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微软错过移动时代，为什么还可以活过来？IBM为什么卖掉PC业务？瑞幸是星巴克的中国版吗？这个时代最大的特点是什么？
顾客不足时，企业最重要的是什么？
我一直坚持认为，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。
过去为什么不需要特别在意战略呢？因为在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，就会有机会的。
今天，大家可能会喜欢用“不确定性”之类的概念来诠释这个时代，实际上，我很早用了一个词，叫“顾客不足”。我们这个时代最大的特点实际上就是顾客不足。
举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均手机使用时间为3.9小时，中国人均手机使用时间为4.2小时。也就是说，一天四五个小时在线上的时间基本被占满了，你就只好转到线下来。
顾客不足的时候，企业存续的关键就在战略上。战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。这就是我为什么要训练核心团队战略思维—通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
微软错过移动时代，为什么还可以活过来？
德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他的思想给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。
现在我们来看看微软案例。微软其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？到了2015年，它其实又恢复过来了。你知道是什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它硬生生地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来、培育出来，直到再做出来，由此快速进入云时代。
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。这就是当年稻盛和夫听到松下幸之助演讲说“做企业必须有自己的蓄水池”时，他猛然过电一般被震到的原因。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这也是我非常想提醒企业家的，如果是一个阶段性的行为，你这样做无可厚非，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？
IBM为什么卖掉PC业务？
IBM在做电脑的时候，它提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的，主要是苹果，它不兼容。所以，其实很多人不能用这个电脑，它跟很多的产业不相关，只能用它的逻辑去做。
IBM决定满足这个巨大的潜在需求，决定做兼容机。当它开始做兼容机的时候，IBM就成为一个非常强大的PC公司。接下来，电脑的概念从to B开始转向to C，价值就开始转移了。也就是整个产业的价值转移了，产业价值逻辑也就改变了。
在PC产业价值逻辑转移中，出现了康柏电脑和戴尔电脑，它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中，加快扩大规模，以获取整机价值，把这个继续做好。
PC行业继续发展，我们看到to C的电脑核心价值不再是整机，而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段，谁最厉害？微软和英特尔。大家看到，就在这个时间，IBM决定不再继续做下去了。因为它最擅长的整机已经没有了核心价值。这就体现出了IBM在战略上的聪明之处，在2004年，抢在价值转移的临界点到来之前，用一个好价钱把电脑卖给联想。
这就是我要告诉你的—战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。
如何考虑产业价值转移？我们关注的东西叫做“边界”。如果你做的效率比别人高，成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就应该退出。
这就是为什么说，战略在本质上是选择做什么，不做什么。也就是说，你第一个要讨论的其实就是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。
就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM是继续扩大它的规模的，以获得最高的生产效率和制作成本的效率；但是当它发现已经不能再拼成本的时候—因为没有力量，它就决定离开这里了。
瑞幸是星巴克中国版吗？
战略一定是把商业模式讲清楚。在商业模式里面，第一个是什么？大家应记住—客户价值主张，这是要非常明确的。
瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确：“好咖啡，可以不贵。”就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方；你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵。这就是瑞幸的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确：“给你一个第三空间。”在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。
一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我认为不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子—格力，怎么一下子冲入大家的心呢？“好空调格力造！”一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。直到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。
所以说，你的客户价值主张，其实就是你整个战略最重要的一个呈现方式，你要非常明确地把它说出来。
数字时代，企业必须要同时有两组战略
之前，商学院里讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。另外还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。
为什么我们以前不太强调这个？原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了；但是今天不是，今天你即使竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。
所以今天，在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中，它很重要的一个特点其实是营销。营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。
大家经常犯的错误是，把战略跟营销脱离开。如此，你在经营上肯定是会出问题的。经营级别的战略，就是在市场中取胜，所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候，一定要让你的战略跟营销之间关联，作为决策者，你一定要求自己这样做。
而同时我们必须要有为成长做的战略。如何区别这两个战略？
企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒企业决策者的地方。你不要把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的，这就是我需要你懂的部分。
如何实现战略的行动转化？
在和企业交流的时候，碰到这样的问题：如何把战略思路和规划转化为实际行动？要建立一种什么机制来促进战略的落实呢？
我的建议是：
当你把战略确定、规划确定了的时候，有三个事情非常重要。
第一步，一定要做出樣板工程，做出示范。你得用尽一切力量，把你做战略选择的那个推向成功，别人才会相信你。
