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携手产业生态圈
竞争力：作为一家技术主早的公司，英特尔未来的技术战略是什么?
基辛格：英特尔是一家具有非常浓厚的技术型和工程技术型文化的公司，我们任何的战略决定都是建立在我们对产品技术充分理解的基础上作出的。在最近的一次组织机构变化当中，英特尔希望在技术上的深刻理解和对市场的专注这两者之间找到一个更好的平衡。比如，交付给企业所有的产品都必须由负责企业市场的部门来负责一样，英特尔所做的所有关于个别产品的决定都将和产品所处的特定市场细分的具体情况紧密的联系在一起。
竞争力：英特尔过去都是以技术为主导去推动市场，现在是否改为按照市场的需求去研发?
基辛格：英特尔确实经历了一个时期的产品内部战略和实施方略的转变。这次转型之后，我们已经看到了非常好的迹象：我们在市场上不断推出的新技术，更加符合终端用户的需求。我们现在更多的强调整个市场的生态系统的参与。
竞争力：英特尔一直都在强调自己产业生态系统的建立，那么现在建立产业生态系统的方法和以前有何不同?
基辛格：英特尔现在已经大大的扩展了产业生态系统涵盖的范围，过去我们和服务供应商特别是内容供应商之间没有什么合作，现在在采纳了一种以平台划分业务的思路之后，服务供应商和内容供应商已经成为了把价值交给终端用户当中一个不可或缺的环节。
竞争力：平台技术和原来的芯片技术本质上有什么不同?
基辛格：这两者之间是一整套的组件和单一组件之间的区别，是站在终端用户的价值立场与站在技术立场之间的区别。在新的平台思路当中我们强调的是，像软件供应商、服务供应商和内容提供商等所有生态系统伙伴的参与，以及采取新的市场营销和品牌策略，借以把价值交付给终端用户。
竞争力：在40年前摩尔先生凭借一个想象和一个预见，推出了一个摩尔定律，后来有一家公司为了实现这个定律，不考虑市场是否真的需要这样的技术，而用了18个月的时间不断建立强大的研发部门，是这样吗?
基辛格：每一项新技术的推出并不一定和当时的市场完全吻合。我们可以把产品分为三种，第一种是替代型的产品，第二种淘汰型产品，第三种是能够创造出全新市场的产品，而您这个问题只适用于第一和第二种产品，第三种产品是通过技术而创造出一些全新的市场细分和机会，英特尔的平台职责就是弥合新技术和市场当中的鸿沟，带来技术和市场之间的飞跃，创造出全新市场的机遇。
竞争力：可以说前两种产品是英特尔靠自己的主旱力量完成，后一种是按照全新市场，联合更多的人来创造一种平台吗?
基辛格：在所有的三个产品范畴当中英特尔都依赖于与产业生态系统进行的合作，作为组件级的供应商，即便是在第一类或者第二类产品的开发生产中，英特尔也都强调和生态系统伙伴合作，如IBM、惠普、联想和华为等等。在第三类全新市场中，英特尔也一直非常强调整个生态系统的广泛参与。
竞争力：我们有一种感觉，以枝术为主导的英特尔过去一直推动我们大家往前走，而现在的英特尔会把眼光投向大家，研究大家的需要，是这样吗?
基辛格：我们主要是希望能够采用一种更加平衡的观点。在更多地考虑终端用户的需求，更多考虑生态伙伴系统的参与的同时，不断推出更好的技术。我们希望把这三个方面均衡地融合在我们产品战略当中。即使在我们行业当中，也不断涉及到一些新的领域，而其中的一些领域并不是英特尔的强项。所以在这些新的领域当中我们就格外需要强调和整个产业生态系统的合作。
平衡的艺术
竞争力：在PC芯片领域当中，出现了伟大的预言家摩尔和天才格鲁夫，那么在移动芯片领域有没有这样的领军人物?
