“我们的项目与日俱增，但是我们不能按照工作量的倍数增加人员，必须快速提高运作效率。原来10个人做的事情，要变成7个人、6个人来完成，这就必须激发员工潜力，优化工作流程。我们认为，项目管理可以在一定程度上帮助我们达成这个目的。”中国药学会科技开发中心（下称“中心”）主任周颖玉这样描述中心当初引入项目管理的初衷。
　　中心是中国药学会的科技服务和信息咨询机构，自2008年重组以来，中心获得全面、快速发展。近年来，中心承担国家发改委、工信部、科技部、卫健委、国家药监局、中国科协等部委的研究课题70余项，开展短缺药品监测预警、药品价格异常波动监测、过度重复类药品审批目录动态监测、医药产业创新能力評价等方面的研究。此外，中心每年还承担科技活动周、全国科普日、全国安全用药月、中国药师周等大型科普项目。
　　循序渐进
　　周颖玉清醒地认识到，在中心推行项目管理不可能一蹴而就，因为从本质上讲，推行项目管理就是要开展一个对传统工作方法的重大变革。虽然中心在项目管理实践中不断摸索，积累了一定的经验，也有一些骨干人员接受过系统的项目管理培训，但全面开展项目管理仍是一个不小的系统工程。为了保证变革过程的可控性、变革结果的可接受性，中心采用稳扎稳打、循序渐进的方式，分为4个步骤来逐步开展项目管理变革。
　　培育项目管理文化
　　要使项目管理的理念深入人心、落到实处并非易事。如果员工不能从内心接受项目管理，很容易将它搞得似是而非、搞成花架子，难以取得预期的效果。为了避免这种结局，企业的高管们必须充当最坚决的项目管理推进者，把引入项目管理作为“一把手工程”来抓。
　　中心对员工开展有针对性的项目管理培训，整个培训过程历时7个月，每个月培训1天，从主任到一线员工的所有人员都参加培训。每次培训一个主题，培训结束之后布置作业，要求把项目管理方法应用到实际工作中。例如，在培训了看板管理之后，留的作业就是每个项目团队建立自己的项目看板。周颖玉说，只有实践了，项目团队才能真正深入地了解一个工具所带来的好处，也才能更加客观地评估工具的适用性，并可以根据项目特征对工具进行优化调整。
　　周颖玉强调，项目管理文化不是虚无缥缈的东西，也不是贴在墙上的标语和口号，它是渗透到员工心中的一种习惯、一种约定俗成的东西、一种自然而然的做事方法。
　　构建高效组织结构
　　尽管狼被有些组织推崇为智慧、团队、进取等的象征，但不可回避的是，在生态系统中，狼已成为面临灭绝威胁的动物，而善于结网的蜘蛛却已存活了至少1.65亿年。领导者与其说要当好狼王，不如说要当好结网者，正如《夏洛特的网》中所言：“结好一个网，然后静静等待美好的事情发生。”
　　在全面研讨了职能型、矩阵型和项目型等组织结构的基础上，中心决定尝试建立一种集采众长的网状项目管理模式。这种模式模糊上级和下级的界限，每一名员工都是网络上的节点，项目决策权限、角色和领导关系可以根据需要随时改变。员工可以在中心内外部可控范围内快速找到需要的项目团队成员，推动项目进展，甚至可以实现新项目的自发组织和推进。
　　例如，在2018年全国科普日项目中，项目经理是一名毕业才两年的年轻员工，作为“导演”，全面负责项目的组织实施，而中心领导则是该项目的成员，做“演员”。中心为每一位员工创造成为项目经理的机会，员工可以自由选择伙伴结成团队，这大大激发了员工的工作热情，并促进了员工的快速成长。


　　作为项目管理的推动者，项目管理办公室（PMO）在中心应运而生。PMO对项目的全生命周期进行持续关注。通过建立和优化项目管理流程、分享经验教训、定期实施项目审查，PMO为活跃在网状模式中的每名项目经理提供及时而有针对性的指导。
　　建立项目管理制度
　　不以规矩，不成方圆。中心结合自身实际情况，制定了项目管理制度，让项目管理有章可循，这些制度包括创意收集制度、立项评审制度、项目经理竞聘制度、项目信号灯制度、项目后评价制度等。
　　其中，项目经理竞聘制度颇受员工欢迎。在立项评审通过之后，PMO发布项目经理招募通知，有兴趣的员工均可以报名参加竞聘会。竞聘会上，潜在的项目经理需要讲述自己的技术方案和管理方案，并回答专家的提问。一位项目经理当时是这样成功说服PMO专家团的：“我的工期可以更短，因为项目中要求的登录功能、收费功能、用户管理功能，甚至部分页面展示功能在我刚刚完成的项目中用过，这些可复用的技术可以节省大量的时间和人工成本。”
　　借力项目管理信息系统
　　工欲善其事，必先利其器。在项目管理制度试运行了半年之后，中心自主开发了一套简单易行的PMO办公系统。系统包含两条简单的管理线条：一条是从PMO到项目经理再到项目成员的自上而下的线条，包括立项审批、项目经理委派、工作分解、工作包委派；另一条是从项目成员到项目经理再到PMO的自下而上的线条，包括工作包进展汇报、工作包核实确认、单项目报告、项目组合报告。