第二步，持续培训学习，帮助员工将你的规划和战略转化成行动方案。因为你的整个班子不见得所有的事情都能转化出来，你得让员工也能转化。
第三步，培养人，培养领军人物，非常重要。
顾客不足时，企业最重要的是什么？
我一直坚持认为，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。
过去为什么不需要特别在意战略呢？因为在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，就会有机会的。
今天，大家可能会喜欢用“不确定性”之类的概念来诠释这个时代，实际上，我很早用了一个词，叫“顾客不足”。我们这个时代最大的特点实际上就是顾客不足。
举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均手机使用时间为3.9小时，中国人均手机使用时间为4.2小时。也就是说，一天四五个小时在线上的时间基本被占满了，你就只好转到线下来。
顾客不足的时候，企业存续的关键就在战略上。战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。这就是我为什么要训练核心团队战略思维—通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
微软错过移动时代，为什么还可以活过来？
德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他的思想给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。
现在我们来看看微软案例。微软其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？到了2015年，它其实又恢复过来了。你知道是什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它硬生生地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来、培育出来，直到再做出来，由此快速进入云时代。
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。这就是当年稻盛和夫听到松下幸之助演讲说“做企业必须有自己的蓄水池”时，他猛然过电一般被震到的原因。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这也是我非常想提醒企业家的，如果是一个阶段性的行为，你这样做无可厚非，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？
IBM为什么卖掉PC业务？
IBM在做电脑的时候，它提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的，主要是苹果，它不兼容。所以，其实很多人不能用这个电脑，它跟很多的产业不相关，只能用它的逻辑去做。
IBM决定满足这个巨大的潜在需求，决定做兼容机。当它开始做兼容机的时候，IBM就成为一个非常强大的PC公司。接下来，电脑的概念从to B开始转向to C，价值就开始转移了。也就是整个产业的价值转移了，产业价值逻辑也就改变了。
在PC产业价值逻辑转移中，出现了康柏电脑和戴尔电脑，它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中，加快扩大规模，以获取整机价值，把这个继续做好。
PC行业继续发展，我们看到to C的电脑核心价值不再是整机，而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段，谁最厉害？微软和英特尔。大家看到，就在这个时间，IBM决定不再继续做下去了。因为它最擅长的整机已经没有了核心价值。这就体现出了IBM在战略上的聪明之处，在2004年，抢在价值转移的临界点到来之前，用一个好价钱把电脑卖给联想。
这就是我要告诉你的—战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。
如何考虑产业价值转移？我们关注的东西叫做“边界”。如果你做的效率比别人高，成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就应该退出。
这就是为什么说，战略在本质上是选择做什么，不做什么。也就是说，你第一个要讨论的其实就是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。
就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM是继续扩大它的规模的，以获得最高的生产效率和制作成本的效率；但是当它发现已经不能再拼成本的时候—因为没有力量，它就决定离开这里了。
瑞幸是星巴克中国版吗？
战略一定是把商业模式讲清楚。在商业模式里面，第一个是什么？大家应记住—客户价值主张，这是要非常明确的。
瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确：“好咖啡，可以不贵。”就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方；你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵。这就是瑞幸的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确：“给你一个第三空间。”在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。
一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我认为不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子—格力，怎么一下子冲入大家的心呢？“好空调格力造！”一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。直到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。
所以说，你的客户价值主张，其实就是你整个战略最重要的一个呈现方式，你要非常明确地把它说出来。
数字时代，企业必须要同时有两组战略
之前，商学院里讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。另外还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。
为什么我们以前不太强调这个？原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了；但是今天不是，今天你即使竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。
所以今天，在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中，它很重要的一个特点其实是营销。营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。
大家经常犯的错误是，把战略跟营销脱离开。如此，你在经营上肯定是会出问题的。经营级别的战略，就是在市场中取胜，所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候，一定要让你的战略跟营销之间关联，作为决策者，你一定要求自己这样做。
而同时我们必须要有为成长做的战略。如何区别这两个战略？
企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒企业决策者的地方。你不要把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的，这就是我需要你懂的部分。
如何实现战略的行动转化？
在和企业交流的时候，碰到这样的问题：如何把战略思路和规划转化为实际行动？要建立一种什么机制来促进战略的落实呢？
我的建议是：
当你把战略确定、规划确定了的时候，有三个事情非常重要。
第一步，一定要做出樣板工程，做出示范。你得用尽一切力量，把你做战略选择的那个推向成功，别人才会相信你。
第二步，持续培训学习，帮助员工将你的规划和战略转化成行动方案。因为你的整个班子不见得所有的事情都能转化出来，你得让员工也能转化。
第三步，培养人，培养领军人物，非常重要。