特点和用人机制。南京地铁集团特别倡导和推崇以人为本的人文地铁文化，内部采用大岗制，一人多能，互助协作。因而在不同的职业通道之间，设置更灵活的转换机制，同时在职位评聘操作上发扬民主集中制，统筹兼顾工作成果和平时表现。
阶段个性。同一企业的不同发展阶段，职位体系也应持续优化升级。初创期人员少，职序和职级相对简单，规模化后适当扩充。目前南京地铁已迈入深度网络化建设运营期，作为大型企业集团需要更为系统、规范的职位体系设计。
2 职业发展：重视通道与路径的适配
2.1 职业发展通道：“双H型”
南京地建立了“双H型”（双轨型）职业通道架构，即“两类四序”，第一个H是管理类，包括管理序列（M）和管理支持序列（S），管理序列包括担负领导职责或从事管理工作的相关岗位，设置目的是为了增强南京地铁运转效能、提高工作效率、提升管理水平。管理支持序列包括支持或辅助管理工作的相关岗位，设置目的是拓宽员工职业发展通道，平衡和协调人力资源分布，提升人力资源效能。第二个H是专业技能类，包括专业技术序列（T）和工勤技能序列（W）。专业技术序列包括从事专业管理或技术应用等工作岗位，设置目的是适应南京地铁专业技术工作的规律和特点，促进专业化建设、运营和开发。工勤技能序列岗位包括承担技能操作和维护、后勤保障、服务支持等职责的岗位，设置目的是为组织系统运营提供技能支持和后勤服务，提升服务质量和效率。
南京地铁集团公司相关岗位可以直接对应形成职位体系;各子公司可在“双H型”整体架构基础上，结合自身岗位及职位特点，具体设置岗位序列和职位体系，确保南京地铁职位体系的一体化设计思路与要求。
2.2 职业发展路径：纵横双向型
员工职业发展包括纵向发展和横向发展。纵向发展指员工在同一序列中由下一职级向上一职级晋升;横向发展是指员工在不同序列之间的职级调整或晋升，包括横向平行同级转岗和横向职级晋升。
鼓励员工优先在适合自己的职位序列内发展，突出“专、精、深”，同时为了在人才使用和职业发展中有必要的弹性，根据实际工作需要可跨序列转聘。员工跨序列发展遵循以下要求：一是入职年限较少，处于各序列基础职等的人员，倡导其扎根本序列岗位，鼓励优先在本序列发展，提升专业化水平。二是基于工作需要，基础职等以上职位，根据发布的跨序列职位评聘条件，有序开展跨序列评聘工作，择优定岗。
3 成长设置：优化职层与职级组合
南京地铁集团有限公司员工职位体系，综合设置了十二个职等，各职位序列分别设8～9个职级，从公司组织系统看，员工岗职体系中不同职级对应的素质要求和应承担的职责与义务也有所不同。
4 评聘方式：实现规范与灵活兼备
4.1 共性流程确保规范
职位评聘按规范流程进行，不同的评聘方式及具体的职位序列，具体的评聘流程有所不同。
4.2 个性流程区别适配
在保证职位评聘工作质量基础上，为提高评聘效率，评聘方式分为合格晋升、择优选拔和组织遴选三种。
合格晋升。“合格晋升”是指满足各职级的基础条件，由职位评聘工作小组组织审核鉴定、评聘领导小组审批;适用基础职等的评聘。 择优选拔。“择优选拔”是指满足各职级的基础条件，通过组织推荐、民主评议以及综合评分等方式进行选拔;适用中级职等的评聘，考虑四个序列的特点，针对性设计个性化选拔流程。
组织遴选。“组织遴选”是指满足各职级的基础条件，依据干部选拔标准和流程进行选拔;适用高级职等的评聘。
5 评聘条件：强调客观与主观结合
评聘条件设置上，主要包括基础条件和相关要素评分评价。通过评聘条件的设置，一方面让员工可以清楚工作中需提升的地方，明确努力进步方向，另一方面在方式上进行创新优化，使评聘更加客观公正。
5.1 客观条件
客观条件指学历、职龄、专业职称或技术等級及特殊荣誉等，具备客观、可计量、易鉴定等特点的要素，这些要素相对客观地反映了员工的知识基础、能力水平和从业经验等，应作为职位评聘的基础评价要素。如：管理序列申报上一级职位时，需要达到相应的下一级职龄，本科以上学历，专业技术序列申报上一级职位时，需要具备相应的专业技术职称并受聘该职称达到相应的年限，或从事专业技术岗位达到相应的年限等。
