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摘要：中小企业的本质特征和功能定位，决定了其所在行业或领域不占垄断地位，但却具有经济发展推进器和社会政治稳定器的重要作用。本文在研究企业经济发展理论与实践的基础上，总结和概括了中小企业的三种发展模式。
关键词：企业经济；中小企业；发展理论；发展模式
Abstract: Small and medium-sized enterprise essence and function positioning, decided the industry or field is not dominant, but with the economic development and society stability propeller of the important role. Based on the study of the economic development of enterprises on the basis of theory and practice, sums up the small and medium-sized enterprise's three kind of development model.
Keywords: enterprise economy; small and medium-sized enterprises; development theory; development model
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
我国对于中小企业概念的定义，从1962年至2011年经历了一个不断修正、补充和完善的过程。从其他国家看，对中小企业的界定标准也不统一，但基本上都选择根据企业的雇员人数、资产总额和营业额三个标准进行定量界定，并对中小企业的本质特征和功能定位達成了基本共识——中小企业独立所有、自主经营、在其所在行业或领域不占垄断地位，但却具有经济发展推进器和社会政治稳定器的重要作用。
一、中小企业发展的一般理论
1.产业分工论。随着社会经济的迅速发展，中小企业的生命力及在经济中的地位和作用日益上升，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争，从而出现了社会分工的深化。斯坦利（Staley）和莫斯（Morse）1965年对美国产业组织结构作了实证分析后认为，由于生产成本、规模经济、市场特性、地缘区位等技术和经济两方面的因素，不同产业适于不同规模的企业经营，其中就包括8种适合中小企业经营的细分产业。日本学者太田一郎则将经济部门分集中型部门和分散型部门，前者往往需要大型设备或巨额投资或产品易标准化且量大品种少，较适合大企业经营；后者则往往是多品种、小批量生产或是与大企业相关的生产资料加工、零部件生产等部门，较适合中小企业生存和发展。
2.中心外围论。R.T.艾夫里特认为，现代经济存在以垄断企业为核心的核心企业和处于其周围的中小外围企业两大企业群。核心企业是大规模、多元化、复合化的跨国公司，外围企业是小规模的、市场密度低而经营期短。其中，“卫星企业”对大企业是一种从属、依附关系；“忠实的对立企业”可能成为大企业市场上的竞争对手，“自由独立企业”是十足的小竞争企业。
3.二元结构体系论。美国新制度经济学家加尔布雷斯在《经济学和公共目标》（1973年）中指出：现代美国资本主义经济并非单一的模式，而是由计划体系和市场体系组成的二元结构体系；计划体系由当时的1000家大企业组成，按计划进行生产和销售，并依靠强大的经济力量与政治上的特权，控制了价格和市场；市场体系是由1200万个分散的中小企业所组成，受市场规律的支配。加尔布雷斯指出，由于两大体系在权利与收入分配上的不平等，市场体系在很大程度上屈从于计划体系，容易导致社会资源配置失调、贫富悬殊、经济发展不平衡、环境污染严重，因而需要大力发展中小企业以实现两大体系之间的均衡。
4.大规模时代终结论。日本中村秀一郎教授在《大规模时代的终结——多元化产业组织》一书中，批判了“在大企业支配和控制下，中小企业永远处于不稳定和‘无力化’状态”的观点，他认为，由于产业结构和需求结构变动，大企业生产经营步履维艰，大规模时代已经终结；相反，中小企业有可能出现结构性大发展，因为促使中小企业存在和发展的客观基础正在形成。英国舒马赫在《小的是美好的》（1973年）中，从社会的角度指出：专业化、大型化的生产模式，看上去是解决了生产问题，但实际上却导致了经济效率降低、环境污染、资源枯竭，并滋生了许多社会问题，不能成为经济发展和工业发展的方向。要使社会“持久发展”，必须要走小型化、中间化的发展道路，特别是要发展小企业和“中间技术”。美国未来学家托夫勒在《第三次浪潮》（1980年）中为，第二次浪潮的特征是长期生产数百万件同一标准的产品，而第三次浪潮生产的却是短期的、个别的和完全订做的产品，大量的中小企业由此得到迅猛发展。