　　系统除了可以固化流程外，还极大地提高了 PMO的办公效率。PMO专员宋彦平说：“在没有系统之前，收集和汇总各个项目的月度报告需要2～3天的时间；有了系统之后，感觉就是2秒钟的事情，这样PMO可以把更多的精力放在对项目状况的分析和对项目问题的辅导上。”


　　借助系统，中心还把项目经理双向选择制度进一步延伸到项目成员的双向选择。项目经理在系统中拆分出工作包之后，中心所有员工均可以通过系统看到“待委派”的工作包，以及这个工作包的具体描述、进度要求和对人员的技能要求，他们都可以在系统中申请与自己技能相匹配的工作包。这种做法不仅改变了以往项目经理找资源难的局面，而且有力推动了员工学习新技能的积极性。员工如果拥有的技能无法满足工作需要，就接不到工作包，从而有被淘汰的可能。 　　接下来，中心还计划把系统延伸到中心外部，某些工作包可以委托给外部人员完成，这是全球正在兴起的零工经济（Gig Economy）的一种实践。所谓零工经济，就是指社会上的每个人都可以利用自己的专业特长和空余时间，帮别人解决问题而获取报酬。对于企业来说，零工经济打破了企业的资源和技术瓶颈，可以在全社会范围内获取优质资源，从而提升工作质量，同时也使得企业的人员成本更加精益。
　　初见成效
　　一分耕耘，一分收获。周颖玉指出，项目管理的实施给中心带来了明显的好处，其中最大的好处是培养了人才，而人才是中心发展的不竭动力。
　　提高可视化程度
　　只有看得见，才能知道问题出在哪里，才能推动问题的解决。在采用项目管理方法后，中心可以通过一张图快速及时地看到中心所有项目的状况，包括进度延误程度、成本超支程度，还可以看到人员负荷的饱满程度。
　　PMO曾经发现有个项目连续2周进展甚微，于是询问项目经理，项目经理说：“正在等待财务的审批结果。” PMO问：“是财务不同意吗？”项目经理说：“同意。”PMO问：“既然同意，为什么还要等待审批结果？”项目经理说：“还需要一个正式的手续。”PMO于是问财务，才发现是项目相关方沟通中出现了一些误解。
　　另外一个项目显示连续2周都在调试，PMO询问项目经理，项目经理说：“处理速度慢，客户不满意，正在调整。”PMO迅速召集一个专题小组会议，邀请中心的几位技术“大拿”一起参加会议，半小时的会议就得出了初步解决方案。
　　提升计划能力
　　项目进度估算和成本估算一直是困扰项目经理的一个难题，但是项目相关方有理由得到一个关于进度和成本的承诺。为此，一方面，项目经理需要学习和应用更加科学的估算方法；更重要的另一方面，企业需要积累丰富的项目数据，作为估算的依据。
　　采用项目管理方法后，中心从立项评审开始，项目经理就需要对进度和成本进行预估；立项批准之后，项目经理需要建立正式的项目计划；在实施过程中，项目经理需要对实际数据进行收集。这种做法为中心收集了大量有效数据，使得项目估算和计划形成一个闭环，螺旋上升，提升了项目经理的估算能力和计划能力。
　　促进人才快速成长
　　一个好的管理体系可以克服对个人英雄主义的依赖，充分发挥团队的合力，同时也可以促进员工能力的快速提升。在建立项目管理体系过程中，中心PMO与绩效优秀的项目经理进行了充分访谈，提取了他们的优良做法，固化到项目流程中，从而使得更多的人员可以复制这种做法。
　　以前，中心很多技术出身的项目经理一听到客户需求就立即动手开始实施；在建立了项目管理流程之后，中心项目经理需要按照 “先问为什么，再问谁受益”的步骤，逐步澄清需求，这种做法最大程度地降低了由于需求理解不透彻导致的返工。
　　值得一提的是，中心采用工作包的双向选择制度后，不少员工正在朝着“全栈工程师”的方向努力。网状项目管理模式和项目经理竞聘制度则为中心培养了一批技术和管理两面硬的综合人才。
　　结语
　　在VUCA时代，企业面临的环境更加复杂，要在变革中抓住机遇，就必须苦练基本功，提升竞争力。项目管理作为一种广为认可的管理模式，在实践中发挥了显著的作用。通过营造项目管理文化，构建项目管理组织结构和PMO，建立項目管理制度，推行PMO办公系统，中心项目管理模式得到优化，项目内外部资源得到有效利用，项目质量、进度和成本等多方面的绩效得到提升。
　　作为中心开展项目管理变革的全程参与者，许江林深有感触地说，近年来，不论是国企、民企还是外企，都把企业的创新、转型和变革的重要性提升到了一个新的高度，而创新、转型和变革的载体之一就是项目管理。事实证明，企业推行项目管理不易，直接照搬国外成熟方法论或最佳实践很难落地。只有借鉴西方成熟的项目管理方法和工具，结合中国文化特点、企业自身特色进行定制化的裁剪和整合，为企业建立一套具有中国特色的项目管理体系，才能保障企业内一系列关键项目的目标顺利达成，从而迅速实现战略落地和成功转型。
　　旧岁已展千重锦，新年更进百尺杆。展望未来，中心将继续推动项目管理的进一步运用，为实施健康中国战略、决胜全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴的中国梦做出新贡献。