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【摘 要】 公路工程施工管理是一项十分复杂的系统工作，施工管理人员的配备是根据工程的实际进展，从少到多再逐渐减少的过程。公路工程施工管理人员又具有流动性大的特点，哪怕是在公司内部，施工管理人员在各下属项目之间也频繁调动。本文结合公路工程施工项目的实际，从内、外业工作移交两个方面，提出了一些具体的建议措施，对于公路工程完工阶段的管理具有模式化的借鉴作用。
【关键词】 公路工程;完工阶段;管理;探讨
前言：
1.一个正常运作经营的公路工程施工企业，一般都下属多个在建项目，且每年均有完工项目产生，而完工项目或多或少都遗留下不少问题，这些遗留下来的都是一些在工程建设过程中难以解决而一直悬而未决的棘手问题，这些问题也涉汲一定的工程量对应一定的工程款。由于公路工程施工项目本身十分庞大、情况非常复杂，若最后完工阶段项目管理人员再更替，工作移交稍有不慎，作为一个从未参与过该项目施工建设过程的新任管理人员在众多棘手的遗留问题面前很难做到面面俱到。因此，工程收尾阶段管理人员更替对于项目遗留问题的妥善解决和对于整个项目的盈利十分不利。项目之间人员调动十分正常，但完工项目留守管理人员建议尽量不要调动（离职除外）。
2.由于种种客观原因，公路工程完工阶段管理人员的变更还是不可避免的时有发生，但工程建设不会因为某个管理人员的离职或是调动而停止，后续施工还将继续。本文结合笔者多年的公路工程一线施工管理经验，站在施工总包单位的角度，就完工阶段项目在管理人员发生更替进行相关工作移交时需要注意的情况进行一些分析探讨。项目完工阶段的管理工作移交主要包括外业工作、内业资料移交两大块。
一、外业工作移交
我们所指的公路工程完工阶段往往只是指主体工程完工，不是绝对的完工，往往另剩有一些（附属工程、三改项目、需要进行整改的地方、以及琐碎的零星工作等等）需要继续进行施工。被更替的人员一定要将新任接替的管理人员带至工地现场一一讲解清楚：
1、剩余工程为什么要由項目部进行施工（施工依据是什么）？有些时候两阶段施工图上并无此施工分项，仅仅是指挥部、监理办某次会议纪要上的内容。若不交接清楚，新任人员很难较快进入管理角色。而另一种情况是两阶段施工图虽有此施工分项，但已有新的技术联系单下发，需要按照新图纸进行施工。
2、剩余工程为什么至今仍未施工？遗留问题总是有原因的，而导致工程无法施工的情况往往是十分复杂的。有政策处理方面的原因，有设计方面的原因，也可能有业主方面的原因等。被更替人员一定要将问题的症结所在向新任管理人员交接好。将与该问题相关的联系方告知新任人员，有条件的情况下可以当面介绍一下联系人。将该问题相关的报告、文件向新任管理人员一一进行交接。
3、剩余工程是否属于变更项目？若是变更项目，则变更报告有否上报，具体已到哪个环节，需要和谁进行跟踪沟通联系。原则上变更项目是业主不批复之前不得进行施工，施工方又需要尽量争取有利的变更规避不利的变更。
4、剩余工程施工完成后如何计量结算？计量清单是否有该细目？若没有，则需及时上报新增变更单价。特别是对于一些线内、线外的“三改”工程，像某些公路工程施工建设项目存在市、县两级指挥部管理，县指挥部专门负责政策处理协调工作但也负责一部分线外“三改”工程的建设，市、县指挥部在三改项目上往往容易互相扯皮，对于已施工的“三改”工程谁都不愿意出资。故公路工程施工项目后期，作为施工方，对有争议的“三改”工程在施工之前一定要交接好，明确施工的相关费用由谁来承担，必须要有十分明确的书面证据。上述几种情况虽属于外业工作方面的内容，但离任管理人员仍需写一个详尽的清单说明交接给新任管理人员，以便于其更好的开展后续的施工阶段的管理工作。
二、内业资料移交
1、工程资料：已施工完成的分项工程质保资料是否齐全，资料台帐是否已建立。最好新老管理人员交替时，根据资料台帐进行一次资料核查。发现遗漏，及时补缺。
2、计量：计量台帐有否及时更新，已完工未计量的项目还有哪些、未完工未计量的项目还有哪些、特别是前期几次计量中有暂计、暂扣、部分计量而未计全的情况，一定要和新接任管理人员交接清楚，否则很容易被疏忽漏计，给施工企业造成重大损失。