5.技术创新论。阿科斯和奥德斯对1982年美国34个创新最多的行业中不同规模企业的创新数进行比较分析后得出结论：随着集中程度的提高，企业的创新趋于下降。卡尔松认为技术的进步降低了生产的最小有效规模。温特则提出：作为两种技术体系概念，资本密集型、广告密集型、高度集中行业属常规体系，以大企业为主；创新活动密集、知识密集、熟练劳动力相对重要、竞争性较强的行业属于企业家体系，中小企业是其主要载体。
二、中小企业的发展模式
1.专一模式
专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。《孙子兵法九地篇》说：“故为兵之事，在于顺详敌之意，并兵一向，千里杀将”，对企业而言即集中兵力，选准突破口，赢得市场。然而目前中国很多中小企业仍没有摆脱“小而全”的格局，多面出击，结果毫无核心优势。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。而进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，资源更加集中，更有利于提高技术，进而提高产品或服务质量。
在市场竞争日趋激烈的今天，很多中小企业纷纷采取这一模式。美国国民罐头公司就通过专一模式取得成功。该公司卖掉一些无关业务，只生产罐头。专业化经营使他们的技术获得提高，产品质量、市场占有率也稳步上升，10年内资产由1.8亿美元增长到10亿美元。我国也有不少中小企业如杭州万向节厂就是采取这一经营模式摆脱困境走向成功的。
当然，专一模式也有不可避免的缺陷。因为专一模式过分依赖某种产品或技术所带来的某一顾客群，如果需求下降，竞争者大规模进入等因素导致市场剧烈波动，这些企业就会受到严重的生存威胁。因而企业在采取这一模式时一定要精心选择目标市场。一旦选定目标市场，进行某一方面产品或服务的生产，企业的资源就不能再用于其他途径。因而目标市场的选择是企业的方向性问题，是企业成败的关键与首要问题。中小企业要系统分析顾客需求特点、自身能力与资源状况、市场竞争强度及竞争对手状况，选取容易建立自身竞争优势的目标市场并进行集中经营。
2.特色模式
特色模式即企业根据自身特点，推出与众不同的但符合顾客需要的产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，想人之所未想，做人之所未做。中小企业在行业内不过是追随者，不可能有向行业领先者叫板的实力。然而顾客往往最多熟悉一个行业的前几个品牌，如果没有特别的方法与措施，中小企业很难吸引并且留住顾客。然而，顾客是企業的利润源，企业必须想办法让顾客购买自己的产品或服务。特色模式就是强调第一。特的是与众不同的，与众不同在顾客心目中就是第一。如果这个第一能很好地满足他们的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。如美国七喜公司就巧妙地将自己宣传为“非可乐”，避开了与可口可乐及百氏可乐的正面交锋，销量大大增加，成为全球销量第三的软饮料。
但是，特色模式也有风险。特色模式首先要求市场足够大。有些产品或服务确实特别，但如果没有市场支撑，企业便失去了生存的基础。如某企业在某市范围内发起的“寻找企业的同龄人”的活动，结果大跌眼镜，影响微乎其微，因为“同龄人”太少了。因而在实施特色模式时不能一味求特，特只是达到企业目标的一种手段，而不是目的。同时，要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品，如食盐、火柴等就没有特色化经营的必要，因为对于这些产品或服务，顾客更注重他们的便利性而不是其特异性。如果企业还在特字上下功夫，就会得不偿失。特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。
3.联盟模式
