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影响中国
2016年度金融家
闫冰竹
闫冰竹曾参与组建北京城市合作银行，出任首任行长，现任全国政协经济委员会副主任，北京银行董事长。
根据2016年北京银行3季报的数据显示：该行总资产已超过2万亿元，是成立之初的100倍;年度人均创利超过150万元，位居上市银行首位。
从一家一度资不抵债、入不敷出的银行，华丽转型为全球百强知名金融品牌，北京银行的业绩令人刮目相看。回溯过去的20年，北京银行经历过几次关键时刻，而这些关键时刻的关键决策，都是在闫冰竹的带领下做出的。
闫冰竹，北京银行董事长，二十年来北京银行的掌舵人。上世纪90年代，他被认为是“最有前途的年轻人之一”，但他没有如大家所意料的那样走上仕途，而是一心一意地扎根北京银行，心无旁骛地做起了银行业。
这一做就是20年。
关键的第一步
1995年，北京90家城市信用社开始改制。受北京市政府的委派，时任工商银行北京分行总稽核的闫冰竹担任合作银行筹建负责人。
闫冰竹可谓受命于危难。当时，基础薄弱、自成体系、各自为政的90家信用社，有6000多名员工，150多个网点，大多不愿意被整合。个别城市信用社一度出现了“三突击”现象——突击放款、突击花钱、突击进人。经此“折腾”，信用社产生了更多潜在风险。
“当时还有人寄子弹过来威胁。” 闫冰竹回忆说。但越是这样，他越不服输。当时，他并未强制整合，而是提出了一个“捆大白菜”理论。
“如果要把所有白菜叶子捆在一起，太紧的话，可能会把白菜都勒坏，太松又不能使之凝聚成一个整体。”闫冰竹向《中国新闻周刊》解释他的“捆大白菜”理论。
筹备领导小组如何最大限度地兼顾各方利益，成为当时改制的关键。“我们当时就提出了一个口号：第二次创业;提出一个目标：全行抓存款;提出一项政策：既往不咎。一定要实现平稳过渡。”闫冰竹称。
1996年，重重阻碍下，北京城市合作银行组建了。
事实上，具有大量历史遗留问题的大型国有银行，可以通过不良资产剥离的方式，摆脱历史沉疴、轻装上阵。但作为一家以城市信用社集体所有制为主体的区域性中小银行，面对历史旧账，北京银行并没有“一笔勾销”的权利。
1998年，北京银行下属的原中关村城市信用社爆发了高达229亿元的严重违法账外经营案件，震惊整个中国金融界。初生的北京银行要如何甩掉这67亿元的实际损失？当时，闫冰竹的压力可想而知。
但他很快镇定了下来。市政府、政法委、法院、工商部门……闫冰竹数十次登门拜访，阐明困难寻求帮助，磨破嘴皮表明收回资产的决心。与此同时，他带领工作组到海南、深圳、山东、大连等地调查与“中关村案件”有关的公司资金、财产、人员情况。车上常备一台复印机，走到哪里就印到哪里。
案件事实明晰后，北京银行进入了漫长的还债期。10年过去，北京银行硬是靠着自身积累创造的税后利润，彻底化解了近百亿元的历史遗留不良资产。
上任后，闫冰竹在风险控制、财务方面，实现了全行统一审批，以规避业务风险。这种标准化、权威性的制度建设，历经十余年仍在平稳运行。“成立之初，北京银行不良率高达50%，降到现在的1.13%，已经是我国银行业的最低水平。”闫冰竹向《中国新闻周刊》说。
特色化和差异化
在闫冰竹看来，从分散独立的信用社向集约高效的商业银行转型，最终实现体制整合和平稳过渡，是北京银行20年来发展过程中最关键的第一步。
而差异化的定位和特色化的服务，则是北京银行发展过程中最关键的第二步。与大型银行相比，闫冰竹坦言自己所在的中小型银行“是一个弱势群体，是出身不好的群体”。面对这样的定位，闫冰竹思来想去，决定另辟蹊径，将北京银行的业务重点放在中小企业上。