基辛格：摩尔博士是芯片方面的伟大人物。他的定律是芯片的定律，已被应用于各个领域。而像格鲁夫这样的杰出企业家在新领域当中确实也没有出现。英特尔正在寻找一个人能够作为这个行业最杰出企业家的代表，将来有可能会出现这样一个人物。
竞争力：摩尔是整个芯片的技术天才。英特尔当初任命您为CTO的时候，是想将您塑造成为通信领域的摩尔，但后来您发现超不过摩尔，于是就特尔公司。您是如何定位自己的？
基辛格：在我的职业生涯当中我也是非常荣幸能和整个半导体行业的几位伟大创始人有过共事时经历，在我的职业生涯当中他们都是我的老师。比如诺宜斯是一个伟大的探险家，摩尔是一个伟大的科学家，贝瑞特是制处在一个独一无二的位置，能够对这一个世界产生影响。我对英特尔公司充满激情，我希望有朝一日能够领导这家公司，当然这不是由我选择，而应该是由董事会决定。但我希望英特尔在发挥其影响力时我个人所负的责任能够越来越大。
竞争力：您和格鲁夫共事这么长时间，他只表扬过您八次?
基辛格：格鲁夫是一个非常严肃的人，他永远都具有前瞻性，精益求精。他不会把注意力放在什么事情做到了，而是放在哪些方面还需要改进之士。他不善于夸奖别人，如果你能够理解这一点的话，就能够从他身上学到很多东西。
竞争力：您被批评过多少次?
基辛格：800次。(笑)
竞争力：您跟英特尔四位领导人都有过很好的共事，您对他们有探险家，科学家，管理家和制造大师的评价。那么您的特点是什么？
基辛格：我是希望我能把这四方面的能力都充分的培养起来。格鲁夫和摩尔对我的影响最大。我非常热爱技术，但我的思路也在很大程度上受到格鲁夫的战略性视角的影响。
竞争力：那您像一个政治家，善于平衡很多东西。那么在创新和固有的传统之间您如何进行平衡？
基辛格：目前英特尔的已有业务、产品和技术，都有一些已经存在的使用者或者利益既得者，他们围绕这些技术和产品已经做了很多的投资，所以他们对创新的态度是希望采取一种激进的方式。所以在管理的时候要把这种全新的破坏性创造和已有渐进的更新分开来管理，这样可以保护激进的思路。第二，在全新的创新方法和已有产品之间，构架起一座桥梁。让现有的产品部门都参与到新技术当中，消除他们对新技术的恐惧。
竞争力：英特尔的创新完全体现在技术创新上，面对着整天异想天开的技术天才，您用什么方法来管住他们?
基辛格：技术要由人为技术代言，而这些技术的创造者都是一些非常热情，非常有创新性有创造力，又是非常情绪化，很难打交道的人。在进行技术人员管理的时候，我们一定要非常的谨慎，给他们足够的空间去探索新的想法，又要能够给他们足够的指导，把他们的想法和公司的产品融合在一起。对他们要提供足够的充分的保护，重要的是不断赋予他们创新的热情。只要你支持他们的创新，那么他们的创新就无法被阻挡。
竞争力：曾经作为英特尔的首席技术官，要对整个的技术发展方向和趋势以及产业发展有足够的远见和预见，让这支团队的技术人员和团队配合，这需要智慧。但技术人员都很有个展方向上，这就需要艺术。在智慧和艺术这两个层面都需要做平衡，是不是很困难?
基辛格：一定要强调的是，在我担任首席技术官的时候，重要的一个经验不是我把我的新想法强加给技术人员，而是我把他们的想法融入到一个更广阔的框架当中。在我担当CTO期间，大部分时间是和高层技术人员坐下，进行交流和互动。他们对于问题的看法比我智慧得多，所不同的是我对世界看的更广，可以看到更多领域的不同。所以更大的框架当中，形成我们的战略方向，而我们的技术人员也都愿意参照这个方向开展工作，这样的管理是一个柔性的管理。对于有些项目执行来说非常硬性，但是大部分情况下还是采用一种比较柔性的管理方法，这样可以使我们的技术人员得到更大的授权，自觉去担当更多的领导责任，共同形成我们的远景和战略。
竞争力：我们在中国文化里面把集纳很多天才的人叫做圣人。管理天才的方法我们叫圣人的艺术。
注：帕特·基辛格曾任英特尔首席技术官。出版书籍《平衡的智慧一家庭、信仰和工作的优先次序原则》
竞争力：作为一家技术主早的公司，英特尔未来的技术战略是什么?
