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[摘要] 在激烈的市场竞争中，企业必须建立高效、动态的快速反应系统。虽然实施ERP有诸多障碍，但信息化成为企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。ERP是最终的、必然的趋势。
[关键词] ERP管理
前言
管理信息化在国际上已经得到了非常普遍的应用，并成为企业保持核心竞争力的重要手段之一。创新是企业生存与发展的永恒动力，也是衡量一个企业可持续发展能力的主要标志。创新包括制度创新、技术创新和管理创新，但首先是思想创新和观念创新。推广应用ERP实际上就是企业管理创新的一种具体形式。
1.什么是企业资源计划（ERP）。在描述企业资源计划（ERP—Enterprise Resource Planning）的文献中，比较公认的说法是，ERP的概念首先是由Cartner Group咨询公司提出，ERP是面向电子商务对企业的产、供销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的信息系统，它是在MRP，MRPⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。
2.实施ERP是必然的趋势。虽然现在实施ERP的过程中有诸多障碍，但只要提前作好战略规划和实施准备，企业就能成功实施ERP。目前在发达国家几乎所有的大中企业都建设了自己的ERP系统，加之国际化贸易的需求，我国企业实施ERP也是必然的趋势。
一、我国企业面临的问题
中国企业面临的最大问题就是管理薄弱。在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，也无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：①如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；②车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;③许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期;④订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;⑤财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题。
二、ERP系统是企业提升管理质量的必然选择
当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而现代化技术设施并不特别先进，面对瞬息万变的市场相对较困难。中国企业在管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但这些局部措施是不系统的，就事论事的，是间断性的、表面的，没有总结并利用内在的规律。
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的信息流、物流和资金流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向:一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化,以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
BPR(Business Process Reengineering)业务流程的优化，在管理中运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响。它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆账现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。
三、实施ERP的难点
ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在我国近10年的历程中，既有令人瞩目的成功案例，也有失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的道路上顺利地进行，是众多企业需要迫切解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
1.目标不明确。多数企业认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一旦模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言至关重要，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
2.认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程项目，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
3.企业基础管理薄弱。我国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更谈不上销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而可能仅仅是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念和始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理理论指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
4.人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
5.实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
6.不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的创建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的惟一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期与成本不可控。以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的对策
成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。总结成功企业的经验，提出以下对策：
1.与企业一把手达成共识是ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始，当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
2.明确项目实施目标及分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。
3.全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先做自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
4.金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有国内环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。
5.重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。
6.切实做好业务流程重组（BPR）。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。
7.企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。
8.基础数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。
9.加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
五、结束语
ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。
参考文献:
[1]周玉清等:ERP原理与应用.北京:机械出版社，2002
[2]张继焦:价值链管理.北京:中国物价出版社，2001：423-433
[3]柳中冈:《中小企业 ERP指南》，辽宁人民出版社，2002年版
[4]托马斯-H-达文波特.ERP必备指南.北京:机械工业出版社，2003:7-9
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] ERP管理
前言
管理信息化在国际上已经得到了非常普遍的应用，并成为企业保持核心竞争力的重要手段之一。创新是企业生存与发展的永恒动力，也是衡量一个企业可持续发展能力的主要标志。创新包括制度创新、技术创新和管理创新，但首先是思想创新和观念创新。推广应用ERP实际上就是企业管理创新的一种具体形式。
1.什么是企业资源计划（ERP）。在描述企业资源计划（ERP—Enterprise Resource Planning）的文献中，比较公认的说法是，ERP的概念首先是由Cartner Group咨询公司提出，ERP是面向电子商务对企业的产、供销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的信息系统，它是在MRP，MRPⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。
2.实施ERP是必然的趋势。虽然现在实施ERP的过程中有诸多障碍，但只要提前作好战略规划和实施准备，企业就能成功实施ERP。目前在发达国家几乎所有的大中企业都建设了自己的ERP系统，加之国际化贸易的需求，我国企业实施ERP也是必然的趋势。
一、我国企业面临的问题
中国企业面临的最大问题就是管理薄弱。在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，也无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：①如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；②车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;③许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期;④订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;⑤财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题。
二、ERP系统是企业提升管理质量的必然选择
当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而现代化技术设施并不特别先进，面对瞬息万变的市场相对较困难。中国企业在管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但这些局部措施是不系统的，就事论事的，是间断性的、表面的，没有总结并利用内在的规律。
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的信息流、物流和资金流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向:一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化,以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
BPR(Business Process Reengineering)业务流程的优化，在管理中运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响。它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆账现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。
三、实施ERP的难点
ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在我国近10年的历程中，既有令人瞩目的成功案例，也有失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的道路上顺利地进行，是众多企业需要迫切解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
1.目标不明确。多数企业认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一旦模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言至关重要，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
2.认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程项目，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
3.企业基础管理薄弱。我国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更谈不上销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而可能仅仅是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念和始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理理论指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
4.人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
5.实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
6.不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的创建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的惟一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期与成本不可控。以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的对策
成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。总结成功企业的经验，提出以下对策：
1.与企业一把手达成共识是ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始，当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
2.明确项目实施目标及分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。
3.全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先做自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
4.金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有国内环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。
5.重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。
6.切实做好业务流程重组（BPR）。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。
7.企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。
8.基础数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。
9.加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
五、结束语
ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。
参考文献:
[1]周玉清等:ERP原理与应用.北京:机械出版社，2002
[2]张继焦:价值链管理.北京:中国物价出版社，2001：423-433
[3]柳中冈:《中小企业 ERP指南》，辽宁人民出版社，2002年版
[4]托马斯-H-达文波特.ERP必备指南.北京:机械工业出版社，2003:7-9
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。