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摘 要：构建基于成本控制与优化的项目管理体系，是提高石油开采企业项目管理水平的重要途径。在注重对“五项”管理进行研究的基础上，建立符合石油开采企业生产实际的项目管理体系，运用成本控制理论对项目进行优化管理，实现项目成本开支的经济性、合理性、科学性意义重大。本文拟从成本控制与优化的角度出发，探讨如何把降本增效贯穿于项目实施的全过程，更好的提高我们的项目管理水平，实现项目效率与效益的最大化。
关键词：成本控制；项目管理；
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-00257-01
建立符合现代企业运行机制的成本管理体系，是企业提高成本管理效益的有效途径和手段。项目管理作为石油开采企业成本管理体系的重要组成部分有其显著的特征：一是项目管理管理有着自身的一整套管理体系，管理体系的切入口即为成本分解；二是项目管理体系的运作过程就是成本控制的过程；三是项目反馈及合同封闭是成本信息反馈的重要來源。由此可见将项目作为石油开采企业成本控制单元，强化项目计划论证和项目实施，做好项目的决策、操作、控制和评估，构建基于成本控制与优化的项目管理体系是企业成本管理的一个重要手段。
一、成本控制与优化的含义
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
石油开采企业成本控制的范围不再限于石油开采过程，而是从生产向前延伸到投资、设计过程，向后延伸到开采时效与可持续发展的全过程。项目是指石油开采企业自身无法完成，需要委托外部的单位或队伍提供服务的项目，随着石油开采企业向油公司经营模式的转变，项目在石油开采企业可控成本中所占的比重日益增大，项目管理贯穿了成本控制的全部过程，运用成本控制理论对项目进行优化管理，实现项目成本开支的经济性、合理性、科学性意义重大。
二、项目成本控制与优化原则
生产性原则：项目的成立必须以生产需要为前提，项目内容根据企业生产经营需求确定，非企业行为的项目，一律不纳入项目审批操作程序。
计划性原则：规范投资行为，强化项目的计划管理，明确项目立项程序，先预算后计划，先落实项目资金，后进行项目实施。
经济性原则：市场需求预测可靠合理，投入产出核算经济、准确，预期的效益回报有保证。
技术性原则：项目工程技术依据真实、可靠，技术措施完备、可行；技术标准和参数科学、真实、可行。
可操作原则：项目技术具有可靠性，经济效益或社会效益良好；资产、资金使用效果具有可行性和可操作性；
项目优化原则：项目实施有多个方案优选论证，通过招标优选性价比最高的厂家实施，达到项目资金效益最大化。
三、构建基于成本控制与优化的项目管理体系
（一）明确项目费用控制操作主体及职责。明确市场管理部门为项目的管理部门，负责外委计划的收集、汇总、编制工作。根据成本费用切块情况，按照职能管辖范围，将项目分解到具体的职能部门和生产单位，细化项目审批实施程序，在项目实施过程的不同阶段，确定项目审核、运作、验收、评价、监督人员，明确不同人员的权利与责任，使项目成本控制做到人员有保障、制度有保障。
（二）通过生产建设计划的编制，完成项目的前期论证。将所有可能发生的合同项目由主管单位和承办单位统一意见后，以生产成本计划的形式汇入生产建设计划，坚持量入为出、留有余地、最佳效益原则，通过生产建设计划的编制，落实项目资金来源，完成项目前期论证。
（三）强化项目节点控制，提高项目运行效率。对项目在招标、CMIS系统中的办理时间，设立相应起始点加以控制，截止时间节点没有完成合同发起的，项目自行作废。项目务必在运行周期完毕后30日内办理挂账手续。
（四）严格项目招标制度，通过招标优选外部队伍、降低项目成本。项目一般通过招标选择项目施工队伍，确定项目合同金额、施工周期、质量标准等内容。周期性项目通过增减队伍、更换队伍、分批参与的方式，保持项目竞争性。持刚性控制交易项目投资计划和资金预算标准的原则。中标价不得超过计划金额和费用预算控制额。
（五）完善项目合同管理，通过合同明确项目的责任主体及权利义务关系。根据招标结果起草合同文本。 项目合同统一在CMIS系统中运行，达到科学有效的管理，合同履行过程中根据实际需要，经与对方协商一致，可以对合同进行变更或解除。变更或解除合同必须采用书面形式。
（六）严格执行承包商资信审查与动态管理，打造优质高效的承包商队伍。实施承包商资信审查制度，从源头上控制承包商的质量。承包商进入市场实行审批制度，对首次进入市场施工或企业改组后重新进入市场施工的承包商，在参与项目招标前，对其施工能力、社会信誉度、资信状况进行综合考查，经考查合格方能参加投标。
（七）综合评价项目经济效益，推动项目可持续发展。对技术含量高、工业附加值大的项目，由相关部门或专家对项目实施的结果进行经济评估。评估完毕后出具评估分析报告。评估完成后，根据项目结果对有突出贡献的单位或个人进行奖励，对未取得预期经济效果的项目，全面分析原因，总结不足、落实责任。
（八）加强项目运行考核，明确项目管理责任。设置计划准确率、计划执行率、项目招标率、签约及时率、结算及时率等指标对项目运行情况进行考核，明确相关单位及个人职责，对应纳入招标而未招标，先干活后补签合同或肢解项目化整为零规避招标的，按合同标的金额的一定比例扣发奖金。
四、结束语
