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摘 要：授权作为管理学中领导科学的重要组成部分，是传统的领导艺术之一，是领导者的分身术、成事术，是用权的艺术，又是人力资源管理中激励人、培养人的重要方法。团队中的领导在把握方向和原则的基础上，放手让大家做事，一定要敢于授权，善于授权。
关键词：视能授权;当众授权;适度授权;授权留责
一、引言看授权
斯堪的那维亚航空公司曾有一段时间要在准点方面成为欧洲第一，该公司的总经理简·卡尔岑不知该从哪里入手，便四处寻找，最后他发现了一家单位，认为由他们负责这件事最适合不过了。于是，卡尔岑找到这个单位的领导，对他说：“我们想在正点飞行方面成为全欧洲第一，需要做哪些工作，多长时间？你考虑一下，过一两个星期来见我。”
一个星期后，那个人果然来找卡尔岑，说能够做到，大约需要6个月时间，150万美元。卡尔岑立即说：“很好，那就开始干吧。”那人大为吃惊，说，“我想向你汇报一下，我们打算怎样干。”卡尔岑说：“怎么干都行，我不在乎。”大约4个半月后，那人打来电话，向卡尔岑汇报----他的工作已使斯堪的那维亚航空公司赢得了第一。他们只花了100万美元，还有50万美元的节余。
对于这件事，卡尔岑很有感触地说：“假如我去找他，拍拍他的肩膀说：你看，我希望你能让我们公司在正点飞行方面成为欧洲第一，给你200万美元，我要你如此这般地去做。6个月后，他就会来见我，对我说：我们已遵照您的指示做了，取得了一些进展，但我们还没有完成任务，大致还需要3个月左右的时间，还需要再花100万美元……然而，这一切并没有发生。”
通过这个真实的小故事，反观我们一些管理者，习惯于事必躬亲，无论大事小事，都要亲自做才觉得放心，似乎别人都是靠不住的，其结果是自己疲惫不堪，办事效果欠佳;压抑了下属工作的积极性、创造性与主观能动性，下属只是一个机器零件，叫到哪儿就到哪儿，让干啥就干啥，说怎么干就怎么干，这样的办事效率肯定不会提高。这便是我要讨论的话题----授权。
二、授权及其重要性
从管理学上讲，所谓授权，是指上级授予部属一定的权力，使部属在一定的监督之下，有相当的工作自主决定权和处理权。授权之后，许多具体的事都由部属直接处理和完成，不需要事事都经过上级来亲自处理。被授权者按照授权的目标完成任务，而完成任务的过程和方法全部由被授权者决定。
授权作为管理学中领导科学的重要组成部分，是传统的领导艺术之一，是领导者的分身术、成事术，是用权的艺术，又是人力资源管理中激励人、培养人的重要方法。简单地讲，管理是通过别人完成任务的艺术，从某种意义上讲，管理即授权。
授权之所以重要，因为它无论对授权者还是被授权者，以及对组织完成绩效来说，都具有积极意义。对于上级，授权可以使自己抽出大量时间集中精力抓大事，做一些战略性、全局性、更高层次的工作;对于部属，不但可以充分调动其工作的积极性，而且可以锻炼和提高个人能力，有利于个人成长。一个人只有在游泳池中才能学会游泳。如果上级事必躬亲，不给部属亲历亲为和学习锻炼的机会，那部属也就永远只能“跑腿打杂”了;对于组织，合理的分层管理和授权制度，可以使人尽其才，发挥各自的特长，大大提高组织的绩效。“要想马儿好，又不要马吃草”是不能干成事业的;授权也是发现人才的一个重要途径。庸才发现不了别人的才华情有可原，而人才发现不了人才就显得狭隘了。如果管理者发现不了人才，自己只会累得精疲力竭，却得不到别人的理解，那真是有苦说不出。
一些领导不愿意授权，不放手，就是对手下不放心，不能放心就不能放手，不能放手就只好事事插手。作为领导一定要克服害怕授权心理。一是不要总自以为高明，低估下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞砸了。二是不要担心下属能力比自己强，将来会抢自己的功，否自己的绩，占自己的利，夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局。三是只授事，不授权。工作完成了，功劳是自己的，没做成，责任是别人的，管理者总能落个一身轻松。世间万物这么繁多，人类智能这么有限，有限的怎么去管理无限的呢？在下层的民众多，在上层的管理者少，少的怎么去管理多的呢？只能是分层负责，各司其职。
三、有效授权
授权就是对权力进行的一种创造性的分配，是对责任的分担。要实现有效授权，必须做到以下几点：
一是要明确职责分工。必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务和责任。保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
