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站在电信运营商的角度来看，发展IPTV的资金投入并不是大问题，如何选择一个合适的运营模式，才是最困扰运营商的头等问题。
中国体制的特殊性，导致了国内IPTV的发展不可能完全照搬国外的成功模式，而对于内容的监管特色，也使得电信运营商的手段显得束手束脚。哈尔滨的IPTV项目，现在评价它是否成功还为时过早，但基于对其发展的轨迹的探讨却可以给大家更多的启发和借鉴。
哈尔滨的IPTV项目开始于2004年下半年。前后分为二个阶段。
第一阶段是从2004年下半年到2005年5月，主要是由哈网通运作，华为为设备提供商，带有实验性质。
第二阶段从2005年5月17日开始，由哈网通、上海文广负责运作，UT为设备提供商，业务名称更名为IPTV-百视通，也叫SITV。为商用局。
在第一阶段的试验过程中，华为没能坚持到最后的主要原因是，无法解决合法内容的来源，无法使项目进入到真正的商用化阶段。只好黯然退位。
UT+文广的黄金组合，在为哈网通提供了合法内容资源的基础上，文广又承诺解决终端产品的款项问题，于是两兄弟一个推，一个拉，成功地使IPTV进入了百视通时代。
作为哈网通，项目起始时，IPTV牌照还归属未定，当2005年3月牌照颁发后，华为迟迟未能和文广就项目合作达成一致，不得已下，哈网通也只能选择与文广关系更紧密的UT。以便项目能顺利商用化。
我们目前所提到的哈尔滨模式主要从2005年5月17日起。
业务主体
在哈尔滨IPTV项目中，有三个参与主体，
1、哈尔滨网通：主要负责技术、网络、业务推广
2、上海文广：终端设备的费用支付、内容的提供、组织运营及播控平台
3、UT斯达康：系统设备提供商
从主体的分工来看，电信负责网络，文广负责内容，各按其职，充分发挥自身优势，这是最理想状态下的合作模式。
业务规模
哈尔滨的用户增长速是相当快的，短短几个月哈尔滨用户数就已突破3万。这主要得力于：终端设备的赠送，降低了用户门槛，易接收；全员营销的策略，能充分发挥本地员工积极性；在无法借助传统媒体宣传的情况下尝试多种营销手法：利用5.17等机会进行大型市场全面宣传活动，招聘大批大中学生进行产品推广，联合家电商场进行产品推广活动。
以上的种种方式，使哈尔滨的IPTV用户能在一个较短的时间内形成较大的规模，这也有利于在规模基础上进行的下一步业务拓展。但同时，我们也要看到，在快速增长的背后，也隐藏了一些问题，如全员营销的虚假泡沫，有数量而无质量，有不少用户碍于情面装了后，又开始找门路退订等等。
当然这种情况在规模化产业的形成前期中是不可避免的。其实不管打造规模的手段如何，现在的后续关键是要以提升内容质量来稳定用户，以增加内容业务来细分用户群，从而形成产业的良性循环。
业务内容
目前的哈尔滨的IPTV业务，提供给用户的主要有50多个直播频道（其中14个为文广特色频道）上万小时精彩影视方面的点播内容。多类别的虚拟频道。
影片码流为MPEG41.2-1.5M,用户家庭网络带宽要求最低2M。
这中间，个人认为对于内容的重新组合和策划很重要。如何让老内容焕发出新活力，这是对运营人员的一个考验。
通过最易为用户所接受的视频内容作为敲门砖，切入用户家庭，然后再通过多种互动增值业务来进行用户细分。实现一点切入，规模为主，增值赢利的目的
业务资费
调测费200元，通信公司免费提供终端接入设备
基本月使用费60元
对非市话承载用户，加收20元/月专线使用费
作为业务资费门槛，60元的收费是否合理？对于用户，在家里已有上网的用户（加装用户）和家庭无上网的用户（新装用户）的资费情况是否应该有所区分，以鼓励更多新装用户。
小结
和杭州模式相比，哈尔滨模式显得更加传统，无论在资金扶持、政府力度、宣传媒体等各方面外部资源上都显得更缺乏。但也正因为此，他才具有更多的借鉴意义
1．PTV业务促使了电信和广电两者间的合作，而哈尔滨是国内两大集团间的第一次真正合作的开始，两者的磨合经历对于今后的IPTV发展有很大借鉴作用。也为模式的探索迈出了坚实的一步。
2．是国内第一个规模性的IPTV商用试点（杭州是双模的盒子），此次在运营过程中所出现的很多技术问题是实验室里不可能发现的，而整体运营的经验也是宝贵的，可继承的。
