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制度文件并不等于制度化管理,制度没执行,等于一纸空文。为保证制度得到有效地执行,德胜洋楼的制度设计里有一个独特的比例……
温德诚,奇正沐古咨询机构知识总监
制度设计有两种思路:一种是制度写得很多,面面俱到,至于能不能做到,能不能执行到位,考虑得很少,反正多比少好,说了等于做了,强调了等于做到位了。
另一种是宁愿少写一些,但写一条就要做到一条,以后再逐步完善。这是一种富有挑战性的制度设计思路,是需要勇气、魄力的抉择。
制度少而精的企业,对制度的执行,一般都表现出更大的决心和信心。
许多企业和公共组织都提出要实行制度化(法治化)管理,但最终无法落实。制度文件并不等于制度化管理,制度没执行,等于一纸空文。
而一般企业的制度执行率不高,主要体现在以下两方面:一是发现了违规行为(显性违规),没有坚决处罚,而是高抬贵手,手下留情;二是隐性违规比例很大。因为一般企业的信息反馈系统很薄弱,知情不报,听之任之的大有人在。一般企业,隐性违规可能是显性违规的20倍以上(参照司法案件隐性率),被举报、查处的人不足5%。
德胜的制度设计
德胜(苏州)洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业,与一般企业或组织不同,其制度具有非常高的执行率,具体表现在:
1.显性违规行为一经发现、查实,就按奖惩条例100%执行,无一例外,甚至对管理干部的处罚,要比普通员工重10%。
2.未被发现的隐性违规行为比例较小。
独特的3:2:1比例
为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢?这还要从德胜的制度建设说起。
任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分:制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。但是,一般企业通常只有制度要求条款,没有或少有实施执行细则和监督检查程序,通常这三者之间的比例能达到3∶2∶1就不错了。结构决定功能,制度结构的缺陷,导致了许多企业的制度难以落实执行到位。
而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为1∶2∶3的比例
比如说,制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请,许多单位都做出了这样的制度规定。但是怎么操作呢?德胜会针对制度要求条款,提出更具体的执行细则:不得接受20支以上的香烟,100克以上的酒,20元以上的工作餐,违者属于谋取非法收入,一经查实立即开除。
谁来检查监督?怎么检查这个条款的执行呢?德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表,每半年一次,雷打不动。供应商在与德胜公司首次洽谈合作时,就要签一份禁止回扣同意书。
从表1中,我们可以一览德胜的整个制度体系组成:
监督检查程序是重中之重
德胜公司坚定主张,说到就要做到、做好。强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。凡德胜公司的制度,都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序,更是德胜制度执行机制中的重中之重。
德胜在保障制度执行上,采取了多种有效的措施。比如:
●制度每月学两次;
●设立独立督察官与神秘访客;
●听证会;
●实行工地训导;
●解聘预警机制;
●1855规则与吃一年苦工程;
●德胜公告栏等。
德胜人每月1日和15日都要组织学习公司制度,一年20多次。
例如,2007年8月14日,德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。当地时间19点30分,访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。会议内容有3项:
1.学习《奖惩条例》中新增加的条款;
2.学习员工读本中的参考文章:《人生六戒》、有关食品和保健方面的文章;
3.讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。
又如:德胜为了保证所建的每一栋房屋,达到优异质量,授予质量督察官至高的权力。如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象,因为坚持原则拒不服从上级,而遭到解聘或开除时,德胜公司还专门有一个特别规定,那就是他应该这么做:
1.立即将质量隐患通报客户;
2.立即报告政府有关部门;
3.立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇;
4.公司应一次性发足他5年的工资(在完成1、2、3条后)。
德胜的督察工作之所以成效显著,得益于三点:一是选用特殊性格的人担任督察官;二是保证督察官具有崇高的地位和权力;三是对督察官进行特殊保护。
德胜的程序管理
在进行高效率的制度化管理同时,德胜还针对具体岗位或者工序进行程序管理。德胜程序中心已经成立4年了,这是德胜公司为推行程序化管理,专门设立的创新管理机构。
德胜认为,制度管理与程序管理存在一定的区别(见表2),如果说一个企业的制度是一部总揽全局的“宪法”的话,那么程序管理可以说是具体的“行业法规”了。德胜赋予程序管理4大任务,使各项工作井井有条。
德胜程序管理的4大任务
1.将比较固定的或天天要做的工作程序化;
首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中,没有流程的要设置流程,有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定,使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
2.例行性工作A——周期性工作的程序管理;
有些工作不是天天有,但隔一段时间就要做一次,有相对固定的时间周期。
3.例行性工作B——经常性工作的程序管理;
有些工作既不是天天有,也没有固定周期,但却经常有,比如接待外来参观访问的客人,有政府的、有企业的、有学校的,他们各自的兴趣不同,时间也不固定,这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序,到时按程序操作,就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动,都要程序化、规范化起来。
4.非例行性工作的程序管理。
有些工作和事情是偶然发生的,并不经常有,也难以预料什么时候会发生,如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情,每做过一次,就要求及时总结,固化为程序,下次发生同样的事情,就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作,把无规律的事情变为有规可循,有法可依。
程序管理与TQC
程序管理有些类似全面质量管理(TQC),只是前者是过程控制,后者是管产品质量而已(见表3)。制度管理管人和事,程序管理管过程,TQC管质量,德胜的制度体系建设构成了多方位多体系的全面管理。
