我们在网络时代，也得穿衣服、吃东西、洗澡、睡觉……。所以，纺织业、皮革业、卫生用品、家居产业、餐厅、街头小店等各行各业都照旧要生产产品、提供服务。因为这类市场始终都必须存在，所以，只要是有竞争力的传统企业，就一定能生存。现在的问题是如何在网络时代生存？
　　企业家有句名言：“没有夕阳工业，只有夕阳管理。”这句话在当今的网络时代仍然适用。但我们都应该明白：“在网络时代，不能e化的企业就会走入夕阳”。
　　富国银行（Wells Fargo）原来是个以旧金山为根据地的区域性银行，它不像美国银行（BOA）在全美拥有最多的分行，而且每家分行都装潢得富丽堂皇，让存款户觉得将钱存在这里非常放心。但业界却认为富国银行是最有竞争力的银行，原因就在于它彻底的电子化，成了网络银行的典范。
　　举一个小例子：富国银行与许多超级市场的收款机都连了线，消费者可以直接刷卡付帐，同时可以找零。所谓“找零”就是消费者可以在结帐时，告诉收款员：我要刷一个整数，收款员就会将剩下的零钱找给顾客。这样做的好处是：消费者如果使用富国的储蓄卡，不一定要到提款机上提款购物，在超级市场结帐就可以提取现金了。所以，它不但无须大量设实体分行，连自动提款机的投资都可以减少。它早在1989年就提供了在线银行服务，到了1995年5月发展为网络银行。在它的网站，消费者只要一个帐号就可处理存款、贷款、缴电话费、买卖证券、保险等，它当然不必象传统银行，需要在各地设据点，还要投资不动产。富国银行可以说是Dell电脑的银行版。
　　7月24日出版的富比世杂志甄选了12位将传统企业成功网络化的幕后推手：奇异电器执行长官杰克·威尔许、嘉信理财董事长兼执行长官史瓦伯、惠普女总裁菲奥利纳、达美航空总裁穆林、思科执行长官钱伯思、威名百货执行长官杰克森、通用汽车副总裁荷根（Mark Hogan）等纷纷上榜。另外四人则包括鞋厂Nordstrom.com 执行长官诺思壮、全球最大的天然气与电力交易商Enron 总裁史基翎、工业产品商场DoveBid总裁多弗、服饰业者Lands End 执行长官戴耶，及药商Merck-Medco Managed Care总裁洛夫伯格。这十二位杰出领导人所管理的企业，共聘用员工近百万名，年收益超过了四千亿美元，其中，奇异蝉连财星杂志全球五百大赢利冠军。
　　但奇异公司并不是最早走向电子化的企业，最初奇异公司和其他传统公司一样，只是成立了一个网站和设计了一些网页，仅供员工查询资料而已。从去年下半年起，董事长杰克·威尔许决心将奇异推向e化，希望全体员工能充分运用电子商务，使经营成本进一步降低，并使企业供应链运作得更好。去年，奇异公司全球在线交易的金额仅2亿美元，但今年，此一金额已迅速增加为50亿美元，增长了25倍，平均每笔交易的成本由过去的50美元，降为5美元，成功地降低了经营成本。华尔街的分析家不得不承认该公司是真正在电子商务领域发展成功的传统企业。
　　而以追求合理化经营擅长的王永庆先生，在e时代也不落人后，早在去年就将台塑关系企业内外7000多家经销商以及石化卫星工厂纳入了B2B解决方案。台塑一年采购、发包工程金额约5000多亿台币。台塑利用卫星Direct PC的宽带下载图样、工程规范，进行开标、发包作业流程，估计一年节省的成本近2000多万台币。
　　根据麦肯锡顾问公司（Mckinsey）针对220家美国、欧洲和拉丁美洲的公司所做的研究发现，把固有企业运营方法用在Internet的公司，其效果要比舍弃固有运营方法的公司好得多。
　　其原因并不复杂：已经在市场具有知名度及客源的企业，拥有e化最大的优势。麦肯锡合伙人艾乔纳说：“任何以消费者为对象的企业只要能开发出一群忠心的顾客，就能在消费者市场获得长期的成功。”他指出，成功的Internet公司都有明确的目标，且能把这些目标传达给顾客；他们都有多方面的财源，还能善用自身拥有的技术，从而不付钱就能使用最新的技术；他们的广告也能针对特定的市场，较少作电视广告。因此，烧钱的速度自然比纯粹的新兴网络公司慢，所谓“路遥知马力”正是他们转战网络成功的关键。