中小企业单枪匹马往往既难与竞争对手抗衡，又难以及时很好地满足顾客要求。于是，联盟便成了中小企业生存与发展的最佳途径之一。联盟模式即中小企业为更好地满足顾客需要，壮大自身力量而与相关企业进行纵向或者横向的联合。联盟既有纵向，即与供应商、销售商的联盟，又有横向，即与竞争对手的联盟。中小企业既可能与大公司联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或为其销售产品或服务，或者提供相关信息。中小企业更多的是与规模相近的企业结成联盟，进行联合采购、联合生产及联合销售。现代中小企业有足够的动力采取联盟的经营模式。首先，联盟可获得“1 1〉2”的协同效应。企业联盟后，尽管总资源没有增加，但在联盟企业内部，由于资源共享，优势互补，原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用，只要选准联盟企业，管理得力，协同收益远远大于协同成本。其次，可以获得稳定效应。现代企业最头疼的问题是面临复杂多变的环境。一种产品或服务今天还很畅销，到明天可能就会积压。而中小企业所面临的环境主要是利益相关者，即顾客、竞争者、供应商、销售商、地方政府等。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。再次，可能获得垄断效应。不仅大企业联盟能形成垄断效应，中小企业联盟的垄断效应亦很突出。由于中小企业更多的是地方性企业，在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断，而且这种垄断还可能得到政府的扶持，因为这些企业的税收是地方财政收入的主要来源。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，获得高额垄断利润。
由于联盟的巨大利益所在，中小企业正在形成联盟热潮。但联盟也不是万能良药。也有不少企业因联盟不适而黯然淡出市场。因而，实施联盟模式也必须注意不要步入雷区。首先，联盟不能违背市场规律。联盟不是拉郎配，是有条件的，有基础的，即为对方所有的、占优势的资源并不为我所有，从而才有联盟的需求。再者，联盟只能是联合采购、联合生产、联合销售，而不能进行价格联盟。价格联盟是很脆弱的，没有基础的。中国家电业的几次价格联盟的破产便是很好的证明。其次，中小企业要不被拿住。拿住指过于依赖某一企业而降低侃价能力，加大经营风险。因而中小企业在联盟时一定要加强侃价能力。同时，尽管市场经济是以信用为基础的，但由于现阶段中国市场经济体制还不完善，信用体制尚未建立，企业失信现象还大量存在，联盟协议可能并不能得到很好的落实，企业必须对此有足够的认识与准备。
关键词：企业经济；中小企业；发展理论；发展模式
Abstract: Small and medium-sized enterprise essence and function positioning, decided the industry or field is not dominant, but with the economic development and society stability propeller of the important role. Based on the study of the economic development of enterprises on the basis of theory and practice, sums up the small and medium-sized enterprise's three kind of development model.
Keywords: enterprise economy; small and medium-sized enterprises; development theory; development model
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
我国对于中小企业概念的定义，从1962年至2011年经历了一个不断修正、补充和完善的过程。从其他国家看，对中小企业的界定标准也不统一，但基本上都选择根据企业的雇员人数、资产总额和营业额三个标准进行定量界定，并对中小企业的本质特征和功能定位達成了基本共识——中小企业独立所有、自主经营、在其所在行业或领域不占垄断地位，但却具有经济发展推进器和社会政治稳定器的重要作用。
一、中小企业发展的一般理论
