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段永基是解决问题的能手，有异于常人的顽强斗志，但他的精力和智慧过多地耗费在无穷无尽的“挖坑”与“填坑”过程中
今天恐怕已经没有几个人知道四通了，尽管它的名字似乎还在。可是退回40年前，改革开放之初，整整十几年间，四通是那一时代中国民营企业的一面旗帜。它如日中天的兴盛和无可奈何的落幕，有几人清楚其缘由？所幸，我在其中奋斗过8个年头。
四通是我多年职业生涯中受到熏陶和锻炼最大的企业，也是我遇到过的公司政治最复杂、权力斗争最激烈的企业。它的命运，也就可想而知了。
二元权力结构
1989年的风波之后，北京市派出25人的工作组，在胡昭广（后任中关村管委会主任、北京市副市长）的率领下进驻四通。四通成立了新的党委，我被指定为5名党委成员之一。
一直在珠海工作的沈国钧出任四通集团董事长和总裁。沈国钧毕业于北京大学数学系，是四通的创办元老之一。他是典型的知识分子，要他统御全局，恢复人心惶惶、业务几近停滞的四通，挽狂澜于既倒，的确难为了他。段永基屈居公司二号人物。如果沈国钧把总裁一职让出，哪怕继续做他的董事长，也许就不会发生后来的矛盾和冲突了，而老沈偏偏毫无此意。
大概在1990年中，段永基曾召集一些副总裁，包括我、陈永长、朱希铎、郑洪如等十来个人，在林业大学的一间会议室开会，议论的主题是沈国钧当总裁是否合适的问题。
另一次在夜间，司机把我们拉到一个大家都没搞清楚的地方。到那之后一看，基本還是那几个人，话题仍然是沈国钧。
与会人员都不是傻子，并没有人真正表态，与之呼应。虽然大家可能都对沈国钧的领导能力有些微词，但没有谁希望外部创伤刚刚愈合的四通再次面临内部分裂的局面。
此后，老段和老沈之间的矛盾逐渐公开化了。沈国钧自然不会听之任之。
有一次，党委书记马明柱悄悄通知我，去海淀区区委书记沈仁道的办公室一趟。我莫名其妙地去了之后，区委书记把我介绍给国家安全机关的两个人，他就离开了。一听安全机关的牌子，我吓了一跳，以为自己犯了什么大事。结果他们没一句废话，就开门见山：请你证实一件事。几个月前在国贸开合资公司董事会时，段永基在电梯上是否当着日本人的面谈过中国与以色列的关系问题？
我松了一口气，回想了一下回答：我不是董事，列席董事会除了汇报合资公司经营方面的有关问题，还要负责董事会的讨论记录和会议纪要的整理，不允许分神，因此他们闲聊了些什么我即使在场也没注意，更不记得了。见我这样说，他们便不再问我什么了。
回集团后，我问马明柱，这是怎么回事？马明柱一边摇头一边叹气说：唉，还不是那老哥儿俩互相掐的？
段与沈之间的明争暗斗，干部们看在眼里，急在心上，请示工作左右为难。大家除了经常一起议论、叹气、不满外，拿不出什么解决办法来。公司跛脚而行，人们心头一片阴影。
1992年，沈国钧终于将总裁职位让与段永基，自己只担任董事长，李文俊副总裁被提拔为副董事长。一场闹了好几年的矛盾突然间解决了，反而让人疑虑重重，觉得不可思议。有人告诉我，段和沈之间达成了某种幕后妥协。
四通公司的二元权力结构必然造成管理上的混乱：段永基作为总裁，主政公司一切业务，唯独不管沈的事;沈国钧作为董事长，名义上有权监督总裁的工作，还办自己的公司、办银行贷款、为人担保等，这为公司后来的混乱埋下了巨大的祸根。
611倒段事件
果然，不久就发生了倒段事件。
1992年6月的一天，我接到了四通集团董事长办公室的电话，要求我速回北京参加紧急会议。我从深圳赶回北京，下了飞机就被直接接到了门头沟龙泉宾馆。参加会议的有四十来人，所有的董事、副总裁、职能部门部长都到场了，王安时也从香港赶了回来。
会议由董事长沈国钧主持，整整开了一天。从开场白中得知，6月11日，王安时从香港向四通集团发了一份传真，提出辞职。除段永基之外（其时在国外公干）的四通集团董事紧急磋商后决定，不批准王安时辞职，并建议免去段永基的总裁职务，由王缉志任四通总裁。这次会议就是为了讨论这个问题，与会者可以发表意见，段永基也可以答辩，但会议不允许记录。
那一天，王安时首先开炮，作了长达两个多小时的发言，全部是揭发段永基的，包括在海外安排个人利益、有意制造内部矛盾等许多鲜为人知的事情，听的人都很震惊。在相当长的一段时间里，段、王二人组成铁杆阵线，好得穿一条裤子还嫌肥，此时没有人怀疑揭发内容的真实性。
王安时讲到最后，突然话锋一转，对着我说：“1991年，老段想方设法将李玉琢派往深圳，就是想让他远离北京，因为段永基认为李玉琢不听他的，不可靠。现在清算老段的时候到了。李玉琢，该是你发言了。”