　　另一个原因，是因为这些企业已经拥有了高度竞争力的实体运作经验，再加上虚拟的界面，彷佛如虎添翼。有人预测，已经建立了通路的流通业者，是网络时代的最大赢家。联邦快递（Fedex）就是最好的例子，他们在1994年架设网站前，要花大量的人力回答顾客查询托运物品的进度及位置，现在通过“客户导向服务及管理系统”，可以随时上网查询目前包裹的位置，大大节省了查询成本。许多消费者在好奇心驱使下，也上网查询，增加了它的口碑传播效应。现在每天大约有二万名顾客上网查询。
　　在过去的两年，顶新国际集团逐渐走出了金融风暴的困境，积极布点深耕，目前是大陆继国营的铁路、邮局后，民营最强的物流通路企业，总计在全大陆一百二十个城市中，有一百八十个营业所，近四千个营业员，以及四十多万个零售经销据点，成为发展电子商务的有力后盾。三个月前，顶新已在东北地区先行试办电子商务，并通过其位于北京的百脑汇电脑商场及专属网站，进行电子商务测试，出售有关三C的商品。如果能像联邦快递那么有效的掌握物流的每一个环节，未来有可能成为中国最有竞争力的e企业。
　　不过，把传统经营模式转换成电子商务经营模式，也有失败或不够成功的例子，原因在于：
　　1．领导者对转型的决心不够。网络是一种新的生活方式及工作方式，包括领导者在内，所有的人都要电子化，许多企业的领导人自己不用电脑、不上网、不看电子邮件，自然无法体会网络竞争的激烈与技术进步。经营模式的电子化是一种“策略转向”和“组织变革”，必然会遭到企业内部某些机构的抗拒，这时领导者不亲自参与，其说服力及正当性都会不足。杰克·威尔许推动奇异电子化的第一件事，就是写Email给全球的每一位员工，也欢迎员工直接写信给他。光是这个动作，就让员工感受到他的决心，因为无形中缩短了该组织内的“阶层”。
　　2．电子商务并没有增加顾客的价值。有的公司网络化没有增加顾客的方便和优惠，反而让顾客迷失在浩瀚的网页搜索中；有的企业对网络交易的限制比实体交易还要严，让顾客填写的个人资料太多，使上门者却步不前；有的网站假设网上顾客的使用模式和一般实体消费相同，缺乏互动的设计及服务，反而使消费者在网络的第一次购物产生了不愉快经验，以后再也不光顾了。
　　3．没有借网络改正不理想的实体经营模式。那些在实体经营上原来没做好的或受限制的因素，例如：货物陈设空间不足、未建置进销存管理系统、送货区域有限、服务人力不足等等问题如果在电子商务中照样出现，使得消费者进入网站一看，空空荡荡，登录了也没有立即的回复通知，或是付了钱，却不知何时能收到货，对这样实体公司服务都不满意的消费者，更不可能光顾你的网站了。
　　4．在技术上的投资过当或不足。传统经营模式可贵的地方在于了解消费者并能掌握一定客户群的消费行为，其缺点在于不懂得运用网络技术，所以容易被技术人员牵着鼻子走。明明带宽不足，却设计了许多要用Flash及影片播放的网页。因为消费者可以忍耐的网页打开时间只有8秒钟，所以他们等不及看完整个网页就跳到下一个网站去了。相反的情形是该投资的网络设备舍不得投资，或是将MIS（信息管理系统）人员当作网站系统设计人员用，设计出的网站缺乏亲和力，无法吸引消费者久留。
　　5．与实体供应商或经销商的利益冲突。传统的商务模式已将市场的大饼分好了，可是当其中的制造商想建网站直接与客户或消费者接触时，市场的游戏规则就被破坏。例如：Levis牛仔裤在网上直接帮客户设计订制牛仔裤，消费者可以在两个星期后收到完全量身订做的牛仔裤，这原可被视为电子商务的一个典范，但因为与经销商、零售店的利益冲突，最后只好关掉了这项服务。台湾的“天下网络书店”在网上卖书只要八折，而且台湾地区免运费，三天之内就可以收到书，按理说，对消费者是有吸引力的，但以后可能会受到书店系统的抵制，因为这种方式等于压缩了书店的获利空间，所以它的前景并不美妙。
　　6．文化的冲突。在传统的商务模式中，业务部门通常都有最大的发言权，但电子商务等于在瓜分原来业务部门的“地盘”，自然会引起业务部门的抵制。但在转型的过渡期间又需要业务部门的指导与扶持，如果领导者这时不能妥善处理部门的利益分配，就很容易引发组织内的“政治”风暴。一些集团的企业，不得不将电子商务独立成一家新的公司，是希望他们能摆脱旧有的经营包袱，但这无形中也丧失了可以先从整理传统商务经验做起的机会。
　　以上原因只是简单的列举。在心态上，有些经营者认为：传统经营模式跨足电子商务只要上一个“.com”，其股价就能一飞冲天，至于要怎么做，以后再说。我想，这恐怕才是传统商务之死的最大原因。