[编辑 陈力]
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温德诚,奇正沐古咨询机构知识总监
制度设计有两种思路:一种是制度写得很多,面面俱到,至于能不能做到,能不能执行到位,考虑得很少,反正多比少好,说了等于做了,强调了等于做到位了。
另一种是宁愿少写一些,但写一条就要做到一条,以后再逐步完善。这是一种富有挑战性的制度设计思路,是需要勇气、魄力的抉择。
制度少而精的企业,对制度的执行,一般都表现出更大的决心和信心。
许多企业和公共组织都提出要实行制度化(法治化)管理,但最终无法落实。制度文件并不等于制度化管理,制度没执行,等于一纸空文。
而一般企业的制度执行率不高,主要体现在以下两方面:一是发现了违规行为(显性违规),没有坚决处罚,而是高抬贵手,手下留情;二是隐性违规比例很大。因为一般企业的信息反馈系统很薄弱,知情不报,听之任之的大有人在。一般企业,隐性违规可能是显性违规的20倍以上(参照司法案件隐性率),被举报、查处的人不足5%。
德胜的制度设计
德胜(苏州)洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业,与一般企业或组织不同,其制度具有非常高的执行率,具体表现在:
1.显性违规行为一经发现、查实,就按奖惩条例100%执行,无一例外,甚至对管理干部的处罚,要比普通员工重10%。
2.未被发现的隐性违规行为比例较小。
独特的3:2:1比例
为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢?这还要从德胜的制度建设说起。
任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分:制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。但是,一般企业通常只有制度要求条款,没有或少有实施执行细则和监督检查程序,通常这三者之间的比例能达到3∶2∶1就不错了。结构决定功能,制度结构的缺陷,导致了许多企业的制度难以落实执行到位。
而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为1∶2∶3的比例
比如说,制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请,许多单位都做出了这样的制度规定。但是怎么操作呢?德胜会针对制度要求条款,提出更具体的执行细则:不得接受20支以上的香烟,100克以上的酒,20元以上的工作餐,违者属于谋取非法收入,一经查实立即开除。
谁来检查监督?怎么检查这个条款的执行呢?德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表,每半年一次,雷打不动。供应商在与德胜公司首次洽谈合作时,就要签一份禁止回扣同意书。
从表1中,我们可以一览德胜的整个制度体系组成:
监督检查程序是重中之重
德胜公司坚定主张,说到就要做到、做好。强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。凡德胜公司的制度,都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序,更是德胜制度执行机制中的重中之重。
德胜在保障制度执行上,采取了多种有效的措施。比如:
●制度每月学两次;
●设立独立督察官与神秘访客;
●听证会;
●实行工地训导;
●解聘预警机制;
●1855规则与吃一年苦工程;
●德胜公告栏等。
德胜人每月1日和15日都要组织学习公司制度,一年20多次。
例如,2007年8月14日,德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。当地时间19点30分,访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。会议内容有3项:
1.学习《奖惩条例》中新增加的条款;
2.学习员工读本中的参考文章:《人生六戒》、有关食品和保健方面的文章;
3.讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。
又如:德胜为了保证所建的每一栋房屋,达到优异质量,授予质量督察官至高的权力。如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象,因为坚持原则拒不服从上级,而遭到解聘或开除时,德胜公司还专门有一个特别规定,那就是他应该这么做:
1.立即将质量隐患通报客户;
2.立即报告政府有关部门;
3.立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇;
4.公司应一次性发足他5年的工资(在完成1、2、3条后)。
德胜的督察工作之所以成效显著,得益于三点:一是选用特殊性格的人担任督察官;二是保证督察官具有崇高的地位和权力;三是对督察官进行特殊保护。
德胜的程序管理
在进行高效率的制度化管理同时,德胜还针对具体岗位或者工序进行程序管理。德胜程序中心已经成立4年了,这是德胜公司为推行程序化管理,专门设立的创新管理机构。
德胜认为,制度管理与程序管理存在一定的区别(见表2),如果说一个企业的制度是一部总揽全局的“宪法”的话,那么程序管理可以说是具体的“行业法规”了。德胜赋予程序管理4大任务,使各项工作井井有条。
德胜程序管理的4大任务
1.将比较固定的或天天要做的工作程序化;
首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中,没有流程的要设置流程,有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定,使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
2.例行性工作A——周期性工作的程序管理;
有些工作不是天天有,但隔一段时间就要做一次,有相对固定的时间周期。
3.例行性工作B——经常性工作的程序管理;
有些工作既不是天天有,也没有固定周期,但却经常有,比如接待外来参观访问的客人,有政府的、有企业的、有学校的,他们各自的兴趣不同,时间也不固定,这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序,到时按程序操作,就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动,都要程序化、规范化起来。
4.非例行性工作的程序管理。
有些工作和事情是偶然发生的,并不经常有,也难以预料什么时候会发生,如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情,每做过一次,就要求及时总结,固化为程序,下次发生同样的事情,就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作,把无规律的事情变为有规可循,有法可依。
程序管理与TQC
程序管理有些类似全面质量管理(TQC),只是前者是过程控制,后者是管产品质量而已(见表3)。制度管理管人和事,程序管理管过程,TQC管质量,德胜的制度体系建设构成了多方位多体系的全面管理。
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