2000年的中国，经济结构正从轻工业向重工业转型，很多中小型企业经营危机四伏，给这些企业做金融配套服务，稍有不慎，就有可能出现本金无法收回的严重后果。“支持中小企业，就是支持我们自己”“中小银行就应该与中小企业唇齿相依”，闫冰竹当年给北京银行员工们提出的口号，颇有一股悲壮意味。
2001年，北京银行专门推出了“小巨人发展计划”，为中小企业成长提供融资方案，累计投放超过1.8万亿元，支持近12万家中小微企业创新创业，带动就业人数百万人。
近年来，北京银行打造了“科技金融”“文化金融”“绿色金融”“惠民金融”“三农金融”等特色品牌，走出了一条差异化、特色化、精细化的业务发展之路，成为了市场的开拓者和领先者。
国际化进程
2005年，北京银行与荷兰ING集团达成合作协议，荷兰ING集团出资17.8亿元入股北京银行，成为北京银行最大股东，占股权比例的19.9%。
这是当时一家外资金融机构能够获取的最大股份数量，这一合作也成为中国中小银行国际化发展的标志性事件。
荷兰是近代金融业的起源地，这里的银行有着丰富的公司治理、风险管理、业务创新、人才培训、技术援助经验。在合作中，北京银行在中国第一次引入社区银行、第一次实施风险压力测试、第一次推出直销银行。荷兰方面也为能够在中国找到这样一个适合的合作伙感到非常满意。双方的合作，曾被荷兰首相巴尔克嫩德誉为“中荷乃至中欧金融合作的典范”。
这种满意一直持续到今天。在北京银行与ING签约10年后，中国经济进入新常态阶段，大多国际金融机构清空了近几年持有的中国金融机构股份，放弃了资本层面的合作，但ING却与北京银行续签了新的战略合作协议。 2007年，北京银行又开始启动上市工程。筹备的半年时间里，闫冰竹带领上市团队几乎住在了单位，最辛苦的时候连续一周每天谈判20个小时。终于，他们在4天内完成了138家机构的路演推介，一个月内完成3万名股东股权清理，两个月内完成尽职调查，六个月成功登陆资本市场。
2007年9月19日，当北京银行在上海证券交易所敲响上市锣、成为北京市第一家市值超过千亿元的上市公司时，闫冰竹和团队全体成员拥抱在一起。
上市之后，北京银行不断加大转型的力度，不仅与遍布全球五大洲、122个国家和地区超过1300家银行建立了代理行关系，还与法国巴黎银行、加拿大丰业银行、西班牙桑坦德集团等国际金融巨头，建立起深度战略合作关系。
文化是竞争力核心所在
总结20年来的经验，闫冰竹认为企业的文化，也是成功的一个关键。“一个企业有了品牌、文化，要想跟它竞争是竞争不过的，文化是竞争力核心所在。”他说。
在闫冰竹看来，北京银行企业文化有三方面：第一，战舰理论。每一位员工都是一名忠诚敬业的水手，只有依靠全体员工团结协作、奋力划桨，才能破浪前行、抵达彼岸。第二，惩恶扬善。坚持奖惩分明，“一个人不遵守制度不被惩戒，还能获得利益，那谁去遵守制度？”第三就是按业绩论英雄，不看背景。岗位靠竞争，收入靠贡献，成才靠学习，业绩靠努力。北京银行员工要和北京银行的发展叠加在一起。
闫冰竹认为，员工是企业最重要的无形资产，他非常重视员工的发展，也给予了员工很好的回报。“我们当年清理不良资产也遭到围追堵截，大家在十年当中虽然苦了，累了，但是2007年上市我们的员工都分享到改革开放的成果。”
在商业银行中，北京银行是第一个全员持股的银行。成立初期时参加工作的大学生、研究生，现在已经都走上了领导岗位，员工的平均年龄只有30多岁。