随着我国市场经济的不断成熟，项目管理不再是简单的工程实施与监督，而是一种贯穿成本控制与优化的全过程、全方位、科学的管理。石油开采型企业在参与经济活动的日常工作中，强化项目管理，规范经营行为，基于成本控制与优化的项目管理体系，是企业不断发展的客观要求，也是提高企业质量与效益，实现企业持续有效发展的必由之路。
关键词：成本控制；项目管理；
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-00257-01
建立符合现代企业运行机制的成本管理体系，是企业提高成本管理效益的有效途径和手段。项目管理作为石油开采企业成本管理体系的重要组成部分有其显著的特征：一是项目管理管理有着自身的一整套管理体系，管理体系的切入口即为成本分解；二是项目管理体系的运作过程就是成本控制的过程；三是项目反馈及合同封闭是成本信息反馈的重要來源。由此可见将项目作为石油开采企业成本控制单元，强化项目计划论证和项目实施，做好项目的决策、操作、控制和评估，构建基于成本控制与优化的项目管理体系是企业成本管理的一个重要手段。
一、成本控制与优化的含义
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
石油开采企业成本控制的范围不再限于石油开采过程，而是从生产向前延伸到投资、设计过程，向后延伸到开采时效与可持续发展的全过程。项目是指石油开采企业自身无法完成，需要委托外部的单位或队伍提供服务的项目，随着石油开采企业向油公司经营模式的转变，项目在石油开采企业可控成本中所占的比重日益增大，项目管理贯穿了成本控制的全部过程，运用成本控制理论对项目进行优化管理，实现项目成本开支的经济性、合理性、科学性意义重大。
二、项目成本控制与优化原则
生产性原则：项目的成立必须以生产需要为前提，项目内容根据企业生产经营需求确定，非企业行为的项目，一律不纳入项目审批操作程序。
计划性原则：规范投资行为，强化项目的计划管理，明确项目立项程序，先预算后计划，先落实项目资金，后进行项目实施。
经济性原则：市场需求预测可靠合理，投入产出核算经济、准确，预期的效益回报有保证。
技术性原则：项目工程技术依据真实、可靠，技术措施完备、可行；技术标准和参数科学、真实、可行。
可操作原则：项目技术具有可靠性，经济效益或社会效益良好；资产、资金使用效果具有可行性和可操作性；
项目优化原则：项目实施有多个方案优选论证，通过招标优选性价比最高的厂家实施，达到项目资金效益最大化。
三、构建基于成本控制与优化的项目管理体系
（一）明确项目费用控制操作主体及职责。明确市场管理部门为项目的管理部门，负责外委计划的收集、汇总、编制工作。根据成本费用切块情况，按照职能管辖范围，将项目分解到具体的职能部门和生产单位，细化项目审批实施程序，在项目实施过程的不同阶段，确定项目审核、运作、验收、评价、监督人员，明确不同人员的权利与责任，使项目成本控制做到人员有保障、制度有保障。
（二）通过生产建设计划的编制，完成项目的前期论证。将所有可能发生的合同项目由主管单位和承办单位统一意见后，以生产成本计划的形式汇入生产建设计划，坚持量入为出、留有余地、最佳效益原则，通过生产建设计划的编制，落实项目资金来源，完成项目前期论证。
（三）强化项目节点控制，提高项目运行效率。对项目在招标、CMIS系统中的办理时间，设立相应起始点加以控制，截止时间节点没有完成合同发起的，项目自行作废。项目务必在运行周期完毕后30日内办理挂账手续。
（四）严格项目招标制度，通过招标优选外部队伍、降低项目成本。项目一般通过招标选择项目施工队伍，确定项目合同金额、施工周期、质量标准等内容。周期性项目通过增减队伍、更换队伍、分批参与的方式，保持项目竞争性。持刚性控制交易项目投资计划和资金预算标准的原则。中标价不得超过计划金额和费用预算控制额。
（五）完善项目合同管理，通过合同明确项目的责任主体及权利义务关系。根据招标结果起草合同文本。 项目合同统一在CMIS系统中运行，达到科学有效的管理，合同履行过程中根据实际需要，经与对方协商一致，可以对合同进行变更或解除。变更或解除合同必须采用书面形式。
（六）严格执行承包商资信审查与动态管理，打造优质高效的承包商队伍。实施承包商资信审查制度，从源头上控制承包商的质量。承包商进入市场实行审批制度，对首次进入市场施工或企业改组后重新进入市场施工的承包商，在参与项目招标前，对其施工能力、社会信誉度、资信状况进行综合考查，经考查合格方能参加投标。
（七）综合评价项目经济效益，推动项目可持续发展。对技术含量高、工业附加值大的项目，由相关部门或专家对项目实施的结果进行经济评估。评估完毕后出具评估分析报告。评估完成后，根据项目结果对有突出贡献的单位或个人进行奖励，对未取得预期经济效果的项目，全面分析原因，总结不足、落实责任。
（八）加强项目运行考核，明确项目管理责任。设置计划准确率、计划执行率、项目招标率、签约及时率、结算及时率等指标对项目运行情况进行考核，明确相关单位及个人职责，对应纳入招标而未招标，先干活后补签合同或肢解项目化整为零规避招标的，按合同标的金额的一定比例扣发奖金。
四、结束语
随着我国市场经济的不断成熟，项目管理不再是简单的工程实施与监督，而是一种贯穿成本控制与优化的全过程、全方位、科学的管理。石油开采型企业在参与经济活动的日常工作中，强化项目管理，规范经营行为，基于成本控制与优化的项目管理体系，是企业不断发展的客观要求，也是提高企业质量与效益，实现企业持续有效发展的必由之路。