大家的眼睛立刻盯着我。那几年，我也和大家一样，对段永基的所作所为有许多不满，但此时在这个会上说，却有点被当枪使的感觉。所以我没有发言，沉默到会议结束。
从事后的情况看，王安时借“倒段”上位的意图显然没有得到多数人的响应。“倒段事件”在开发区主任胡昭广的斡旋之下，终于风平浪静。段永基渡过了四通历史上最惊险的一次危机。而此次事件造成的一个直接后果，是四位副总裁王安时、王缉志、张齐春、孙强的辞职。他们在公司巨大的政治危机中没有离开四通，却在内部斗争中伤心而去。
王缉志是一个很单纯的知识分子，为人相当谦和。他在四通的遭遇和后来的结果，与联想发生过的柳、倪之争很相似。王缉志后来在《开发打字机的故事》中写道，虽然自己是四通集团主管开发工作的执行副总裁，但是能够支配的开发费用还不到公司总营业额的0.3%，要调用几万元的开发费都要经过很麻烦的手续。
香港上市
段永基执掌四通后，所做的最重要的一件事，就是筹备在香港上市。
在此问题上，四通高层的认识出奇地一致，没有人为此作梗。这是少有的一段宁静。一些人担心：不会又有什么事吧？
那个时候，中国企业尤其纯民营企业在香港上市的凤毛麟角，所以大家都不怎么看好，但这件事居然被鼓捣成了。
1993年，四通股票在香港挂牌上市，发行总股本6亿股，筹集了大约6亿～7亿港币。四通资产的42%作为法人股，被打包进上市公司。但是，对于四通这种根本上产权不清的公司，法人股仍是无主资产。
当时，我们很少有人研究招股书细节。厚厚的招股书拿在手里，粗粗一翻，只记得作为董事长的沈国钧、作为总裁的段永基以及其他在上市公司挂职的高级干部年薪都在一两百万以上，让我们大吃一惊。那时像我这样的四通副总裁，每月工资不足万元，与他们相比简直是天壤之别。
2000名职工分到了1500万股内部职工股，占当时总股本的2.05%。记得我本人当时得到6万股票，每股作价1.26元，好像只交了十分之一的钱。同时还有60万的认股权证。估计其他副总裁也差不多。1994年，当股价升到2.2元时，我卖了4万股，得了8万块钱，这是我有生以来一次性得到的最大一笔钱。
有人责备我，作为副总裁卖掉股票是对四通没有信心的表现，并告诉我股票还会大涨。我心想，四通股票大涨是不可能的——以公司领导人现在的表现，公司不大可能搞好。
没过两年，四通在香港的股票跌到只有几毛港币，与垃圾差不多。后来，我的认股权证全都化作了废纸。
1993年底，集团举行了一场关于“打工意识”的辩论。那场文化晚会在海淀剧院举行，上千人参加，座无虚席。
我临时被主持人叫到台上，代替反方缺席的副总裁孙强。此前我没有同意参加辩论会，不过去北京之前还是偷偷整理了一下思路，写了一个提纲。我尽管打心眼里反对这种提法，但并不愿意在公开场合站出来。可主持人在上千人的会场上点到我的名字，突然一腔热血上涌，怕什么？最多不干了。
辩论台上双方各五人。正方（代表官方意图）的朱希铎提出：“打工意识”是对四通文化的再创造，它明确了“每一个职员都是以某种契约受雇于企业的雇员”。
我则反驳：“打工意识”的另一面，必然是“老板文化”。如果全体都是打工者，那么老板是谁？如果一部分是打工者，那另一部分是什么人？9年来，上千名四通人以强烈的主人翁精神忘我工作，现在告诉他们，做主人翁错了，做打工仔才是对的，那么四通积累的财富如何处理？打工者与这些财富还会有关系吗？这次所谓“打工意识”的辩论，是不是为某些人背后的某种意图在制造舆论？我的结论是：“打工意识”是四通文化的倒退。
在我发言过程中，每一段、每一个质问，都赢得了观众热烈的掌声。
多元化陷阱
香港上市的成功成为段永基最重要的资本，他的行事开始独断专行，很多事情不经商量，一个人就定了。四通董事会、总裁办公会俨然成了摆设，可有可无。
四通上市带来的另一个后果是，筹集到六七亿港币，像打了一针强心剂，让段永基等人有一种大功告成、钱多得花不完的兴奋。
1992年邓小平南方谈话之后，全国掀起了投资热潮。到第三季度，有关部门就已经提出“经济过热”的警告。当时最热的就是房地产和股票。在一夜暴富的氛围之下，当时没有涉足这两个行业的中国企业恐怕不多。
“经济过热”引起的头脑发热，顺势就把四通拉入了多元化的陷阱。
四通多元化最早的失败来自房地产。以储忠为首的一批人到珠海等地搞房地产，一年以后赔得叮当响。由于被骗、投资失误等，一下子损失了2.3亿元，公司上下一片震惊。
与此同时，四通财务公司开始进入证券业。记得四通证券在很多地方设点，但从未听说赚过钱。传到耳朵里的，都是赔、赔、赔。真赔、假赔没人知道。
后来，四通又进入了医药领域，结果一个个都失败了。