3．随着数字电视和IPTV的各自迅速发展，两者的起步点肯定都会从大中城市开始，今后，IPTV和数字电视两大阵营的同城对垒，将是不可避免的，所以关注在哈尔滨，广电的立场和动向，对于将来此类情况的出现很具有参考性。
中国体制的特殊性，导致了国内IPTV的发展不可能完全照搬国外的成功模式，而对于内容的监管特色，也使得电信运营商的手段显得束手束脚。哈尔滨的IPTV项目，现在评价它是否成功还为时过早，但基于对其发展的轨迹的探讨却可以给大家更多的启发和借鉴。
哈尔滨的IPTV项目开始于2004年下半年。前后分为二个阶段。
第一阶段是从2004年下半年到2005年5月，主要是由哈网通运作，华为为设备提供商，带有实验性质。
第二阶段从2005年5月17日开始，由哈网通、上海文广负责运作，UT为设备提供商，业务名称更名为IPTV-百视通，也叫SITV。为商用局。
在第一阶段的试验过程中，华为没能坚持到最后的主要原因是，无法解决合法内容的来源，无法使项目进入到真正的商用化阶段。只好黯然退位。
UT+文广的黄金组合，在为哈网通提供了合法内容资源的基础上，文广又承诺解决终端产品的款项问题，于是两兄弟一个推，一个拉，成功地使IPTV进入了百视通时代。
作为哈网通，项目起始时，IPTV牌照还归属未定，当2005年3月牌照颁发后，华为迟迟未能和文广就项目合作达成一致，不得已下，哈网通也只能选择与文广关系更紧密的UT。以便项目能顺利商用化。
我们目前所提到的哈尔滨模式主要从2005年5月17日起。
业务主体
在哈尔滨IPTV项目中，有三个参与主体，
1、哈尔滨网通：主要负责技术、网络、业务推广
2、上海文广：终端设备的费用支付、内容的提供、组织运营及播控平台
3、UT斯达康：系统设备提供商
从主体的分工来看，电信负责网络，文广负责内容，各按其职，充分发挥自身优势，这是最理想状态下的合作模式。
业务规模
哈尔滨的用户增长速是相当快的，短短几个月哈尔滨用户数就已突破3万。这主要得力于：终端设备的赠送，降低了用户门槛，易接收；全员营销的策略，能充分发挥本地员工积极性；在无法借助传统媒体宣传的情况下尝试多种营销手法：利用5.17等机会进行大型市场全面宣传活动，招聘大批大中学生进行产品推广，联合家电商场进行产品推广活动。
以上的种种方式，使哈尔滨的IPTV用户能在一个较短的时间内形成较大的规模，这也有利于在规模基础上进行的下一步业务拓展。但同时，我们也要看到，在快速增长的背后，也隐藏了一些问题，如全员营销的虚假泡沫，有数量而无质量，有不少用户碍于情面装了后，又开始找门路退订等等。
当然这种情况在规模化产业的形成前期中是不可避免的。其实不管打造规模的手段如何，现在的后续关键是要以提升内容质量来稳定用户，以增加内容业务来细分用户群，从而形成产业的良性循环。
业务内容
目前的哈尔滨的IPTV业务，提供给用户的主要有50多个直播频道（其中14个为文广特色频道）上万小时精彩影视方面的点播内容。多类别的虚拟频道。
影片码流为MPEG41.2-1.5M,用户家庭网络带宽要求最低2M。
这中间，个人认为对于内容的重新组合和策划很重要。如何让老内容焕发出新活力，这是对运营人员的一个考验。
通过最易为用户所接受的视频内容作为敲门砖，切入用户家庭，然后再通过多种互动增值业务来进行用户细分。实现一点切入，规模为主，增值赢利的目的
业务资费
调测费200元，通信公司免费提供终端接入设备
基本月使用费60元
对非市话承载用户，加收20元/月专线使用费
作为业务资费门槛，60元的收费是否合理？对于用户，在家里已有上网的用户（加装用户）和家庭无上网的用户（新装用户）的资费情况是否应该有所区分，以鼓励更多新装用户。
小结
和杭州模式相比，哈尔滨模式显得更加传统，无论在资金扶持、政府力度、宣传媒体等各方面外部资源上都显得更缺乏。但也正因为此，他才具有更多的借鉴意义
1．PTV业务促使了电信和广电两者间的合作，而哈尔滨是国内两大集团间的第一次真正合作的开始，两者的磨合经历对于今后的IPTV发展有很大借鉴作用。也为模式的探索迈出了坚实的一步。
2．是国内第一个规模性的IPTV商用试点（杭州是双模的盒子），此次在运营过程中所出现的很多技术问题是实验室里不可能发现的，而整体运营的经验也是宝贵的，可继承的。
3．随着数字电视和IPTV的各自迅速发展，两者的起步点肯定都会从大中城市开始，今后，IPTV和数字电视两大阵营的同城对垒，将是不可避免的，所以关注在哈尔滨，广电的立场和动向，对于将来此类情况的出现很具有参考性。