二是原则上不要对完成任务的方法提出要求。管理者在进行授权时应当只授权结果。着眼于目标，只告诉下属你要求做什么和达到怎样的结果，并给下属完全的自由和主动权，下属对如何实现目标做出自己的选择和判断，激发工作热情，这才是真正的授权。
三是授权后不要怕下属犯错误。犯错误是难免的，“洗碗的人才会打破碗”是一个简单的事实，浅显的道理。發现碗被打破以后，管理者要做的是帮助部属找出原因，让打破碗的人和其他洗碗的人都从中吸取经验和教训，不再出现打破碗的情况。
四是对被授权的员工进行监督与控制。对工作进行经常性检查，掌握工作进展信息，或要求及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导、指导和纠正。对主观上不努力而导致工作任务没完成的，必须给予批评纠正，并承担相应的责任，甚至严厉惩处，及时收回权力;对于因客观原因造成工作无法按时完成的，必须进行适当协助或调整方案。
四、授权要讲原则、讲方法
授权要讲原则，更要讲艺术。
一是因事择人、视能授权。根据部属能力的大小和其个性特征区别授权，看他是否有处理该事的能力，是否有这方面的专长。授权不是提升职务，不必对人作全面考察。用人不同于治病，医生治病专挑别人的缺点，而用人则应该首先找出他的长处，用人之长，避人之短。
二是要公开透明、当众授权。授予了谁什么权，权力大小和权力范围都要让相关部门和个人清楚，避免出现程序混乱和“不买帐”的现象发生。
三是避免越级授权。“一竿子插到底”的授权也是不提倡的，这样会导致关系不理顺，被授权者不知听谁的。授权要逐级进行，只对所属的直接下级授权;也不能超出范围，不属于自己权力范围内的事不能授权;也不能把同一权力同时授予多人。
四是平等授权。有些管理者对自己喜欢的人授权，对自己不喜欢的人不授权，不是按照工作的性质、职能的划分来授权。而要从事业发展的大局角度出发，给下属公平公正的机会。
五是适度授权。该授的权毫不保留，不该授的权则紧抓不丢，不将权力全部授予某人，在有关任务完成后就及时收回权力。
六是授权留责。授权者要对下属充分信任，要勇于、敢于承担责任，以解除被授权者的后顾之忧，以便轻装上阵、放心大胆、全身心投入工作。
任何组织的发展进步需要的是一个好的团队，要靠大家的力量，而不是仅靠个别“英雄”。按照现代管理的观点，团队中的领导更多的是带领大家工作的，是合作伙伴，是引路人，最重要的是在把握方向和原则的基础上，放手让大家做事，因此一定要敢于授权，善于授权。
参与文献：
[1] 王乐夫，许文惠 《行政管理学》，高等教育出版社，2000.3
[2] 黄达强，刘怡昌 《行政管理学》，高等教育出版社，1993.1
[3] 邓传江，管理即授权，《人才》，2004.5
关键词：视能授权;当众授权;适度授权;授权留责
一、引言看授权
斯堪的那维亚航空公司曾有一段时间要在准点方面成为欧洲第一，该公司的总经理简·卡尔岑不知该从哪里入手，便四处寻找，最后他发现了一家单位，认为由他们负责这件事最适合不过了。于是，卡尔岑找到这个单位的领导，对他说：“我们想在正点飞行方面成为全欧洲第一，需要做哪些工作，多长时间？你考虑一下，过一两个星期来见我。”
一个星期后，那个人果然来找卡尔岑，说能够做到，大约需要6个月时间，150万美元。卡尔岑立即说：“很好，那就开始干吧。”那人大为吃惊，说，“我想向你汇报一下，我们打算怎样干。”卡尔岑说：“怎么干都行，我不在乎。”大约4个半月后，那人打来电话，向卡尔岑汇报----他的工作已使斯堪的那维亚航空公司赢得了第一。他们只花了100万美元，还有50万美元的节余。
对于这件事，卡尔岑很有感触地说：“假如我去找他，拍拍他的肩膀说：你看，我希望你能让我们公司在正点飞行方面成为欧洲第一，给你200万美元，我要你如此这般地去做。6个月后，他就会来见我，对我说：我们已遵照您的指示做了，取得了一些进展，但我们还没有完成任务，大致还需要3个月左右的时间，还需要再花100万美元……然而，这一切并没有发生。”
通过这个真实的小故事，反观我们一些管理者，习惯于事必躬亲，无论大事小事，都要亲自做才觉得放心，似乎别人都是靠不住的，其结果是自己疲惫不堪，办事效果欠佳;压抑了下属工作的积极性、创造性与主观能动性，下属只是一个机器零件，叫到哪儿就到哪儿，让干啥就干啥，说怎么干就怎么干，这样的办事效率肯定不会提高。这便是我要讨论的话题----授权。
二、授权及其重要性
从管理学上讲，所谓授权，是指上级授予部属一定的权力，使部属在一定的监督之下，有相当的工作自主决定权和处理权。授权之后，许多具体的事都由部属直接处理和完成，不需要事事都经过上级来亲自处理。被授权者按照授权的目标完成任务，而完成任务的过程和方法全部由被授权者决定。
授权作为管理学中领导科学的重要组成部分，是传统的领导艺术之一，是领导者的分身术、成事术，是用权的艺术，又是人力资源管理中激励人、培养人的重要方法。简单地讲，管理是通过别人完成任务的艺术，从某种意义上讲，管理即授权。