5.2 主观评价
主观评价指员工年度业绩考核评价、职位申报专项民主测评及流程进行的考核工作组评议评审等。由于工作业绩和工作表现是多角度、全过程才能全面准确了解和判断，这些主观性的评价方式在职位评审过程中也是必要的。如：各个序列申报上一级职位时，均要求年度考核合格及以上，综合测评达到满分的多少比例及以上;同时设置了专业的受测评人综合评价量表，不同的申报等级要求达到相应的测评得分。
6 职数配置：注重总量与分量平衡
6.1 总量配置
不同序列之间，根据当前整体人力资源结构及未来队伍能力需求变化，设置职序人员结构比例。同一序列不同职级之间，根据高、中、基三个大职组，设置基础分层比例。根据公司不同发展阶段，员工队伍结构和层次的变化，可按年度动态调整上述结构性总量设置。
6.2 分量配置
管理序列根据不同的职等直接定义不同的职数，职数分别设置到公司、部门以及科室层面，灵活调配使用;专业技术序列根据不同的职等分别设置本序列总职数的特定比例设置职数，职数设置到公司层面;管理支持序列按照集团公司在岗人数的一定比例设置职数，职数设置到公司层面;鉴于工勤技能序列人员较少，工勤技能职位的最高等级、职位职数和各结构比例根据实际工作需要设置职数。
设置到公司层面的职数，各部门设置一定职数比例限制，避免过于集中。
7 体系应用：着力方案与实施衔接
7.1 关联体系的衔接
南京地铁各单位职位评聘相关工作，将根据集团总方案，进一步提出针对性工作建议和适配度要求，并提供相应的方法指导，为各单位的人才晋升与人才流动提供可行方案和参照标准，实际应用中，各单位需要根据实际情况进行细化，灵活运用。
职位评聘相关管理制度衔接工作，在职位体系方案完成后，结合薪酬体系、绩效体系和职称管理办法等管理体系中相关性内容，整合思路方法，形成统一的解决方案，让职位体系与薪酬、绩效和职称能够协调一致。
职位与岗位的匹配认定工作，原则上不得同时在多序列参与评聘;特殊工作需要，可结合个人意愿和相应职位评聘条件参加另一序列职位评聘，聘任后不占新序列中职位编制，薪酬标准就高。
7.2 具体落地应用
针对集团公司现有员工，根据方案设定的职位评聘标准，由评聘工作小组提出首次聘任建议，报职位评聘领导小组审议批准后，实行一次性全员聘任，执行新的薪酬标准，原则上所有员工的职等不下降，薪酬标准不减少。新入职员工，则严格按照职位评聘条件、标准和流程，实施正常化职位评聘。
方案在执行中需要与各单位的薪酬绩效体系方案、职称管理方法进行匹配，形成一体化的实操方案，并且在实操过程中进行不断探究，结合各单位实际情况对相关内容进行优化，以满足本单位的实际需要。
各单位职位序列划分要与本方案整体架构相符合，树立上下一盘棋的整体思维，建立南京地铁统一的职位序列，便于人员的合理流动，实现人力资源的充分运用，促进人才效益最大化。
8 结束语
员工职位体系设计不能一蹴而就，应分析企业所处的内外部环境、所处的发展阶段，因时制宜、因企制宜，在职业体系落地过程中注意与薪酬体系、考核体系有机结合，适时优化和完善职位体系，持续提升职位体系适配度与操作性，通过职位体系设计与良好应用，拓宽员工发展路径和通道，盘活内外部人才市场，激活和释放人力资源价值，更好的服务和助力企业发展，提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]朱莉.如何在企业推进职位体系的重新规划[J].人才资源开发，2011（09）：78-80.
[2]许蓬.员工职业发展“双通道”建设的探索与实践[J].青年时代，2014（18）：186-187.
[3]谢永恒，孙洁.企业人岗管理体系及运作机制研究——R公司对人体细胞理论的借鉴[J].企业改革与管理，2020，28（05）：96-97.
[4]范春梅，王兆忠.施企员工职业发展通道建设路径——以中交四航局“H”型职业发展双通道为例[J].施工企业管理，2020（05）：90-91.