这些项目基本靠个别人拍脑袋，没有严格论证，没有认真管理，大把的资金像水一样哗哗地流出去。总之，四通的多元化就像一场疯狂的“盛宴”，大块吃肉，大碗喝酒。“繁荣”的背后，是四通人清醒和理智的丧失。
除了混乱的投资之外，四通还大量地为其他企业贷款担保。几个主要领导似乎都有这个权力，如段永基、沈国钧、储忠等。最后，别人还不起账，债务便都压到四通身上来了。
在写这部分时，我把那些沉睡在箱底的文件找了出来。我发现一份1993年3月23日集团财务部写给“储忠及总裁委员会”的“紧急备忘录”。上面的第一句话就令我大吃一惊：“目前，由于集团财务支出大于收入，已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警！”
四通不是没有过机会。1993年12月的时候，程序员出身的年轻人王志东找到段永基，希望四通投资他正在研制的新一代RichWin中文平台软件，段永基一下子投资了500万港币。应该说这是四通上市后所有投资中唯一正确、前沿的一次投资。
和四通早期的创业者不同，王志东属于中关村的第二代，他们对利益的要求是明确的，对企业经营中的权利和制度问题的认识十分前卫。他们向投资方四通集团提出了四点要求：投资力度要大、只做高新技术、所有权和管理权分开，以及给公司的技术人员和管理人员一定的股权。四通集团的领导层慨然应诺。
王志东用这笔投资创办了四通利方公司。就像當初四通抓住中文打字机一样，新成立的四通利方公司抓住了互联网在中国发展的机会，并购了北美最大的华人网站华渊网，很快推出中文门户网站“新浪网”，并于2000年4月在美国纳斯达克上市。但是，王志东们懂技术，也比王缉志更懂经营管理，但是不懂权力斗争。2001年6月，段永基等新浪五董事在董事会上突然对王志东宣布免除其在新浪的一切职务。王志东被挤出了新浪网。 这一宝押早了
1993年后，占四通销售额的70%、利润的90%的打字机系列产品开始走下坡路。段永基有些着急了，于是把努力的方向放在了税控收款机上。
为把这一产品做成四通的另一个拳头产品，1994年初段永基把我从深通调回北京，担任四通商机事业部的本部长，主持商业收款机的销售和税控机的市场开拓，同时仍然担任深通公司总经理。毕竟在深圳三年了，回到北京工作，我也很乐意。
段永基这样做有他的道理，因为那时四通刚刚成为国家金税工程的指定企业。这种机器可以严格地防止税款流失，道理上、技术上没的说，但市场却不这么想。因为当时中国市场经济才刚起步、纳税意识极为淡薄，没有哪个企业或商店愿意主动买这种产品，给自己套上一个“紧箍咒”。
段永基曾苦笑着讲过，那时我们到一个区政府去推销产品，结果该区的工作人员说：你们到旁边那个区去卖吧，你们一去，他们区的商户就会吓得到我们区来做生意了。
我和税控机市场推广小组的人员拜见过税务总局的局长项怀诚，跑各地的税务部门请人家试用，还到航天部一个公司就发票密码问题谈过合作，想尽了各种办法。可是直到我离开四通，市场之门仍然如磐石一般坚硬。主要问题是，时机不成熟，我们这一宝押早了。
1994年下半年到1995年上半年，税控机市场打不开，商业收款机市场做不大，四通前景日益暗淡，我的进言无人听，那是我在四通最为苦闷的一年。
决裂海南饭店
1995年5月2日，我本来想好好休息一下，在家陪陪老婆，没承想段永基临时召集总裁办公会议，地点在四通自建的海南饭店。
这是一次冗长的会议，从当天下午两点半一直开到第二天凌晨3点，主题是讨论和研究四通投资和管理中产生的一系列问题：老沈及集团财务公司连带担保产生的债务问题，储忠代表四通投资房地产留下的债务和砸在手里的土地、房产问题，集团投资医药行业的失败如何善后的问题……这些问题几乎无解，会议讨论中，难免有人将矛头指向了段永基，惹得他大光其火。
就在快散会时，我终于忍不住了，站起来大声对段永基说：今天是5月2日，是大家的放假时间，开了12个多小时的会议，仍然没有结果。今天讨论的问题，有哪个是我们下面的人造成的？没有一个。大家抱着帮助解决问题的态度来参加会议，可是，你却把每一个发言的人都训斥一遍。难道你们做错的事反而成了我们的责任了吗？
我停顿了一下说：“既然你自己说，你的智商比大家高，我们都是农民，我建议以后这种会不要再开了，你老段一个人做决定、自己擦屁股就行了，用不着让我们陪绑，弄得大家都很难受。今后我也不准备参加这类总裁办公会议了。”
在座的人都呆了，想不到我会说出这样一番决绝的话来。其实我自己也没想到会说到这个份儿上。说完这些郁积已久的话，我知道自己在四通的日子已经不多了。
