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怎样获得一场战役的胜利呢？首先需要“战略决策和战术制定”的“指挥部”，更要有“敢于亮剑和能打胜仗”的“军队”，最终要在“战场”上“奋勇杀敌”，这样才能获得一场战役的胜利！同理，我们要“有效的经销商沟通”，“人尽其责的团队管理”和“精细化的门店管理”才能称得上是好的“经销商管理”，才能总结出可复制可推广“成功图像”。
一、有效的经销商沟通
说到“经销商沟通”，我想起以前看过的西蒙斯涅克TED演讲中黄金圆环，当时西蒙斯涅克是用这个模式来解析“伟大的领袖如何激励行动”，今天我想尝试着用这个模式来跟大家分享我所理解的“经销商沟通”。
平时我们思考、行动和沟通的方式都是由外而内的，在这之前呢，我跟经销商沟通的方式也是由外而内，甚至有时候只是从“WHAT”到“HOW”。先举两个例子：1.经销商老板时常不配合，比如拿不完成指标来压我，我就会跟经销商老板沟通的时候比较着急，拿费用来压他，虽然大部分情况下经销商老板会妥协，但是配合度一直不高。2.三个分仓，我就故意特别扶持表现好的两个分仓，费用、赠品等各项支持都往他们那倾斜，不扶持表现不好的那个分仓。到后来表现不好的那个分仓也渐渐意识到，然后表现好多了。虽然这样也管用了，但是我一直感觉这样推进工作很被动。
总体来说，就是跟经销商“斗智斗勇，甚至有时候都狠”，这是我刚上班时的状态和处理方式。很多时候我感觉力不从心，我的工作遇到了一個瓶颈，大约用了一个月的时间我找到了突破口，这个突破口就是“WHY”！
我开始尝试由内而外这种模式来进行跟经销商的沟通，首先我要让经销商老板知道“为什么”我们会在一起做生意，我们总体的利益和目标是一致的：通过持续性有效的投入资源且提高人效来提升终端的销量，客户和厂商达到双赢！当然需要反复的跟经销商老板强调这个概念，让他感觉到我们是站在同一边的，当我们利益一致时，我们就是永远的朋友，当需要解决问题时不再反向的说你不做好我就不给你费用等，就会用正面的方式来沟通怎样才能做好。这样，我不再感觉到工作的被动和力不从心，而是双方都以双赢的心态去处理各项事情，简单的说，就是经销商更加配合。这就是我所总结的经销商沟通的“成功图像”。
二、人尽其责的团队管理
当提到团队管理时，你会想到哪些典型代表呢？我脑海中浮现的是南飞的大雁，强悍进去的狼群，以及我们耳熟能详的孙悟空。
我认为一个真正的团队应该是团队成员彼此信任，有明确的分工并有强烈的归属感，为了实现共同的目标一起努力的群体。如果团队合作是出于自觉自愿时，它将会产生一股强大持久的力量，我们的目标就是打造这样一个团队。
团队管理要确定团队运作指南，定义角色和职责，制定行动计划，进行业绩评估，在全过程中及时指导，改进流程。在工作中，我们有明确的团队分工，比如我们团队有3个客户，4个SR，我们每个SR负责两项KPI，传达相关消息，执行跟进，具体执行由该客户SR负责，其他人看到相关重要邮件，提醒该KPI负责人。做到整个团队通力合作，资源共享，提高效率。
我们团队主要分成三个区域，济南、章丘、济阳/商河，各由一名DSS负责，DSS向SR汇报，协助SR制定计划，跟进自己团队每天销量、ECO达成，制定车销活动政策，关注PJP执行率，定期和AS回顾促销人员执行情况。DSR向SRJDSS汇报，完成销量、EGO、完美门店指标，执行每月促销政策，维护客情，开发新店。
每个客户为了做到完美执行，使指标落实到具体的人，每日跟进达成情况，在我们群策群议后设计了自己的战斗墙用来追踪日常工作进展情况。在每周、每月结束时进行回顾、总结，制定下月计划，对团队中每个人的表现给予点评，进行奖惩。
在团队管理中，对DSR进行及时指导同样也很重要。比如协同DSR拜访门店，进行实地辅导，如看DSR的客情如何，在门店的销量、分销、陈列等做的怎么样。定期进行心理辅导，因为人不仅是经济人，也是社会人，简单的说，他们不仅关心工资，也关心自己在工作中与同事的关系。了解DSR工作情况，如最近取得的成就，遇到的困难等。如果用一句话总结团队管理，我认为最重要的就是人尽其责。