3、与分包施工队伍的工程结算直接关系到施工企业的利益，特别是一些未进行终期结算的施工分包队伍，由于在前期的结算中超支付的情况时有发生（特别是像路基土石方工程），在前期的结算中不可能十分精确，故需要在最后几期或是终期结算时进行调整，而新任管理人员由于对前期结算程度、精度的不了解，仅按其接管后该施工队完成的施工内容，在原结算的基础上进行累加，则很容易造成严重的超支付，给施工单位造成严重损失。故新老管理人员在这方面必须十分慎重，特别是新接任管理人员在进行分包队伍的终期结算时，一定要有不厌其烦的心态，将该分包队伍完成的全部工作量再作从头到尾重新作一次详细的统计，争取在最后终期结算时将原先的结算偏差纠正过来。另外，一些分包施工队伍施工过程中有使用项目部的人员、机械、材料、供电、住房等（在分包合同之外）情况，需要在其结算中扣减相应资金的，也要与新接任人员交待清楚，并提供相应的原始凭证。
4、变更方面：要交接的情况有（1）未上报的变更还有哪些，资料收集的程度怎样？还需要准备哪些材料？需与哪几位相关领导进行沟通？（2）已上报未批复的变更有哪些？现在这些变更已到哪个部门，具体需要与谁进行跟踪沟通联系？（3）变更台帐是否已建立完善、及时更新。
5、索赔方面：要交接的情况有（1）未上报的索赔事项还有哪些，索赔证据资料收集的程度怎样？还需要收集准备哪些方面的证据材料？具体需与哪几位相关领导进行沟通？未上报的要及时上报，注意不要超过范本规定的索赔上报时期。（2）已上报未批复的索赔有哪些？现在这些索赔已到哪个部门，需要与谁进行跟踪沟通联系？具有连续性的索赔事件，要注意随时跟踪及时补充提供相关资料。（3）索赔台帐是否已建立完善并及时更新。
6、合同：分包施工队伍与总包方签订的专业分包合同、劳务分包合同等是否齐全、规范，发现有问题的要及时更正。
7、技术总结：一个大型公路施工建设项目，经历了一个漫长的施工建设周期，期间或多或少会有一些新的技术、新的材料、新的工艺的运用，会有一些新的思想、新的理论的产生，适时的进行工程技术总结，形成用文字、图表等表述的技术成果，如：工法、论文、QC等等并加以发表，对于施工企业和施工从业人员本身都非常重要，这一块也要一并移交，让接替的工程技术管理人员在后续的工作中不断完善。
三、结语
公路工程项目收尾阶段算算都是收益，“管理出效益”体现的淋漓尽致。项目扫尾管理人员要以主人翁的精神和高度的责任感，一丝不苟细致工作，为公司创造更多效益。同时公司也要对项目扫尾管理人员给予足够的重视和一定的人文关怀，让项目扫尾管理人员安心工作、用心工作。努力争取项目利润的最大化和项目的完美收关。
参考文献：
1、《管理学》作者：赵继新出版社：北京交通大学出版社，出版年：2012-08-29
2、全国一级建造师执业资格考试用书，《建设工程项目管理》出版社：中国建筑工业出版社/出版时间：2011年4月
【关键词】 公路工程;完工阶段;管理;探讨
前言：
1.一个正常运作经营的公路工程施工企业，一般都下属多个在建项目，且每年均有完工项目产生，而完工项目或多或少都遗留下不少问题，这些遗留下来的都是一些在工程建设过程中难以解决而一直悬而未决的棘手问题，这些问题也涉汲一定的工程量对应一定的工程款。由于公路工程施工项目本身十分庞大、情况非常复杂，若最后完工阶段项目管理人员再更替，工作移交稍有不慎，作为一个从未参与过该项目施工建设过程的新任管理人员在众多棘手的遗留问题面前很难做到面面俱到。因此，工程收尾阶段管理人员更替对于项目遗留问题的妥善解决和对于整个项目的盈利十分不利。项目之间人员调动十分正常，但完工项目留守管理人员建议尽量不要调动（离职除外）。
2.由于种种客观原因，公路工程完工阶段管理人员的变更还是不可避免的时有发生，但工程建设不会因为某个管理人员的离职或是调动而停止，后续施工还将继续。本文结合笔者多年的公路工程一线施工管理经验，站在施工总包单位的角度，就完工阶段项目在管理人员发生更替进行相关工作移交时需要注意的情况进行一些分析探讨。项目完工阶段的管理工作移交主要包括外业工作、内业资料移交两大块。
一、外业工作移交
我们所指的公路工程完工阶段往往只是指主体工程完工，不是绝对的完工，往往另剩有一些（附属工程、三改项目、需要进行整改的地方、以及琐碎的零星工作等等）需要继续进行施工。被更替的人员一定要将新任接替的管理人员带至工地现场一一讲解清楚：
1、剩余工程为什么要由項目部进行施工（施工依据是什么）？有些时候两阶段施工图上并无此施工分项，仅仅是指挥部、监理办某次会议纪要上的内容。若不交接清楚，新任人员很难较快进入管理角色。而另一种情况是两阶段施工图虽有此施工分项，但已有新的技术联系单下发，需要按照新图纸进行施工。