这次会议之后，我开始琢磨着找一份新的工作。正好从报纸上看到北京国展中心有一个大型的人才招聘会，就去了。转了两个小时，都准备放弃了，结果在最后一排展台的几乎最后一个摊位，我看到深圳华为公司在招聘高层管理者。
我当时的判断是：地处深圳的公司，为什么还要到北京来招人呢？肯定是他们发展太快的缘故。一个发展很快的企业，做的是方兴未艾的通信产业，需要的又是高层管理者，与我的职业追求相符。
后来，在联系的过程中，我见到了任正非，参观了华为。华为研发中心占据了深圳新能源大厦四层的整层楼，大概有两三百个年轻的工程技术人员，每人面前一台计算机，在聚精会神地工作着。我也算出过国、见过世面的人，这种壮大的开发场面还是令我非常震惊。当时四通虽然比华为规模和名气大很多，但是全部的开发人员加起来也不过百八十人。我进一步的判断是，这个企业的后发力不可低估。我到华为的决心下了。
我提出辞职后，段永基派四通集团副董事长李文俊飞到深圳来劝说，但我的决心没有动摇。
在继任深通总经理的范为强的再三邀请下，我回深通参加了欢送会。会上，他代表深通赠送了我一块匾，匾上大书“大鹏展翅”四个大字。接过那块匾的时候，所有藏在内心深处的情感一瞬间全部迸发出来，我的眼泪夺眶而出，继而当众号啕大哭起来。
段永基和任正非的会面
段永基1995年5月底路过香港时约我见面，与我做了最后的谈话。劝说无效后，他与我约定，对外就说到华为学习去了。我同意之后他又说：“只要我段永基当总裁，你李玉琢随时可以回四通;你的孩子在美国读书，她的条件和其他副总裁的子女一样;深圳的房子你可以照住。”
我的心里有些感动。我的女儿李娲1993年秋与另外四个孩子一起被四通送到美国做交换生，中学三年都是四通花的钱。那时我还真担心，因为我离开四通孩子会被送回国。那时手里几乎没有钱，骤然让我一个月为孩子掏几百美元，也是一个不小的负担。
谈话中我们自始至终没有谈到我为什么离开四通，这个问题一般都难以回避，但他没问，我也没说。
段永基是一个复杂多面的人，没有谁能准确评价他。在四通的8年间，段永基始终是我的领导，我们合作时间最长，是非常默契的工作伙伴，但我们并不是完全的同路人和不分彼此的朋友。
他才气横溢，讲话写文章都是好手。他头脑清楚，做事干练，精力充沛，工作忘我，每天早晨8点以前必定出现在办公室里，离开办公室的时间一定是晚上10点钟以后，而且有夜间开会的习惯。任何短暂的时间他都能睡觉，或者在车上随便眯一会就够了。听人汇报工作时，他常常闭着眼，你以为他睡着了，其实没有。
早期他对下属很有亲和力。我们一起到日本开会时，常到小摊上买便宜的领带作为礼品带给大家，还经常到东京秋叶原附近一家店去吃面条，他说那里是“天下第一面”。
那时候，很少有人对段永基无好感，也很少有人不敬佩他过人的精力和能力。即使后来对他有看法的王缉志也在文章里写道：“当时（创办合资公司初期）王安时对我说，科学院前党委书记张劲夫说过，要有人为科学家提皮鞋，段永基就是为你提皮鞋的，各种杂事你都可以交给他办。的确，段的工作能力很强，凡是与开发有关的非技术问题，我都交给他去办，他总是完成得很好。”
段永基是解决问题的能手，有异于常人的顽强斗志，能屈能伸。无论多么不利的局面，他都有办法破解。但同时，他疑心过重，精力和智慧过多地耗费在无穷无尽的“挖坑”与“填坑”过程中。四通的权力斗争贯穿始终，由小的、暗的，到后来大的、公开的，别人的角色变来变去，他这个角色却没有变过，几乎每一次都与他有关。
我到华为初期，任正非曾要我引见，与段永基见了个面。
那是1995年8月的一天，会面地点在深圳八卦四路刚开张不久的香港美食城。谈话中，两人互相询问了对方企业的一些情况，其中有一段关于企业股份的对话很有味道。
段永基问华为的股份构成，任正非介绍，主要是内部骨干员工持股。段永基问，那你本人占多少股份，高层一共占多少股份？任正非说，自己占的股份微乎其微，不足1%。高层加起来3%的样子。段永基问，那你有没有考虑到，有一天其他员工可能联合起来将你们赶走？任正非答：“就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的發展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，说明企业成熟了，我认为是好事。”
这段对话令我记忆深刻。因为，股权是困扰四通多年的难题。四通1993年匆忙在香港上市，仍然没有从根本上解决公司产权的人格化问题，尤其企业人的动力问题。
那一刻，我感觉到，境界已然分明。代表民营企业新体制、新做法的华为，正在接过四通头顶飘扬了十年的旗帜。