1.产业分工论。随着社会经济的迅速发展，中小企业的生命力及在经济中的地位和作用日益上升，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争，从而出现了社会分工的深化。斯坦利（Staley）和莫斯（Morse）1965年对美国产业组织结构作了实证分析后认为，由于生产成本、规模经济、市场特性、地缘区位等技术和经济两方面的因素，不同产业适于不同规模的企业经营，其中就包括8种适合中小企业经营的细分产业。日本学者太田一郎则将经济部门分集中型部门和分散型部门，前者往往需要大型设备或巨额投资或产品易标准化且量大品种少，较适合大企业经营；后者则往往是多品种、小批量生产或是与大企业相关的生产资料加工、零部件生产等部门，较适合中小企业生存和发展。
2.中心外围论。R.T.艾夫里特认为，现代经济存在以垄断企业为核心的核心企业和处于其周围的中小外围企业两大企业群。核心企业是大规模、多元化、复合化的跨国公司，外围企业是小规模的、市场密度低而经营期短。其中，“卫星企业”对大企业是一种从属、依附关系；“忠实的对立企业”可能成为大企业市场上的竞争对手，“自由独立企业”是十足的小竞争企业。
3.二元结构体系论。美国新制度经济学家加尔布雷斯在《经济学和公共目标》（1973年）中指出：现代美国资本主义经济并非单一的模式，而是由计划体系和市场体系组成的二元结构体系；计划体系由当时的1000家大企业组成，按计划进行生产和销售，并依靠强大的经济力量与政治上的特权，控制了价格和市场；市场体系是由1200万个分散的中小企业所组成，受市场规律的支配。加尔布雷斯指出，由于两大体系在权利与收入分配上的不平等，市场体系在很大程度上屈从于计划体系，容易导致社会资源配置失调、贫富悬殊、经济发展不平衡、环境污染严重，因而需要大力发展中小企业以实现两大体系之间的均衡。
4.大规模时代终结论。日本中村秀一郎教授在《大规模时代的终结——多元化产业组织》一书中，批判了“在大企业支配和控制下，中小企业永远处于不稳定和‘无力化’状态”的观点，他认为，由于产业结构和需求结构变动，大企业生产经营步履维艰，大规模时代已经终结；相反，中小企业有可能出现结构性大发展，因为促使中小企业存在和发展的客观基础正在形成。英国舒马赫在《小的是美好的》（1973年）中，从社会的角度指出：专业化、大型化的生产模式，看上去是解决了生产问题，但实际上却导致了经济效率降低、环境污染、资源枯竭，并滋生了许多社会问题，不能成为经济发展和工业发展的方向。要使社会“持久发展”，必须要走小型化、中间化的发展道路，特别是要发展小企业和“中间技术”。美国未来学家托夫勒在《第三次浪潮》（1980年）中为，第二次浪潮的特征是长期生产数百万件同一标准的产品，而第三次浪潮生产的却是短期的、个别的和完全订做的产品，大量的中小企业由此得到迅猛发展。
5.技术创新论。阿科斯和奥德斯对1982年美国34个创新最多的行业中不同规模企业的创新数进行比较分析后得出结论：随着集中程度的提高，企业的创新趋于下降。卡尔松认为技术的进步降低了生产的最小有效规模。温特则提出：作为两种技术体系概念，资本密集型、广告密集型、高度集中行业属常规体系，以大企业为主；创新活动密集、知识密集、熟练劳动力相对重要、竞争性较强的行业属于企业家体系，中小企业是其主要载体。
二、中小企业的发展模式
1.专一模式
专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。《孙子兵法九地篇》说：“故为兵之事，在于顺详敌之意，并兵一向，千里杀将”，对企业而言即集中兵力，选准突破口，赢得市场。然而目前中国很多中小企业仍没有摆脱“小而全”的格局，多面出击，结果毫无核心优势。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。而进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，资源更加集中，更有利于提高技术，进而提高产品或服务质量。
在市场竞争日趋激烈的今天，很多中小企业纷纷采取这一模式。美国国民罐头公司就通过专一模式取得成功。该公司卖掉一些无关业务，只生产罐头。专业化经营使他们的技术获得提高，产品质量、市场占有率也稳步上升，10年内资产由1.8亿美元增长到10亿美元。我国也有不少中小企业如杭州万向节厂就是采取这一经营模式摆脱困境走向成功的。
当然，专一模式也有不可避免的缺陷。因为专一模式过分依赖某种产品或技术所带来的某一顾客群，如果需求下降，竞争者大规模进入等因素导致市场剧烈波动，这些企业就会受到严重的生存威胁。因而企业在采取这一模式时一定要精心选择目标市场。一旦选定目标市场，进行某一方面产品或服务的生产，企业的资源就不能再用于其他途径。因而目标市场的选择是企业的方向性问题，是企业成败的关键与首要问题。中小企业要系统分析顾客需求特点、自身能力与资源状况、市场竞争强度及竞争对手状况，选取容易建立自身竞争优势的目标市场并进行集中经营。