2、剩余工程为什么至今仍未施工？遗留问题总是有原因的，而导致工程无法施工的情况往往是十分复杂的。有政策处理方面的原因，有设计方面的原因，也可能有业主方面的原因等。被更替人员一定要将问题的症结所在向新任管理人员交接好。将与该问题相关的联系方告知新任人员，有条件的情况下可以当面介绍一下联系人。将该问题相关的报告、文件向新任管理人员一一进行交接。
3、剩余工程是否属于变更项目？若是变更项目，则变更报告有否上报，具体已到哪个环节，需要和谁进行跟踪沟通联系。原则上变更项目是业主不批复之前不得进行施工，施工方又需要尽量争取有利的变更规避不利的变更。
4、剩余工程施工完成后如何计量结算？计量清单是否有该细目？若没有，则需及时上报新增变更单价。特别是对于一些线内、线外的“三改”工程，像某些公路工程施工建设项目存在市、县两级指挥部管理，县指挥部专门负责政策处理协调工作但也负责一部分线外“三改”工程的建设，市、县指挥部在三改项目上往往容易互相扯皮，对于已施工的“三改”工程谁都不愿意出资。故公路工程施工项目后期，作为施工方，对有争议的“三改”工程在施工之前一定要交接好，明确施工的相关费用由谁来承担，必须要有十分明确的书面证据。上述几种情况虽属于外业工作方面的内容，但离任管理人员仍需写一个详尽的清单说明交接给新任管理人员，以便于其更好的开展后续的施工阶段的管理工作。
二、内业资料移交
1、工程资料：已施工完成的分项工程质保资料是否齐全，资料台帐是否已建立。最好新老管理人员交替时，根据资料台帐进行一次资料核查。发现遗漏，及时补缺。
2、计量：计量台帐有否及时更新，已完工未计量的项目还有哪些、未完工未计量的项目还有哪些、特别是前期几次计量中有暂计、暂扣、部分计量而未计全的情况，一定要和新接任管理人员交接清楚，否则很容易被疏忽漏计，给施工企业造成重大损失。
3、与分包施工队伍的工程结算直接关系到施工企业的利益，特别是一些未进行终期结算的施工分包队伍，由于在前期的结算中超支付的情况时有发生（特别是像路基土石方工程），在前期的结算中不可能十分精确，故需要在最后几期或是终期结算时进行调整，而新任管理人员由于对前期结算程度、精度的不了解，仅按其接管后该施工队完成的施工内容，在原结算的基础上进行累加，则很容易造成严重的超支付，给施工单位造成严重损失。故新老管理人员在这方面必须十分慎重，特别是新接任管理人员在进行分包队伍的终期结算时，一定要有不厌其烦的心态，将该分包队伍完成的全部工作量再作从头到尾重新作一次详细的统计，争取在最后终期结算时将原先的结算偏差纠正过来。另外，一些分包施工队伍施工过程中有使用项目部的人员、机械、材料、供电、住房等（在分包合同之外）情况，需要在其结算中扣减相应资金的，也要与新接任人员交待清楚，并提供相应的原始凭证。
4、变更方面：要交接的情况有（1）未上报的变更还有哪些，资料收集的程度怎样？还需要准备哪些材料？需与哪几位相关领导进行沟通？（2）已上报未批复的变更有哪些？现在这些变更已到哪个部门，具体需要与谁进行跟踪沟通联系？（3）变更台帐是否已建立完善、及时更新。
5、索赔方面：要交接的情况有（1）未上报的索赔事项还有哪些，索赔证据资料收集的程度怎样？还需要收集准备哪些方面的证据材料？具体需与哪几位相关领导进行沟通？未上报的要及时上报，注意不要超过范本规定的索赔上报时期。（2）已上报未批复的索赔有哪些？现在这些索赔已到哪个部门，需要与谁进行跟踪沟通联系？具有连续性的索赔事件，要注意随时跟踪及时补充提供相关资料。（3）索赔台帐是否已建立完善并及时更新。
6、合同：分包施工队伍与总包方签订的专业分包合同、劳务分包合同等是否齐全、规范，发现有问题的要及时更正。
7、技术总结：一个大型公路施工建设项目，经历了一个漫长的施工建设周期，期间或多或少会有一些新的技术、新的材料、新的工艺的运用，会有一些新的思想、新的理论的产生，适时的进行工程技术总结，形成用文字、图表等表述的技术成果，如：工法、论文、QC等等并加以发表，对于施工企业和施工从业人员本身都非常重要，这一块也要一并移交，让接替的工程技术管理人员在后续的工作中不断完善。
三、结语
公路工程项目收尾阶段算算都是收益，“管理出效益”体现的淋漓尽致。项目扫尾管理人员要以主人翁的精神和高度的责任感，一丝不苟细致工作，为公司创造更多效益。同时公司也要对项目扫尾管理人员给予足够的重视和一定的人文关怀，让项目扫尾管理人员安心工作、用心工作。努力争取项目利润的最大化和项目的完美收关。
参考文献：
1、《管理学》作者：赵继新出版社：北京交通大学出版社，出版年：2012-08-29
2、全国一级建造师执业资格考试用书，《建设工程项目管理》出版社：中国建筑工业出版社/出版时间：2011年4月