（经授权摘编自当代中国出版社出版的《办中国最出色企业：我的职业经理人生涯》）
今天恐怕已经没有几个人知道四通了，尽管它的名字似乎还在。可是退回40年前，改革开放之初，整整十几年间，四通是那一时代中国民营企业的一面旗帜。它如日中天的兴盛和无可奈何的落幕，有几人清楚其缘由？所幸，我在其中奋斗过8个年头。
四通是我多年职业生涯中受到熏陶和锻炼最大的企业，也是我遇到过的公司政治最复杂、权力斗争最激烈的企业。它的命运，也就可想而知了。
二元权力结构
1989年的风波之后，北京市派出25人的工作组，在胡昭广（后任中关村管委会主任、北京市副市长）的率领下进驻四通。四通成立了新的党委，我被指定为5名党委成员之一。
一直在珠海工作的沈国钧出任四通集团董事长和总裁。沈国钧毕业于北京大学数学系，是四通的创办元老之一。他是典型的知识分子，要他统御全局，恢复人心惶惶、业务几近停滞的四通，挽狂澜于既倒，的确难为了他。段永基屈居公司二号人物。如果沈国钧把总裁一职让出，哪怕继续做他的董事长，也许就不会发生后来的矛盾和冲突了，而老沈偏偏毫无此意。
大概在1990年中，段永基曾召集一些副总裁，包括我、陈永长、朱希铎、郑洪如等十来个人，在林业大学的一间会议室开会，议论的主题是沈国钧当总裁是否合适的问题。
另一次在夜间，司机把我们拉到一个大家都没搞清楚的地方。到那之后一看，基本還是那几个人，话题仍然是沈国钧。
与会人员都不是傻子，并没有人真正表态，与之呼应。虽然大家可能都对沈国钧的领导能力有些微词，但没有谁希望外部创伤刚刚愈合的四通再次面临内部分裂的局面。
此后，老段和老沈之间的矛盾逐渐公开化了。沈国钧自然不会听之任之。
有一次，党委书记马明柱悄悄通知我，去海淀区区委书记沈仁道的办公室一趟。我莫名其妙地去了之后，区委书记把我介绍给国家安全机关的两个人，他就离开了。一听安全机关的牌子，我吓了一跳，以为自己犯了什么大事。结果他们没一句废话，就开门见山：请你证实一件事。几个月前在国贸开合资公司董事会时，段永基在电梯上是否当着日本人的面谈过中国与以色列的关系问题？
我松了一口气，回想了一下回答：我不是董事，列席董事会除了汇报合资公司经营方面的有关问题，还要负责董事会的讨论记录和会议纪要的整理，不允许分神，因此他们闲聊了些什么我即使在场也没注意，更不记得了。见我这样说，他们便不再问我什么了。
回集团后，我问马明柱，这是怎么回事？马明柱一边摇头一边叹气说：唉，还不是那老哥儿俩互相掐的？
段与沈之间的明争暗斗，干部们看在眼里，急在心上，请示工作左右为难。大家除了经常一起议论、叹气、不满外，拿不出什么解决办法来。公司跛脚而行，人们心头一片阴影。
1992年，沈国钧终于将总裁职位让与段永基，自己只担任董事长，李文俊副总裁被提拔为副董事长。一场闹了好几年的矛盾突然间解决了，反而让人疑虑重重，觉得不可思议。有人告诉我，段和沈之间达成了某种幕后妥协。
四通公司的二元权力结构必然造成管理上的混乱：段永基作为总裁，主政公司一切业务，唯独不管沈的事;沈国钧作为董事长，名义上有权监督总裁的工作，还办自己的公司、办银行贷款、为人担保等，这为公司后来的混乱埋下了巨大的祸根。
611倒段事件
果然，不久就发生了倒段事件。
1992年6月的一天，我接到了四通集团董事长办公室的电话，要求我速回北京参加紧急会议。我从深圳赶回北京，下了飞机就被直接接到了门头沟龙泉宾馆。参加会议的有四十来人，所有的董事、副总裁、职能部门部长都到场了，王安时也从香港赶了回来。
会议由董事长沈国钧主持，整整开了一天。从开场白中得知，6月11日，王安时从香港向四通集团发了一份传真，提出辞职。除段永基之外（其时在国外公干）的四通集团董事紧急磋商后决定，不批准王安时辞职，并建议免去段永基的总裁职务，由王缉志任四通总裁。这次会议就是为了讨论这个问题，与会者可以发表意见，段永基也可以答辩，但会议不允许记录。
那一天，王安时首先开炮，作了长达两个多小时的发言，全部是揭发段永基的，包括在海外安排个人利益、有意制造内部矛盾等许多鲜为人知的事情，听的人都很震惊。在相当长的一段时间里，段、王二人组成铁杆阵线，好得穿一条裤子还嫌肥，此时没有人怀疑揭发内容的真实性。
王安时讲到最后，突然话锋一转，对着我说：“1991年，老段想方设法将李玉琢派往深圳，就是想让他远离北京，因为段永基认为李玉琢不听他的，不可靠。现在清算老段的时候到了。李玉琢，该是你发言了。”
大家的眼睛立刻盯着我。那几年，我也和大家一样，对段永基的所作所为有许多不满，但此时在这个会上说，却有点被当枪使的感觉。所以我没有发言，沉默到会议结束。