基辛格：英特尔是一家具有非常浓厚的技术型和工程技术型文化的公司，我们任何的战略决定都是建立在我们对产品技术充分理解的基础上作出的。在最近的一次组织机构变化当中，英特尔希望在技术上的深刻理解和对市场的专注这两者之间找到一个更好的平衡。比如，交付给企业所有的产品都必须由负责企业市场的部门来负责一样，英特尔所做的所有关于个别产品的决定都将和产品所处的特定市场细分的具体情况紧密的联系在一起。
竞争力：英特尔过去都是以技术为主导去推动市场，现在是否改为按照市场的需求去研发?
基辛格：英特尔确实经历了一个时期的产品内部战略和实施方略的转变。这次转型之后，我们已经看到了非常好的迹象：我们在市场上不断推出的新技术，更加符合终端用户的需求。我们现在更多的强调整个市场的生态系统的参与。
竞争力：英特尔一直都在强调自己产业生态系统的建立，那么现在建立产业生态系统的方法和以前有何不同?
基辛格：英特尔现在已经大大的扩展了产业生态系统涵盖的范围，过去我们和服务供应商特别是内容供应商之间没有什么合作，现在在采纳了一种以平台划分业务的思路之后，服务供应商和内容供应商已经成为了把价值交给终端用户当中一个不可或缺的环节。
竞争力：平台技术和原来的芯片技术本质上有什么不同?
基辛格：这两者之间是一整套的组件和单一组件之间的区别，是站在终端用户的价值立场与站在技术立场之间的区别。在新的平台思路当中我们强调的是，像软件供应商、服务供应商和内容提供商等所有生态系统伙伴的参与，以及采取新的市场营销和品牌策略，借以把价值交付给终端用户。
竞争力：在40年前摩尔先生凭借一个想象和一个预见，推出了一个摩尔定律，后来有一家公司为了实现这个定律，不考虑市场是否真的需要这样的技术，而用了18个月的时间不断建立强大的研发部门，是这样吗?
基辛格：每一项新技术的推出并不一定和当时的市场完全吻合。我们可以把产品分为三种，第一种是替代型的产品，第二种淘汰型产品，第三种是能够创造出全新市场的产品，而您这个问题只适用于第一和第二种产品，第三种产品是通过技术而创造出一些全新的市场细分和机会，英特尔的平台职责就是弥合新技术和市场当中的鸿沟，带来技术和市场之间的飞跃，创造出全新市场的机遇。
竞争力：可以说前两种产品是英特尔靠自己的主旱力量完成，后一种是按照全新市场，联合更多的人来创造一种平台吗?
基辛格：在所有的三个产品范畴当中英特尔都依赖于与产业生态系统进行的合作，作为组件级的供应商，即便是在第一类或者第二类产品的开发生产中，英特尔也都强调和生态系统伙伴合作，如IBM、惠普、联想和华为等等。在第三类全新市场中，英特尔也一直非常强调整个生态系统的广泛参与。
竞争力：我们有一种感觉，以枝术为主导的英特尔过去一直推动我们大家往前走，而现在的英特尔会把眼光投向大家，研究大家的需要，是这样吗?
基辛格：我们主要是希望能够采用一种更加平衡的观点。在更多地考虑终端用户的需求，更多考虑生态伙伴系统的参与的同时，不断推出更好的技术。我们希望把这三个方面均衡地融合在我们产品战略当中。即使在我们行业当中，也不断涉及到一些新的领域，而其中的一些领域并不是英特尔的强项。所以在这些新的领域当中我们就格外需要强调和整个产业生态系统的合作。
平衡的艺术
竞争力：在PC芯片领域当中，出现了伟大的预言家摩尔和天才格鲁夫，那么在移动芯片领域有没有这样的领军人物?