位于北京银行总行大厦16层的员工食堂，可以说是大楼里让人印象最为深刻的地方。它位于大楼最好的一层，通透明亮，这在寸土寸金的金融街，可以说是无出其右。
1998年，带队去欧洲先进银行学习的闫冰竹来到德国。当他看到德国某银行整整一层都是豪华的员工餐厅时，心里颇为震撼。“我眼前浮现出那时我们所在的宣武区右安门5层小楼，心里想北京银行何时也能有自己的员工餐厅？”
2006年，当闫冰竹把办公大楼搬至金融街的核心区，他就暗下决心一定要给员工创造最好的工作条件，其中就包括将这个视野最好的楼层作为员工食堂。
政协履职路
除了北京银行董事长的职务，闫冰竹还拥有另一个身份——全国政协委员、第十二届全国政协经济委员会副主任。这是一个他十分重视的身份，无论工作强度再大，他从未间断履行作为全国政协委员的责任和使命。
8年时间，闫冰竹针对“两小”和民生问题的提案达50余项，内容包括完善科技金融体系、加强中小企业公共服务平台建设、加大中小银行支持力度、环境保护、养老问题等多个方面，很多提案都得到了相关部门的高度重视并立案落实。他也因此被许多媒体誉为“高产委员”。
以中小银行这一熟悉的领域为例，每年“两会”前，闫冰竹都会向全国140多家城市商业银行逐一征求提案选题，以求全力以赴形成箴言良策。
2012年10月，在政协第十一届全国委员会优秀提案和先进承办单位表彰会上，闫冰竹凭借《关于金融支持文化创意产业发展，提升国家软实力的提案》而获评优秀提案;2014年全国“两会”期间，全国政协十二届二次会议上，闫冰竹提出稳步推进利率市场化的观点;2016年两会，他继续为中小银行鼓与呼。认为应该从深化供给侧改革，缓解经济下行的战略高度重视中小银行的生存发展问题并建议进一步优化银行分类监管，给予中小银行更加宽松的发展环境。
对于自己和北京银行在过去20年一步步的成长和进步，闫冰竹表示：“这得益于改革开放的伟大时代。”
2016年度金融家
闫冰竹
闫冰竹曾参与组建北京城市合作银行，出任首任行长，现任全国政协经济委员会副主任，北京银行董事长。
根据2016年北京银行3季报的数据显示：该行总资产已超过2万亿元，是成立之初的100倍;年度人均创利超过150万元，位居上市银行首位。
从一家一度资不抵债、入不敷出的银行，华丽转型为全球百强知名金融品牌，北京银行的业绩令人刮目相看。回溯过去的20年，北京银行经历过几次关键时刻，而这些关键时刻的关键决策，都是在闫冰竹的带领下做出的。
闫冰竹，北京银行董事长，二十年来北京银行的掌舵人。上世纪90年代，他被认为是“最有前途的年轻人之一”，但他没有如大家所意料的那样走上仕途，而是一心一意地扎根北京银行，心无旁骛地做起了银行业。
这一做就是20年。
关键的第一步
1995年，北京90家城市信用社开始改制。受北京市政府的委派，时任工商银行北京分行总稽核的闫冰竹担任合作银行筹建负责人。
闫冰竹可谓受命于危难。当时，基础薄弱、自成体系、各自为政的90家信用社，有6000多名员工，150多个网点，大多不愿意被整合。个别城市信用社一度出现了“三突击”现象——突击放款、突击花钱、突击进人。经此“折腾”，信用社产生了更多潜在风险。
“当时还有人寄子弹过来威胁。” 闫冰竹回忆说。但越是这样，他越不服输。当时，他并未强制整合，而是提出了一个“捆大白菜”理论。
“如果要把所有白菜叶子捆在一起，太紧的话，可能会把白菜都勒坏，太松又不能使之凝聚成一个整体。”闫冰竹向《中国新闻周刊》解释他的“捆大白菜”理论。
筹备领导小组如何最大限度地兼顾各方利益，成为当时改制的关键。“我们当时就提出了一个口号：第二次创业;提出一个目标：全行抓存款;提出一项政策：既往不咎。一定要实现平稳过渡。”闫冰竹称。
