随着全球经济一体化情况的加深，企业的经济行为已不可避免地带有了全球化的性质。在全球化并购热潮中，发达国家的跨国企业占据了优势，在并购资金、技术、经验、管理等方面都优越于发展中国家，他们通过在全球进行的扩张满足自身的需求。而发展中国家如我国企业虽然处于跨国并购的起步阶段，还有许多问题需要处理，但必须主动出击，进入这种全球化浪潮中，而不是被动地迎合，通过跨国并购等全球化运作方式取得竞争优势。
　　
　　一、跨国并购中的文化冲突
　　
　　我国企业在多起并购事件中，成功的概率不高，这取决于多方面的因素，既有资金、技术、管理经验不足、管理人员未能适应国际化等原因，但更重要的是中西方企业文化方面的鸿沟。因为企业文化已经成为企业的核心竞争力。企业与企业之间的竞争实质上已经成为企业文化的竞争。拥有什么样的企业文化，对于企业的发展方向、价值观、企业员工的行为模式，都带来决定性的影响。企业与企业之间，会具有不同的企业文化。而由于中西方文化本身就属于截然不同的文化体系，这种差异性更加明显，使中国企业在并购西方企业时遇到了强大的文化阻力。中西方企业在并购后遇到的冲突大多是由于文化差异引起的，这种冲突具体表现在以下几个方面：
　　1.发达国家企业在长期经营过程中，会形成一种长期的愿景和使命感，把企业的经营当成一种事业，当成对社会的一种贡献。在做企业的长期计划时，制订者会将这种愿景和使命融入到计划当中，使企业的长期计划在变幻莫测的市场环境中具有一种远景目标的稳定性。在制订短期计划时，制订者习惯制定较为严格、明晰的计划体系，且将计划内每一步骤的工作都尽可能做出具体的规划。而中国企业是在中国改革开放这短短的二十多年内迅速成长起来的，还没有一种长期的愿景和使命，企业的计划比较短视，处在剧烈变换的市场环境中，不能预测到市场的方向。因此，被中国企业收购的外国企业员工会无法适应中国企业计划的短期性和模糊性，他们觉得中国企业文化中灵活、易变的特征只会导致盲目的企业行为，习惯了科学、量化、标准化企业文化的西方企业员工无法理解，从而对中国企业产生抵触情绪。
　　2.发达国家企业的管理体系正在经历由官僚制管理体系向扁平制、分权制、团队管理形式转变。在官僚制管理体系中，企业一般都是等级分明，各司其职，按照指挥链进行指挥，很少进行越级管理。在现在的扁平制管理体系中，则是常常在企业中形成团队关系，强调的是授权、平等、合作，高层领导者尽可能接触到下级，提高管理幅度，实现扁平化管理。中国企业内多是实行集权制管理，大大小小的很多事情都是由最高领导一个人说了算。在合并后的企业里，西方员工不能接受中方企业管理者“一言堂”的领导方式，中方企业领导者则不容易接受西方企业员工自作主张的工作方式，因此两方冲突不断，由此造成西方企业员工大批离职的现象，给中方企业造成了巨大的人力资源损失。
　　3.发达国家企业的组织体系是按照企业需要，用科学方法制定，同时在企业发展过程中依照企业战略调整的。中国企业则较多会出现因人设事的情况，即由于用到某个人，而为他设定某个岗位，划定某些职权。西方企业合并到中方以后，员工会对职位设置感到无从下手，影响工作效率。西方企业中的一些领导者则会遇到中国企业领导者提出的一些基于人情的岗位安排要求，他们对这种情况也是排斥的，由此会导致中西方企业领导的冲突。
　　4.发达国家企业在管理工作中，会使用前期控制、当期控制、反馈控制这些方法对计划执行过程进行严格监控，以便一旦出现意外，可以及时采取措施纠正。而中国企业对管理的控制过程重视的还不够，往往更注重的是生产效率和成本问题，为了加快生产速度，节约成本，会节约生产控制支出。
　　
　　二、跨国并购中文化冲突产生原因
　　
　　这些冲突的产生，大部分不是绝对意义上的是非对错，而是中西方文化存在的巨大差异性造成的：
　　1.价值观不同。价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。价值观具有相对稳定性和连续性，既不会每时每刻在发生变化，也不会完全僵化和一成不变。价值观的形成深受个人所处社会的影响。格尔特·霍夫斯泰德指出民族文化间的差异表现在四个维度：⑴个人主义与集体主义；⑵权力差距；⑶不确定性规避；⑷生活的数量与质量。
　　中国社会的文化是以儒教为基础的东方文化，与西方以基督教为基础的文化截然不同。儒教文化是一种具有内聚性的文化，它强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。这会使企业员工具有团结精神，在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，弊端是容易产生集权主义思想。西方文化则是强调个人主义精神，推崇个人成功。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，在有的企业内，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。