三、精细化的门店管理
通过两年负责大卖场的经验，我认为精细化的门店管理包括：1、加强分销；2、高效陈列维护；3、关注TOP产品；4、促销拉动；5、新产品上架；6、重要节日活动。关于这6个方面我重点介绍分销、促销、节日活动。
加强分销。一是分销公司要求分销的单品；二是分销门店有需求的产品，当我发现所负责的客户洗衣皂、衣物柔顺剂缺少大包装后，成功卖进两个大包装的产品，这两个单品的月销量贡献是1.1万元，是该客户月总销量的2.5%。
促销拉动。我负责的客户原来是不愿意做路演活动的，在和店长协商后，找到解决办法“高退低进”，先把门店的高价货退掉，然后让门店低价进货，这样就有了特价产品，加上充足的准备，路演的单日销量由500元提升至1010元。销量上涨后，店长对我们的活动更加有信心也更加信任我。
重要节日活动可以带来一定的销量提升，以三八活动为例，我将它分成三个时间段：活动前：活动前应确定活动时间、门店、赠品数量、买赠机制、折扣单品、海报单品、制定好TCP计划、各货。1）根据客户档期安排，确定活动时间；2）确定公司给到的资源支持；3）结合客户情况，赠品情况，我将门店分成两类，一类是重点投放资源的，一类是全系统執行的；4）确定每个品类一个畅销单品做特价，并与采购沟通上海报，增加曝光度；4）确定活动单品后，在档期开始前半个月进行各货；活动中：确保促销产品变价、确保买赠信息可见、货架产品充足、及时订货、促销人员推进、进行门店现场观察。活动后：进行数据分析，开会总结，奖励相关人员，寻找机会点，不断改进。在三八17天的档期中，整个系统销量增长19278，增长率为6.97%，销量前十门店销量增长10028，增长率为20.75%。其中销量前十门店为增长贡献了52.01%。
总之，好的“经销商管理”就是“有效的经销商沟通”，做到由内而外的信任沟通，最终达到双赢；“人尽其责的团队管理”，做到明确分工、责任到人、人尽其责；“精细化的门店管理”，将流程标准化、习惯统一化、改进常态化、发展持续化。
一、有效的经销商沟通
说到“经销商沟通”，我想起以前看过的西蒙斯涅克TED演讲中黄金圆环，当时西蒙斯涅克是用这个模式来解析“伟大的领袖如何激励行动”，今天我想尝试着用这个模式来跟大家分享我所理解的“经销商沟通”。
平时我们思考、行动和沟通的方式都是由外而内的，在这之前呢，我跟经销商沟通的方式也是由外而内，甚至有时候只是从“WHAT”到“HOW”。先举两个例子：1.经销商老板时常不配合，比如拿不完成指标来压我，我就会跟经销商老板沟通的时候比较着急，拿费用来压他，虽然大部分情况下经销商老板会妥协，但是配合度一直不高。2.三个分仓，我就故意特别扶持表现好的两个分仓，费用、赠品等各项支持都往他们那倾斜，不扶持表现不好的那个分仓。到后来表现不好的那个分仓也渐渐意识到，然后表现好多了。虽然这样也管用了，但是我一直感觉这样推进工作很被动。
总体来说，就是跟经销商“斗智斗勇，甚至有时候都狠”，这是我刚上班时的状态和处理方式。很多时候我感觉力不从心，我的工作遇到了一個瓶颈，大约用了一个月的时间我找到了突破口，这个突破口就是“WHY”！
我开始尝试由内而外这种模式来进行跟经销商的沟通，首先我要让经销商老板知道“为什么”我们会在一起做生意，我们总体的利益和目标是一致的：通过持续性有效的投入资源且提高人效来提升终端的销量，客户和厂商达到双赢！当然需要反复的跟经销商老板强调这个概念，让他感觉到我们是站在同一边的，当我们利益一致时，我们就是永远的朋友，当需要解决问题时不再反向的说你不做好我就不给你费用等，就会用正面的方式来沟通怎样才能做好。这样，我不再感觉到工作的被动和力不从心，而是双方都以双赢的心态去处理各项事情，简单的说，就是经销商更加配合。这就是我所总结的经销商沟通的“成功图像”。