从事后的情况看，王安时借“倒段”上位的意图显然没有得到多数人的响应。“倒段事件”在开发区主任胡昭广的斡旋之下，终于风平浪静。段永基渡过了四通历史上最惊险的一次危机。而此次事件造成的一个直接后果，是四位副总裁王安时、王缉志、张齐春、孙强的辞职。他们在公司巨大的政治危机中没有离开四通，却在内部斗争中伤心而去。
王缉志是一个很单纯的知识分子，为人相当谦和。他在四通的遭遇和后来的结果，与联想发生过的柳、倪之争很相似。王缉志后来在《开发打字机的故事》中写道，虽然自己是四通集团主管开发工作的执行副总裁，但是能够支配的开发费用还不到公司总营业额的0.3%，要调用几万元的开发费都要经过很麻烦的手续。
香港上市
段永基执掌四通后，所做的最重要的一件事，就是筹备在香港上市。
在此问题上，四通高层的认识出奇地一致，没有人为此作梗。这是少有的一段宁静。一些人担心：不会又有什么事吧？
那个时候，中国企业尤其纯民营企业在香港上市的凤毛麟角，所以大家都不怎么看好，但这件事居然被鼓捣成了。
1993年，四通股票在香港挂牌上市，发行总股本6亿股，筹集了大约6亿～7亿港币。四通资产的42%作为法人股，被打包进上市公司。但是，对于四通这种根本上产权不清的公司，法人股仍是无主资产。
当时，我们很少有人研究招股书细节。厚厚的招股书拿在手里，粗粗一翻，只记得作为董事长的沈国钧、作为总裁的段永基以及其他在上市公司挂职的高级干部年薪都在一两百万以上，让我们大吃一惊。那时像我这样的四通副总裁，每月工资不足万元，与他们相比简直是天壤之别。
2000名职工分到了1500万股内部职工股，占当时总股本的2.05%。记得我本人当时得到6万股票，每股作价1.26元，好像只交了十分之一的钱。同时还有60万的认股权证。估计其他副总裁也差不多。1994年，当股价升到2.2元时，我卖了4万股，得了8万块钱，这是我有生以来一次性得到的最大一笔钱。
有人责备我，作为副总裁卖掉股票是对四通没有信心的表现，并告诉我股票还会大涨。我心想，四通股票大涨是不可能的——以公司领导人现在的表现，公司不大可能搞好。
没过两年，四通在香港的股票跌到只有几毛港币，与垃圾差不多。后来，我的认股权证全都化作了废纸。
1993年底，集团举行了一场关于“打工意识”的辩论。那场文化晚会在海淀剧院举行，上千人参加，座无虚席。
我临时被主持人叫到台上，代替反方缺席的副总裁孙强。此前我没有同意参加辩论会，不过去北京之前还是偷偷整理了一下思路，写了一个提纲。我尽管打心眼里反对这种提法，但并不愿意在公开场合站出来。可主持人在上千人的会场上点到我的名字，突然一腔热血上涌，怕什么？最多不干了。
辩论台上双方各五人。正方（代表官方意图）的朱希铎提出：“打工意识”是对四通文化的再创造，它明确了“每一个职员都是以某种契约受雇于企业的雇员”。
我则反驳：“打工意识”的另一面，必然是“老板文化”。如果全体都是打工者，那么老板是谁？如果一部分是打工者，那另一部分是什么人？9年来，上千名四通人以强烈的主人翁精神忘我工作，现在告诉他们，做主人翁错了，做打工仔才是对的，那么四通积累的财富如何处理？打工者与这些财富还会有关系吗？这次所谓“打工意识”的辩论，是不是为某些人背后的某种意图在制造舆论？我的结论是：“打工意识”是四通文化的倒退。
在我发言过程中，每一段、每一个质问，都赢得了观众热烈的掌声。
多元化陷阱
香港上市的成功成为段永基最重要的资本，他的行事开始独断专行，很多事情不经商量，一个人就定了。四通董事会、总裁办公会俨然成了摆设，可有可无。
四通上市带来的另一个后果是，筹集到六七亿港币，像打了一针强心剂，让段永基等人有一种大功告成、钱多得花不完的兴奋。
1992年邓小平南方谈话之后，全国掀起了投资热潮。到第三季度，有关部门就已经提出“经济过热”的警告。当时最热的就是房地产和股票。在一夜暴富的氛围之下，当时没有涉足这两个行业的中国企业恐怕不多。
“经济过热”引起的头脑发热，顺势就把四通拉入了多元化的陷阱。
四通多元化最早的失败来自房地产。以储忠为首的一批人到珠海等地搞房地产，一年以后赔得叮当响。由于被骗、投资失误等，一下子损失了2.3亿元，公司上下一片震惊。
与此同时，四通财务公司开始进入证券业。记得四通证券在很多地方设点，但从未听说赚过钱。传到耳朵里的，都是赔、赔、赔。真赔、假赔没人知道。
后来，四通又进入了医药领域，结果一个个都失败了。
