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其貌不扬的汉堡却成就了麦当劳世界快餐连锁巨头的地位，而且在短短几十年间就成了美国饮食文化的一面旗帜，在全球刮起了快餐旋风。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位，2005年，销售额190．68亿美元，居314位。麦当劳的成功值得快餐业思考借鉴。
品牌的塑造和宣传
说起“麦当劳”，每个人都会联想到汉堡、薯条，这种品牌优势来源于以下几方面：独特的经营理念、科学的管理手段、严格的采购程序。
麦当劳的首任掌门人克罗克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克罗克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册。该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达剑规定标准。
麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。
麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开帐本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
人才的竞争力
曾经有一种说法，叫做“从麦当劳里出来的人是最好的收银员”。不仅仅如此，还可以是最好的服务员等等。古语云：得人心者得天下。克罗克深知这个道理，所以他十分重视人才。因为保证质量、服务周到、清洁卫生，都是靠人来实现的，离开了员工的积极性，麦当劳便寸步难行。为提高管理人员自身的素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了一套管理发展手册，该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。此外，他非常信任员工，鼓励和支持他们的积极性和创造性，对成绩出色的人，发给一定的奖金和奖牌，以示荣誉。正是靠这批人的积极努力，麦当劳打遍了全世界；正是靠这批人的顽强拼搏，克罗克得以日进斗金。
特许经营方式所具备的竞争力
1968年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：特许经营是实现美国梦的利器。麦当劳的成功就是最好的例证。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有24500余家店铺，遍布全球114多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。
麦当劳在他的连锁经营中也能充分发挥CIS战略的作用，因而使麦当劳的连锁集团能发挥其更大的威力。麦当劳是快餐店，因此它是以分散的、多地点化的经营为特点的。作为同一类型的服务，一个重要的问题就是必须保持其质量与服务的一致性。只有保持一致性，才能给顾客以信心，增加企业的可信度和显示企业的整体形象。CIS战略的特点就是要强调树立独立性和统一性的企业形象。由于导入了CIS战略，分散在世界任何一个角落的麦当劳分店都与麦当劳总店保持和谐一致，从而大大增强了麦当劳集团的整体实力。
商业化运作方面的竞争力
(1)市场定位的恰当。麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作和居住的场所附近。为了选好店址，克罗克甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。
(2)制定了具有战略意义的经营方针，即QSGV，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。
(3)注重研究开发的经营战略。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。
麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
克罗克说：竞争者能卖与我们一样的汉堡包，我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾注了多少心血。确实，麦当劳的薯条至今无可匹敌被公认为薯条的正宗，令麦当劳深感自豪。
编辑：立石
品牌的塑造和宣传
说起“麦当劳”，每个人都会联想到汉堡、薯条，这种品牌优势来源于以下几方面：独特的经营理念、科学的管理手段、严格的采购程序。
麦当劳的首任掌门人克罗克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克罗克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册。该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达剑规定标准。
麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。
麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开帐本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
人才的竞争力
曾经有一种说法，叫做“从麦当劳里出来的人是最好的收银员”。不仅仅如此，还可以是最好的服务员等等。古语云：得人心者得天下。克罗克深知这个道理，所以他十分重视人才。因为保证质量、服务周到、清洁卫生，都是靠人来实现的，离开了员工的积极性，麦当劳便寸步难行。为提高管理人员自身的素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了一套管理发展手册，该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。此外，他非常信任员工，鼓励和支持他们的积极性和创造性，对成绩出色的人，发给一定的奖金和奖牌，以示荣誉。正是靠这批人的积极努力，麦当劳打遍了全世界；正是靠这批人的顽强拼搏，克罗克得以日进斗金。
特许经营方式所具备的竞争力
1968年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：特许经营是实现美国梦的利器。麦当劳的成功就是最好的例证。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有24500余家店铺，遍布全球114多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。
麦当劳在他的连锁经营中也能充分发挥CIS战略的作用，因而使麦当劳的连锁集团能发挥其更大的威力。麦当劳是快餐店，因此它是以分散的、多地点化的经营为特点的。作为同一类型的服务，一个重要的问题就是必须保持其质量与服务的一致性。只有保持一致性，才能给顾客以信心，增加企业的可信度和显示企业的整体形象。CIS战略的特点就是要强调树立独立性和统一性的企业形象。由于导入了CIS战略，分散在世界任何一个角落的麦当劳分店都与麦当劳总店保持和谐一致，从而大大增强了麦当劳集团的整体实力。
商业化运作方面的竞争力
(1)市场定位的恰当。麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作和居住的场所附近。为了选好店址，克罗克甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。
(2)制定了具有战略意义的经营方针，即QSGV，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。
(3)注重研究开发的经营战略。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。
麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
克罗克说：竞争者能卖与我们一样的汉堡包，我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾注了多少心血。确实，麦当劳的薯条至今无可匹敌被公认为薯条的正宗，令麦当劳深感自豪。
编辑：立石