二、人尽其责的团队管理
当提到团队管理时，你会想到哪些典型代表呢？我脑海中浮现的是南飞的大雁，强悍进去的狼群，以及我们耳熟能详的孙悟空。
我认为一个真正的团队应该是团队成员彼此信任，有明确的分工并有强烈的归属感，为了实现共同的目标一起努力的群体。如果团队合作是出于自觉自愿时，它将会产生一股强大持久的力量，我们的目标就是打造这样一个团队。
团队管理要确定团队运作指南，定义角色和职责，制定行动计划，进行业绩评估，在全过程中及时指导，改进流程。在工作中，我们有明确的团队分工，比如我们团队有3个客户，4个SR，我们每个SR负责两项KPI，传达相关消息，执行跟进，具体执行由该客户SR负责，其他人看到相关重要邮件，提醒该KPI负责人。做到整个团队通力合作，资源共享，提高效率。
我们团队主要分成三个区域，济南、章丘、济阳/商河，各由一名DSS负责，DSS向SR汇报，协助SR制定计划，跟进自己团队每天销量、ECO达成，制定车销活动政策，关注PJP执行率，定期和AS回顾促销人员执行情况。DSR向SRJDSS汇报，完成销量、EGO、完美门店指标，执行每月促销政策，维护客情，开发新店。
每个客户为了做到完美执行，使指标落实到具体的人，每日跟进达成情况，在我们群策群议后设计了自己的战斗墙用来追踪日常工作进展情况。在每周、每月结束时进行回顾、总结，制定下月计划，对团队中每个人的表现给予点评，进行奖惩。
在团队管理中，对DSR进行及时指导同样也很重要。比如协同DSR拜访门店，进行实地辅导，如看DSR的客情如何，在门店的销量、分销、陈列等做的怎么样。定期进行心理辅导，因为人不仅是经济人，也是社会人，简单的说，他们不仅关心工资，也关心自己在工作中与同事的关系。了解DSR工作情况，如最近取得的成就，遇到的困难等。如果用一句话总结团队管理，我认为最重要的就是人尽其责。
三、精细化的门店管理
通过两年负责大卖场的经验，我认为精细化的门店管理包括：1、加强分销；2、高效陈列维护；3、关注TOP产品；4、促销拉动；5、新产品上架；6、重要节日活动。关于这6个方面我重点介绍分销、促销、节日活动。
加强分销。一是分销公司要求分销的单品；二是分销门店有需求的产品，当我发现所负责的客户洗衣皂、衣物柔顺剂缺少大包装后，成功卖进两个大包装的产品，这两个单品的月销量贡献是1.1万元，是该客户月总销量的2.5%。
促销拉动。我负责的客户原来是不愿意做路演活动的，在和店长协商后，找到解决办法“高退低进”，先把门店的高价货退掉，然后让门店低价进货，这样就有了特价产品，加上充足的准备，路演的单日销量由500元提升至1010元。销量上涨后，店长对我们的活动更加有信心也更加信任我。
重要节日活动可以带来一定的销量提升，以三八活动为例，我将它分成三个时间段：活动前：活动前应确定活动时间、门店、赠品数量、买赠机制、折扣单品、海报单品、制定好TCP计划、各货。1）根据客户档期安排，确定活动时间；2）确定公司给到的资源支持；3）结合客户情况，赠品情况，我将门店分成两类，一类是重点投放资源的，一类是全系统執行的；4）确定每个品类一个畅销单品做特价，并与采购沟通上海报，增加曝光度；4）确定活动单品后，在档期开始前半个月进行各货；活动中：确保促销产品变价、确保买赠信息可见、货架产品充足、及时订货、促销人员推进、进行门店现场观察。活动后：进行数据分析，开会总结，奖励相关人员，寻找机会点，不断改进。在三八17天的档期中，整个系统销量增长19278，增长率为6.97%，销量前十门店销量增长10028，增长率为20.75%。其中销量前十门店为增长贡献了52.01%。
总之，好的“经销商管理”就是“有效的经销商沟通”，做到由内而外的信任沟通，最终达到双赢；“人尽其责的团队管理”，做到明确分工、责任到人、人尽其责；“精细化的门店管理”，将流程标准化、习惯统一化、改进常态化、发展持续化。