授权之所以重要，因为它无论对授权者还是被授权者，以及对组织完成绩效来说，都具有积极意义。对于上级，授权可以使自己抽出大量时间集中精力抓大事，做一些战略性、全局性、更高层次的工作;对于部属，不但可以充分调动其工作的积极性，而且可以锻炼和提高个人能力，有利于个人成长。一个人只有在游泳池中才能学会游泳。如果上级事必躬亲，不给部属亲历亲为和学习锻炼的机会，那部属也就永远只能“跑腿打杂”了;对于组织，合理的分层管理和授权制度，可以使人尽其才，发挥各自的特长，大大提高组织的绩效。“要想马儿好，又不要马吃草”是不能干成事业的;授权也是发现人才的一个重要途径。庸才发现不了别人的才华情有可原，而人才发现不了人才就显得狭隘了。如果管理者发现不了人才，自己只会累得精疲力竭，却得不到别人的理解，那真是有苦说不出。
一些领导不愿意授权，不放手，就是对手下不放心，不能放心就不能放手，不能放手就只好事事插手。作为领导一定要克服害怕授权心理。一是不要总自以为高明，低估下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞砸了。二是不要担心下属能力比自己强，将来会抢自己的功，否自己的绩，占自己的利，夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局。三是只授事，不授权。工作完成了，功劳是自己的，没做成，责任是别人的，管理者总能落个一身轻松。世间万物这么繁多，人类智能这么有限，有限的怎么去管理无限的呢？在下层的民众多，在上层的管理者少，少的怎么去管理多的呢？只能是分层负责，各司其职。
三、有效授权
授权就是对权力进行的一种创造性的分配，是对责任的分担。要实现有效授权，必须做到以下几点：
一是要明确职责分工。必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务和责任。保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
二是原则上不要对完成任务的方法提出要求。管理者在进行授权时应当只授权结果。着眼于目标，只告诉下属你要求做什么和达到怎样的结果，并给下属完全的自由和主动权，下属对如何实现目标做出自己的选择和判断，激发工作热情，这才是真正的授权。
三是授权后不要怕下属犯错误。犯错误是难免的，“洗碗的人才会打破碗”是一个简单的事实，浅显的道理。發现碗被打破以后，管理者要做的是帮助部属找出原因，让打破碗的人和其他洗碗的人都从中吸取经验和教训，不再出现打破碗的情况。
四是对被授权的员工进行监督与控制。对工作进行经常性检查，掌握工作进展信息，或要求及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导、指导和纠正。对主观上不努力而导致工作任务没完成的，必须给予批评纠正，并承担相应的责任，甚至严厉惩处，及时收回权力;对于因客观原因造成工作无法按时完成的，必须进行适当协助或调整方案。
四、授权要讲原则、讲方法
授权要讲原则，更要讲艺术。
一是因事择人、视能授权。根据部属能力的大小和其个性特征区别授权，看他是否有处理该事的能力，是否有这方面的专长。授权不是提升职务，不必对人作全面考察。用人不同于治病，医生治病专挑别人的缺点，而用人则应该首先找出他的长处，用人之长，避人之短。
二是要公开透明、当众授权。授予了谁什么权，权力大小和权力范围都要让相关部门和个人清楚，避免出现程序混乱和“不买帐”的现象发生。
三是避免越级授权。“一竿子插到底”的授权也是不提倡的，这样会导致关系不理顺，被授权者不知听谁的。授权要逐级进行，只对所属的直接下级授权;也不能超出范围，不属于自己权力范围内的事不能授权;也不能把同一权力同时授予多人。
四是平等授权。有些管理者对自己喜欢的人授权，对自己不喜欢的人不授权，不是按照工作的性质、职能的划分来授权。而要从事业发展的大局角度出发，给下属公平公正的机会。
五是适度授权。该授的权毫不保留，不该授的权则紧抓不丢，不将权力全部授予某人，在有关任务完成后就及时收回权力。
六是授权留责。授权者要对下属充分信任，要勇于、敢于承担责任，以解除被授权者的后顾之忧，以便轻装上阵、放心大胆、全身心投入工作。
任何组织的发展进步需要的是一个好的团队，要靠大家的力量，而不是仅靠个别“英雄”。按照现代管理的观点，团队中的领导更多的是带领大家工作的，是合作伙伴，是引路人，最重要的是在把握方向和原则的基础上，放手让大家做事，因此一定要敢于授权，善于授权。
参与文献：
[1] 王乐夫，许文惠 《行政管理学》，高等教育出版社，2000.3
[2] 黄达强，刘怡昌 《行政管理学》，高等教育出版社，1993.1
[3] 邓传江，管理即授权，《人才》，2004.5