2.特色模式
特色模式即企业根据自身特点，推出与众不同的但符合顾客需要的产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，想人之所未想，做人之所未做。中小企业在行业内不过是追随者，不可能有向行业领先者叫板的实力。然而顾客往往最多熟悉一个行业的前几个品牌，如果没有特别的方法与措施，中小企业很难吸引并且留住顾客。然而，顾客是企業的利润源，企业必须想办法让顾客购买自己的产品或服务。特色模式就是强调第一。特的是与众不同的，与众不同在顾客心目中就是第一。如果这个第一能很好地满足他们的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。如美国七喜公司就巧妙地将自己宣传为“非可乐”，避开了与可口可乐及百氏可乐的正面交锋，销量大大增加，成为全球销量第三的软饮料。
但是，特色模式也有风险。特色模式首先要求市场足够大。有些产品或服务确实特别，但如果没有市场支撑，企业便失去了生存的基础。如某企业在某市范围内发起的“寻找企业的同龄人”的活动，结果大跌眼镜，影响微乎其微，因为“同龄人”太少了。因而在实施特色模式时不能一味求特，特只是达到企业目标的一种手段，而不是目的。同时，要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品，如食盐、火柴等就没有特色化经营的必要，因为对于这些产品或服务，顾客更注重他们的便利性而不是其特异性。如果企业还在特字上下功夫，就会得不偿失。特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。
3.联盟模式
中小企业单枪匹马往往既难与竞争对手抗衡，又难以及时很好地满足顾客要求。于是，联盟便成了中小企业生存与发展的最佳途径之一。联盟模式即中小企业为更好地满足顾客需要，壮大自身力量而与相关企业进行纵向或者横向的联合。联盟既有纵向，即与供应商、销售商的联盟，又有横向，即与竞争对手的联盟。中小企业既可能与大公司联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或为其销售产品或服务，或者提供相关信息。中小企业更多的是与规模相近的企业结成联盟，进行联合采购、联合生产及联合销售。现代中小企业有足够的动力采取联盟的经营模式。首先，联盟可获得“1 1〉2”的协同效应。企业联盟后，尽管总资源没有增加，但在联盟企业内部，由于资源共享，优势互补，原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用，只要选准联盟企业，管理得力，协同收益远远大于协同成本。其次，可以获得稳定效应。现代企业最头疼的问题是面临复杂多变的环境。一种产品或服务今天还很畅销，到明天可能就会积压。而中小企业所面临的环境主要是利益相关者，即顾客、竞争者、供应商、销售商、地方政府等。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。再次，可能获得垄断效应。不仅大企业联盟能形成垄断效应，中小企业联盟的垄断效应亦很突出。由于中小企业更多的是地方性企业，在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断，而且这种垄断还可能得到政府的扶持，因为这些企业的税收是地方财政收入的主要来源。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，获得高额垄断利润。
由于联盟的巨大利益所在，中小企业正在形成联盟热潮。但联盟也不是万能良药。也有不少企业因联盟不适而黯然淡出市场。因而，实施联盟模式也必须注意不要步入雷区。首先，联盟不能违背市场规律。联盟不是拉郎配，是有条件的，有基础的，即为对方所有的、占优势的资源并不为我所有，从而才有联盟的需求。再者，联盟只能是联合采购、联合生产、联合销售，而不能进行价格联盟。价格联盟是很脆弱的，没有基础的。中国家电业的几次价格联盟的破产便是很好的证明。其次，中小企业要不被拿住。拿住指过于依赖某一企业而降低侃价能力，加大经营风险。因而中小企业在联盟时一定要加强侃价能力。同时，尽管市场经济是以信用为基础的，但由于现阶段中国市场经济体制还不完善，信用体制尚未建立，企业失信现象还大量存在，联盟协议可能并不能得到很好的落实，企业必须对此有足够的认识与准备。