这些项目基本靠个别人拍脑袋，没有严格论证，没有认真管理，大把的资金像水一样哗哗地流出去。总之，四通的多元化就像一场疯狂的“盛宴”，大块吃肉，大碗喝酒。“繁荣”的背后，是四通人清醒和理智的丧失。
除了混乱的投资之外，四通还大量地为其他企业贷款担保。几个主要领导似乎都有这个权力，如段永基、沈国钧、储忠等。最后，别人还不起账，债务便都压到四通身上来了。
在写这部分时，我把那些沉睡在箱底的文件找了出来。我发现一份1993年3月23日集团财务部写给“储忠及总裁委员会”的“紧急备忘录”。上面的第一句话就令我大吃一惊：“目前，由于集团财务支出大于收入，已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警！”
四通不是没有过机会。1993年12月的时候，程序员出身的年轻人王志东找到段永基，希望四通投资他正在研制的新一代RichWin中文平台软件，段永基一下子投资了500万港币。应该说这是四通上市后所有投资中唯一正确、前沿的一次投资。
和四通早期的创业者不同，王志东属于中关村的第二代，他们对利益的要求是明确的，对企业经营中的权利和制度问题的认识十分前卫。他们向投资方四通集团提出了四点要求：投资力度要大、只做高新技术、所有权和管理权分开，以及给公司的技术人员和管理人员一定的股权。四通集团的领导层慨然应诺。
王志东用这笔投资创办了四通利方公司。就像當初四通抓住中文打字机一样，新成立的四通利方公司抓住了互联网在中国发展的机会，并购了北美最大的华人网站华渊网，很快推出中文门户网站“新浪网”，并于2000年4月在美国纳斯达克上市。但是，王志东们懂技术，也比王缉志更懂经营管理，但是不懂权力斗争。2001年6月，段永基等新浪五董事在董事会上突然对王志东宣布免除其在新浪的一切职务。王志东被挤出了新浪网。 这一宝押早了
1993年后，占四通销售额的70%、利润的90%的打字机系列产品开始走下坡路。段永基有些着急了，于是把努力的方向放在了税控收款机上。
为把这一产品做成四通的另一个拳头产品，1994年初段永基把我从深通调回北京，担任四通商机事业部的本部长，主持商业收款机的销售和税控机的市场开拓，同时仍然担任深通公司总经理。毕竟在深圳三年了，回到北京工作，我也很乐意。
段永基这样做有他的道理，因为那时四通刚刚成为国家金税工程的指定企业。这种机器可以严格地防止税款流失，道理上、技术上没的说，但市场却不这么想。因为当时中国市场经济才刚起步、纳税意识极为淡薄，没有哪个企业或商店愿意主动买这种产品，给自己套上一个“紧箍咒”。
段永基曾苦笑着讲过，那时我们到一个区政府去推销产品，结果该区的工作人员说：你们到旁边那个区去卖吧，你们一去，他们区的商户就会吓得到我们区来做生意了。
我和税控机市场推广小组的人员拜见过税务总局的局长项怀诚，跑各地的税务部门请人家试用，还到航天部一个公司就发票密码问题谈过合作，想尽了各种办法。可是直到我离开四通，市场之门仍然如磐石一般坚硬。主要问题是，时机不成熟，我们这一宝押早了。
1994年下半年到1995年上半年，税控机市场打不开，商业收款机市场做不大，四通前景日益暗淡，我的进言无人听，那是我在四通最为苦闷的一年。
决裂海南饭店
1995年5月2日，我本来想好好休息一下，在家陪陪老婆，没承想段永基临时召集总裁办公会议，地点在四通自建的海南饭店。
这是一次冗长的会议，从当天下午两点半一直开到第二天凌晨3点，主题是讨论和研究四通投资和管理中产生的一系列问题：老沈及集团财务公司连带担保产生的债务问题，储忠代表四通投资房地产留下的债务和砸在手里的土地、房产问题，集团投资医药行业的失败如何善后的问题……这些问题几乎无解，会议讨论中，难免有人将矛头指向了段永基，惹得他大光其火。
就在快散会时，我终于忍不住了，站起来大声对段永基说：今天是5月2日，是大家的放假时间，开了12个多小时的会议，仍然没有结果。今天讨论的问题，有哪个是我们下面的人造成的？没有一个。大家抱着帮助解决问题的态度来参加会议，可是，你却把每一个发言的人都训斥一遍。难道你们做错的事反而成了我们的责任了吗？
我停顿了一下说：“既然你自己说，你的智商比大家高，我们都是农民，我建议以后这种会不要再开了，你老段一个人做决定、自己擦屁股就行了，用不着让我们陪绑，弄得大家都很难受。今后我也不准备参加这类总裁办公会议了。”
在座的人都呆了，想不到我会说出这样一番决绝的话来。其实我自己也没想到会说到这个份儿上。说完这些郁积已久的话，我知道自己在四通的日子已经不多了。
这次会议之后，我开始琢磨着找一份新的工作。正好从报纸上看到北京国展中心有一个大型的人才招聘会，就去了。转了两个小时，都准备放弃了，结果在最后一排展台的几乎最后一个摊位，我看到深圳华为公司在招聘高层管理者。