1996年，重重阻碍下，北京城市合作银行组建了。
事实上，具有大量历史遗留问题的大型国有银行，可以通过不良资产剥离的方式，摆脱历史沉疴、轻装上阵。但作为一家以城市信用社集体所有制为主体的区域性中小银行，面对历史旧账，北京银行并没有“一笔勾销”的权利。
1998年，北京银行下属的原中关村城市信用社爆发了高达229亿元的严重违法账外经营案件，震惊整个中国金融界。初生的北京银行要如何甩掉这67亿元的实际损失？当时，闫冰竹的压力可想而知。
但他很快镇定了下来。市政府、政法委、法院、工商部门……闫冰竹数十次登门拜访，阐明困难寻求帮助，磨破嘴皮表明收回资产的决心。与此同时，他带领工作组到海南、深圳、山东、大连等地调查与“中关村案件”有关的公司资金、财产、人员情况。车上常备一台复印机，走到哪里就印到哪里。
案件事实明晰后，北京银行进入了漫长的还债期。10年过去，北京银行硬是靠着自身积累创造的税后利润，彻底化解了近百亿元的历史遗留不良资产。
上任后，闫冰竹在风险控制、财务方面，实现了全行统一审批，以规避业务风险。这种标准化、权威性的制度建设，历经十余年仍在平稳运行。“成立之初，北京银行不良率高达50%，降到现在的1.13%，已经是我国银行业的最低水平。”闫冰竹向《中国新闻周刊》说。
特色化和差异化
在闫冰竹看来，从分散独立的信用社向集约高效的商业银行转型，最终实现体制整合和平稳过渡，是北京银行20年来发展过程中最关键的第一步。
而差异化的定位和特色化的服务，则是北京银行发展过程中最关键的第二步。与大型银行相比，闫冰竹坦言自己所在的中小型银行“是一个弱势群体，是出身不好的群体”。面对这样的定位，闫冰竹思来想去，决定另辟蹊径，将北京银行的业务重点放在中小企业上。
2000年的中国，经济结构正从轻工业向重工业转型，很多中小型企业经营危机四伏，给这些企业做金融配套服务，稍有不慎，就有可能出现本金无法收回的严重后果。“支持中小企业，就是支持我们自己”“中小银行就应该与中小企业唇齿相依”，闫冰竹当年给北京银行员工们提出的口号，颇有一股悲壮意味。
2001年，北京银行专门推出了“小巨人发展计划”，为中小企业成长提供融资方案，累计投放超过1.8万亿元，支持近12万家中小微企业创新创业，带动就业人数百万人。
近年来，北京银行打造了“科技金融”“文化金融”“绿色金融”“惠民金融”“三农金融”等特色品牌，走出了一条差异化、特色化、精细化的业务发展之路，成为了市场的开拓者和领先者。
国际化进程
2005年，北京银行与荷兰ING集团达成合作协议，荷兰ING集团出资17.8亿元入股北京银行，成为北京银行最大股东，占股权比例的19.9%。
这是当时一家外资金融机构能够获取的最大股份数量，这一合作也成为中国中小银行国际化发展的标志性事件。
荷兰是近代金融业的起源地，这里的银行有着丰富的公司治理、风险管理、业务创新、人才培训、技术援助经验。在合作中，北京银行在中国第一次引入社区银行、第一次实施风险压力测试、第一次推出直销银行。荷兰方面也为能够在中国找到这样一个适合的合作伙感到非常满意。双方的合作，曾被荷兰首相巴尔克嫩德誉为“中荷乃至中欧金融合作的典范”。
这种满意一直持续到今天。在北京银行与ING签约10年后，中国经济进入新常态阶段，大多国际金融机构清空了近几年持有的中国金融机构股份，放弃了资本层面的合作，但ING却与北京银行续签了新的战略合作协议。 2007年，北京银行又开始启动上市工程。筹备的半年时间里，闫冰竹带领上市团队几乎住在了单位，最辛苦的时候连续一周每天谈判20个小时。终于，他们在4天内完成了138家机构的路演推介，一个月内完成3万名股东股权清理，两个月内完成尽职调查，六个月成功登陆资本市场。