　　2.沟通障碍。沟通是指意义的传递与理解。沟通的目的是使信息准确地从发送者的一方到达接收者的一方。由于外界环境的干扰以及沟通双方的主观原因，信息在沟通过程中会产生失误。即使在同一文化背景下，稍有不慎，这种情况就会发生。来自不同文化背景的企业员工，要想准确地进行沟通，难度更大。即使说着同样的语言，文化氛围的巨大差异也会使他们对于同一个词的理解完全不同。这样，双方产生了沟通障碍，就很容易产生冲突。
　　3.管理方式差异。在一种文化中成功运用的管理方式，在另一种文化环境中不一定适用。管理者在对跨国企业进行管理的时候，习惯将在原来的市场上取得成功的方法照搬使用，忽略了文化环境的不同可能使这种管理方式在新的市场上无效甚至产生负效应。文化差异越大，企业使用的管理方式差别也越大。在不同文化环境中使用同样的管理方式，会使新环境中的企业员工无法理解认同，从而产生冲突。
　　
　　 三、通过文化融合提高我国企业的核心竞争力
　　
　　针对中国企业与西方企业的文化冲突现象，必须建立起一种有效的机制，使这两种迥异的文化在企业并购过程中可以有效融合起来，扬长避短，发挥跨国企业的优势，形成一种具有兼容性的国际企业文化。对于跨国企业来说，这种具有兼容性的国际企业文化会成为企业的核心竞争力，企业不同于国际市场上的子公司，既有在统一的文化理念下的共同目标和价值观，又具有本地化的优势。尤其对于中国企业来说，刚刚发展了几十年，却必须面对国际化浪潮的冲击，要主动迎战国外先进企业，就需要在做好了一定的准备后，进行国际并购，走出国门，此时，面对中外企业迥异的文化，如何克服这一障碍，就成了考验中国企业家的一道难题。面对这一难题，可以从以下几个方面着手：
　　1.GE的杰克·韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，中国企业在进行跨国并购过程中，在收购西方发达国家的企业时，需要在谈判时掌握好主动地位，不要反由被收购企业占了先机，丢掉了主动权。中国企业需要用自己文化中优秀的一面去引导被收购企业，使两方企业文化尽快融合。企业内部相互冲突的文化，不管各自是多么优秀，合起来却会对企业造成致命打击。
　　2.西方国家的企业由于已经占据了文化、管理等多方面的优势，会想当然地认为中国企业的文化相对来说比较落后。即使由于经营不善被中国企业收购，西方企业员工也宁愿保有自己的一贯作风，不愿意接受他们所认为的较为落后的中国企业文化。对于这种情况，中国企业在收购之前就应该做好充分的心理准备，同时对于被收购方企业中某些先进部分，也应予以保留，因为中国企业收购西方企业的目的，除了获得较低的市场进入成本外，还有很重要的一点，就是学习西方企业中先进的技术和管理方法等。同时在文化上，中国企业需要建立起一种健康向上的核心文化竞争力，拥有了这种核心文化，中国企业就可以而且必须向被收购企业员工大力宣讲本企业的文化、愿景，使他们认识到中国企业所拥有的这种健康文化，并逐渐接受中国企业的企业文化和价值观。只有具有统一的文化价值观，合并后的企业才能齐心协力向前迈进。
　　3.中国企业领导要多和被并购企业员工进行交流沟通，通过沟通，可以减少由于文化差异造成的不理解和磨擦。文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。对于一些不触及企业根本原则的问题，可以适当妥协，对于西方企业员工的文化生活习惯，应当予以理解和尊重。通过建立各种正式的、非正式的，有形的、无形的文化传播组织或文化沟通渠道，促进员工理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，使员工能够将自己的思想与行动与企业的经营业务、宗旨联系起来，使企业逐渐增强文化变迁能力。
　　4.中国企业在选择需要并购的西方企业时，不能盲目并购，要对两家企业的经营战略层面和文化层面进行详细的考察，尤其要考虑两家企业业务整合、人员磨合的文化风险，并通过制订尽可能详尽的计划降低这种风险。成功概率较大的并购需要具有以下几个条件：第一，双方管理水平要在同一个层面。第二，双方文化中具有能够互补的方面，这会大大减少碰撞的机会。第三，进行文化融合要从细处着手，制订尽可能细化的文化融合方案，充分发挥中国文化的包容性特征，赢得被并购企业员工的理解和支持。能成功进行文化融合的企业，就会在困难重重的国际并购中取得成功。如我国的联想，现在已经成为一家具有国际性文化核心竞争力的企业，并在失败率很高的国际并购案中取得了成功。这是因为它建立起了一种使企业员工价值观念融合、行为协调的文化，并使融合文化根植于所有员工之中，通过企业员工的思想、价值观、行为体现出来。只有建立在融合的文化基础上，企业员工才能支持企业的目标与政策，使企业的国际化经营战略得到成功实施。
　　(河海大学商学院)