永乐跨出上海后的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败，跨半径战略经营难题一直是困扰连锁企业的难题，企业如果像沃尔玛那样走跨战略半径的道路，就需要在五个问题上做出清晰而准确的决策。
　　
　　连锁三强之一的永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境，最终被收购的原因众说纷纭。但是最核心的一个问题，所有的“业内人士”都忽略了，那就是永乐的跨半径战略的失败。
　　永乐跨出上海的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败。跨半径战略经营难题一直是连锁经营企业的难题。一般来说，跨半径战略经营主要指连锁经营企业在跨越现有主要市场迈向另一个资源、人才和地位都相对比较陌生的区域开辟新的市场的经营。主要分为两种：一种是跨越现有城市转向全国性区域的经营，比如永乐试图从大本营上海走出去，实现跨越；另一种则是，从某一国市场迈向国际市场的经营，即国际化的经营，比如国美试图在香港地区和中国大陆以外市场寻求突破；沃尔玛走出美国的国际化经营。连锁企业跨半径经营战略往往会出现的问题是：企业在跨越目前现有经营半径后，竞争优势几乎消失，单店赢利能力急剧下滑，以至于影响到原有市场的经营，导致公司的整体财务出现问题。
　　沃尔玛在精耕细作美国市场二十余年后，跨越其自身半径走向国际市场，已经开始了其国际化的经营，从案例剖析中，我们看到其在新的市场也出现了种种经营问题。比如在中国市场，沃尔玛的物流优势和IT优势就不能凸现出来，这就是典型的连锁跨半径战略经营在区域市场“失灵”的问题，导致其在中国市场单店经营业绩较其本土市场的差距。虽然面临了一些失败和困难，但我们仍然不能否定沃尔玛跨半径战略经营取得的一些成绩和经验，值得中国企业好好学习。
　　企业的跨半径战略经营，绝不是把店铺在新的市场开出来那么简单，也绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开展跨半径战略的道路，就需要在以下几个问题上做好决策。
　　


　　首先，针对性地选择市场。通过认真分析，挑选适合进入的市场。比如永乐进行跨越半径的市场经营时，选择进入北京，实际上并不是一个明智的做法，北京竞争非常激烈，而且已经有两强争霸，如果选择相对竞争不激烈的市场，对于永乐来说，情况可能就会好些。国美通过在香港开店，进行试验，然后再走出国门的策略，相对来说，则属于比较有针对性的选择市场。
　　第二，选择打入市场的方式。进行新的跨半径市场后，连锁经营是特许、还是直营？是采取合资还是采取收购，还是独资经营？这些都是需要斟酌的。1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争；其次，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验；最后，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。在进入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了合资的形式。
　　第三，复制企业文化与连锁经验。连锁经营从某种意义上来说，就是数字游戏，不断进行复制。跨越半径的经营会使企业的复制游戏的难度加大，这就需要连锁企业针对性地进行文化复制的同时，也要进行本土化。永乐在迈出上海的经营后，在一些区域的经营，实际上很多文化并不是适合当地的氛围，所以一些当地门店的员工和管理人员并不认可这种文化，这也是企业复制的失败所在。
　　第四，连锁企业跨越半径的发展速度是否能够跟企业的资源进行匹配，我们往往看到，很多企业在跨半径战略经营时，企业本身所具有的资金、资源以及人才并不能满足企业跨半径战略经营的能力，这个时候，就导致了企业的跨半径战略经营的失败。
　　第五，针对跨越半径的新市场，针对性地选择产品。比如在中国南方和北方的文化差异就很大，上海和西安的消费特点就有很大差异，对于连锁企业来说，不管是家电连锁企业还是零售企业，都要针对当地的消费者，选择产品。比如北方人喜欢大冷藏的冰箱、小冷冻的冰箱；南方人喜欢小冷藏、大冷冻的冰箱。
　　我们试想，如果国美和永乐都能够真正解决以上五个问题的话，那么国美走出中国市场，进行国际化经营也就为时不远了；永乐顺利走出上海市场，被收购的可能性也基本为零了。