基辛格：摩尔博士是芯片方面的伟大人物。他的定律是芯片的定律，已被应用于各个领域。而像格鲁夫这样的杰出企业家在新领域当中确实也没有出现。英特尔正在寻找一个人能够作为这个行业最杰出企业家的代表，将来有可能会出现这样一个人物。
竞争力：摩尔是整个芯片的技术天才。英特尔当初任命您为CTO的时候，是想将您塑造成为通信领域的摩尔，但后来您发现超不过摩尔，于是就特尔公司。您是如何定位自己的？
基辛格：在我的职业生涯当中我也是非常荣幸能和整个半导体行业的几位伟大创始人有过共事时经历，在我的职业生涯当中他们都是我的老师。比如诺宜斯是一个伟大的探险家，摩尔是一个伟大的科学家，贝瑞特是制处在一个独一无二的位置，能够对这一个世界产生影响。我对英特尔公司充满激情，我希望有朝一日能够领导这家公司，当然这不是由我选择，而应该是由董事会决定。但我希望英特尔在发挥其影响力时我个人所负的责任能够越来越大。
竞争力：您和格鲁夫共事这么长时间，他只表扬过您八次?
基辛格：格鲁夫是一个非常严肃的人，他永远都具有前瞻性，精益求精。他不会把注意力放在什么事情做到了，而是放在哪些方面还需要改进之士。他不善于夸奖别人，如果你能够理解这一点的话，就能够从他身上学到很多东西。
竞争力：您被批评过多少次?
基辛格：800次。(笑)
竞争力：您跟英特尔四位领导人都有过很好的共事，您对他们有探险家，科学家，管理家和制造大师的评价。那么您的特点是什么？
基辛格：我是希望我能把这四方面的能力都充分的培养起来。格鲁夫和摩尔对我的影响最大。我非常热爱技术，但我的思路也在很大程度上受到格鲁夫的战略性视角的影响。
竞争力：那您像一个政治家，善于平衡很多东西。那么在创新和固有的传统之间您如何进行平衡？
基辛格：目前英特尔的已有业务、产品和技术，都有一些已经存在的使用者或者利益既得者，他们围绕这些技术和产品已经做了很多的投资，所以他们对创新的态度是希望采取一种激进的方式。所以在管理的时候要把这种全新的破坏性创造和已有渐进的更新分开来管理，这样可以保护激进的思路。第二，在全新的创新方法和已有产品之间，构架起一座桥梁。让现有的产品部门都参与到新技术当中，消除他们对新技术的恐惧。
竞争力：英特尔的创新完全体现在技术创新上，面对着整天异想天开的技术天才，您用什么方法来管住他们?
基辛格：技术要由人为技术代言，而这些技术的创造者都是一些非常热情，非常有创新性有创造力，又是非常情绪化，很难打交道的人。在进行技术人员管理的时候，我们一定要非常的谨慎，给他们足够的空间去探索新的想法，又要能够给他们足够的指导，把他们的想法和公司的产品融合在一起。对他们要提供足够的充分的保护，重要的是不断赋予他们创新的热情。只要你支持他们的创新，那么他们的创新就无法被阻挡。
竞争力：曾经作为英特尔的首席技术官，要对整个的技术发展方向和趋势以及产业发展有足够的远见和预见，让这支团队的技术人员和团队配合，这需要智慧。但技术人员都很有个展方向上，这就需要艺术。在智慧和艺术这两个层面都需要做平衡，是不是很困难?
基辛格：一定要强调的是，在我担任首席技术官的时候，重要的一个经验不是我把我的新想法强加给技术人员，而是我把他们的想法融入到一个更广阔的框架当中。在我担当CTO期间，大部分时间是和高层技术人员坐下，进行交流和互动。他们对于问题的看法比我智慧得多，所不同的是我对世界看的更广，可以看到更多领域的不同。所以更大的框架当中，形成我们的战略方向，而我们的技术人员也都愿意参照这个方向开展工作，这样的管理是一个柔性的管理。对于有些项目执行来说非常硬性，但是大部分情况下还是采用一种比较柔性的管理方法，这样可以使我们的技术人员得到更大的授权，自觉去担当更多的领导责任，共同形成我们的远景和战略。
竞争力：我们在中国文化里面把集纳很多天才的人叫做圣人。管理天才的方法我们叫圣人的艺术。
注：帕特·基辛格曾任英特尔首席技术官。出版书籍《平衡的智慧一家庭、信仰和工作的优先次序原则》