2007年9月19日，当北京银行在上海证券交易所敲响上市锣、成为北京市第一家市值超过千亿元的上市公司时，闫冰竹和团队全体成员拥抱在一起。
上市之后，北京银行不断加大转型的力度，不仅与遍布全球五大洲、122个国家和地区超过1300家银行建立了代理行关系，还与法国巴黎银行、加拿大丰业银行、西班牙桑坦德集团等国际金融巨头，建立起深度战略合作关系。
文化是竞争力核心所在
总结20年来的经验，闫冰竹认为企业的文化，也是成功的一个关键。“一个企业有了品牌、文化，要想跟它竞争是竞争不过的，文化是竞争力核心所在。”他说。
在闫冰竹看来，北京银行企业文化有三方面：第一，战舰理论。每一位员工都是一名忠诚敬业的水手，只有依靠全体员工团结协作、奋力划桨，才能破浪前行、抵达彼岸。第二，惩恶扬善。坚持奖惩分明，“一个人不遵守制度不被惩戒，还能获得利益，那谁去遵守制度？”第三就是按业绩论英雄，不看背景。岗位靠竞争，收入靠贡献，成才靠学习，业绩靠努力。北京银行员工要和北京银行的发展叠加在一起。
闫冰竹认为，员工是企业最重要的无形资产，他非常重视员工的发展，也给予了员工很好的回报。“我们当年清理不良资产也遭到围追堵截，大家在十年当中虽然苦了，累了，但是2007年上市我们的员工都分享到改革开放的成果。”
在商业银行中，北京银行是第一个全员持股的银行。成立初期时参加工作的大学生、研究生，现在已经都走上了领导岗位，员工的平均年龄只有30多岁。
位于北京银行总行大厦16层的员工食堂，可以说是大楼里让人印象最为深刻的地方。它位于大楼最好的一层，通透明亮，这在寸土寸金的金融街，可以说是无出其右。
1998年，带队去欧洲先进银行学习的闫冰竹来到德国。当他看到德国某银行整整一层都是豪华的员工餐厅时，心里颇为震撼。“我眼前浮现出那时我们所在的宣武区右安门5层小楼，心里想北京银行何时也能有自己的员工餐厅？”
2006年，当闫冰竹把办公大楼搬至金融街的核心区，他就暗下决心一定要给员工创造最好的工作条件，其中就包括将这个视野最好的楼层作为员工食堂。
政协履职路
除了北京银行董事长的职务，闫冰竹还拥有另一个身份——全国政协委员、第十二届全国政协经济委员会副主任。这是一个他十分重视的身份，无论工作强度再大，他从未间断履行作为全国政协委员的责任和使命。
8年时间，闫冰竹针对“两小”和民生问题的提案达50余项，内容包括完善科技金融体系、加强中小企业公共服务平台建设、加大中小银行支持力度、环境保护、养老问题等多个方面，很多提案都得到了相关部门的高度重视并立案落实。他也因此被许多媒体誉为“高产委员”。
以中小银行这一熟悉的领域为例，每年“两会”前，闫冰竹都会向全国140多家城市商业银行逐一征求提案选题，以求全力以赴形成箴言良策。
2012年10月，在政协第十一届全国委员会优秀提案和先进承办单位表彰会上，闫冰竹凭借《关于金融支持文化创意产业发展，提升国家软实力的提案》而获评优秀提案;2014年全国“两会”期间，全国政协十二届二次会议上，闫冰竹提出稳步推进利率市场化的观点;2016年两会，他继续为中小银行鼓与呼。认为应该从深化供给侧改革，缓解经济下行的战略高度重视中小银行的生存发展问题并建议进一步优化银行分类监管，给予中小银行更加宽松的发展环境。
对于自己和北京银行在过去20年一步步的成长和进步，闫冰竹表示：“这得益于改革开放的伟大时代。”