我当时的判断是：地处深圳的公司，为什么还要到北京来招人呢？肯定是他们发展太快的缘故。一个发展很快的企业，做的是方兴未艾的通信产业，需要的又是高层管理者，与我的职业追求相符。
后来，在联系的过程中，我见到了任正非，参观了华为。华为研发中心占据了深圳新能源大厦四层的整层楼，大概有两三百个年轻的工程技术人员，每人面前一台计算机，在聚精会神地工作着。我也算出过国、见过世面的人，这种壮大的开发场面还是令我非常震惊。当时四通虽然比华为规模和名气大很多，但是全部的开发人员加起来也不过百八十人。我进一步的判断是，这个企业的后发力不可低估。我到华为的决心下了。
我提出辞职后，段永基派四通集团副董事长李文俊飞到深圳来劝说，但我的决心没有动摇。
在继任深通总经理的范为强的再三邀请下，我回深通参加了欢送会。会上，他代表深通赠送了我一块匾，匾上大书“大鹏展翅”四个大字。接过那块匾的时候，所有藏在内心深处的情感一瞬间全部迸发出来，我的眼泪夺眶而出，继而当众号啕大哭起来。
段永基和任正非的会面
段永基1995年5月底路过香港时约我见面，与我做了最后的谈话。劝说无效后，他与我约定，对外就说到华为学习去了。我同意之后他又说：“只要我段永基当总裁，你李玉琢随时可以回四通;你的孩子在美国读书，她的条件和其他副总裁的子女一样;深圳的房子你可以照住。”
我的心里有些感动。我的女儿李娲1993年秋与另外四个孩子一起被四通送到美国做交换生，中学三年都是四通花的钱。那时我还真担心，因为我离开四通孩子会被送回国。那时手里几乎没有钱，骤然让我一个月为孩子掏几百美元，也是一个不小的负担。
谈话中我们自始至终没有谈到我为什么离开四通，这个问题一般都难以回避，但他没问，我也没说。
段永基是一个复杂多面的人，没有谁能准确评价他。在四通的8年间，段永基始终是我的领导，我们合作时间最长，是非常默契的工作伙伴，但我们并不是完全的同路人和不分彼此的朋友。
他才气横溢，讲话写文章都是好手。他头脑清楚，做事干练，精力充沛，工作忘我，每天早晨8点以前必定出现在办公室里，离开办公室的时间一定是晚上10点钟以后，而且有夜间开会的习惯。任何短暂的时间他都能睡觉，或者在车上随便眯一会就够了。听人汇报工作时，他常常闭着眼，你以为他睡着了，其实没有。
早期他对下属很有亲和力。我们一起到日本开会时，常到小摊上买便宜的领带作为礼品带给大家，还经常到东京秋叶原附近一家店去吃面条，他说那里是“天下第一面”。
那时候，很少有人对段永基无好感，也很少有人不敬佩他过人的精力和能力。即使后来对他有看法的王缉志也在文章里写道：“当时（创办合资公司初期）王安时对我说，科学院前党委书记张劲夫说过，要有人为科学家提皮鞋，段永基就是为你提皮鞋的，各种杂事你都可以交给他办。的确，段的工作能力很强，凡是与开发有关的非技术问题，我都交给他去办，他总是完成得很好。”
段永基是解决问题的能手，有异于常人的顽强斗志，能屈能伸。无论多么不利的局面，他都有办法破解。但同时，他疑心过重，精力和智慧过多地耗费在无穷无尽的“挖坑”与“填坑”过程中。四通的权力斗争贯穿始终，由小的、暗的，到后来大的、公开的，别人的角色变来变去，他这个角色却没有变过，几乎每一次都与他有关。
我到华为初期，任正非曾要我引见，与段永基见了个面。
那是1995年8月的一天，会面地点在深圳八卦四路刚开张不久的香港美食城。谈话中，两人互相询问了对方企业的一些情况，其中有一段关于企业股份的对话很有味道。
段永基问华为的股份构成，任正非介绍，主要是内部骨干员工持股。段永基问，那你本人占多少股份，高层一共占多少股份？任正非说，自己占的股份微乎其微，不足1%。高层加起来3%的样子。段永基问，那你有没有考虑到，有一天其他员工可能联合起来将你们赶走？任正非答：“就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的發展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，说明企业成熟了，我认为是好事。”
这段对话令我记忆深刻。因为，股权是困扰四通多年的难题。四通1993年匆忙在香港上市，仍然没有从根本上解决公司产权的人格化问题，尤其企业人的动力问题。
那一刻，我感觉到，境界已然分明。代表民营企业新体制、新做法的华为，正在接过四通头顶飘扬了十年的旗帜。
（经授权摘编自当代中国出版社出版的《办中国最出色企业：我的职业经理人生涯》）