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价值链与价值链间的实力对抗，已成为了当今全球市场竞争的主流。当产品或服务的价值创造活动已经突破了地域限制，实现了全球范围内的分工，企业根据自身资源和能力嵌入到价值链的某一环节，同时为了不断强化和提升竞争位势而进行战略调整，全球价值链（Global Value Chain）便形成了。世界银行的一项研究表明：“许多行业生产过程已经分散，并在全球范围内转移，全球价值链已成为世界经济的支柱和中枢神经系统。”
全球化作为驱动力，促进了资本、技术和产品等要素在全球市场中的动态流动，并优化了这些要素在全球价值链上的合理配置，而且改变了原有的生产、消费和管理模式，带来了新的市场机遇。经济全球化和全球价值链的纵向分离与重构加速了企业融入全球价值链。但在机遇背后，也存在着暗流涌动的挑战与威胁。企业需要抓住全球价值链动态变化下提供的机会，主动构建动态能力，落实到具体实施路径，实现“机会探寻-能力构建-路径选择”（Opportunity seeking- Capability building- Path selecting）相匹配的战略变革，并善用文化融合对整个过程的催化作用，突破“价值锁定”，最终打造自身在全球价值链中的持续竞争力。
日益激烈的全球竞争、加速的技术转移和变革、新市场和竞争对手崛起和不断扩大的客户期望正在创造一个充满易变性、未知性、多元性和模糊性的环境，全球领先企业及其供应商面临着更大的不确定性和不可预测性。成功应对这些挑战需要全球生产网络中的所有参与者更充分地了解不断变化的风险环境，并创建相应的动态管理机制。
全球价值链及其参与者是动态的，事件发生可以引起全球价值链上不同组织的不同战略反应。而能力是企业确立自身特征和制定战略的主要参数，也是企业获得可持续竞争力的主要来源。企业独特的动态管理和组织能力对于全球价值链背景下的价值创造至关重要。基于环境洞察能力、变革更新能力和柔性适应能力而建设的高价值活动，促进了企业在全球价值链的功能升级。
很多企业一直在积极融入全球价值链，希望通过与跨国公司合作，推动流程和产品升级，提高运营效率，但升级困境却阻碍着企业融入全球价值链后在功能和链条上的升级。企业如何突破这种升级困境，实现在价值链上的持续升级，有效的行动路径成为了保障。
当竞争加剧和变化步伐加快，双元（Ambidexterity）不同于权衡取舍的交替关系（Trade-off），它强调对看似两个矛盾活动的同时满足，而不是非此即彼的选择。双元嵌入（Dual-embeddedness）成为了企业解决全球价值链上矛盾的具体行动路径，它要求企业既嵌入全球价值链，又要嵌入国家价值链（National Value Chain），进行双元并建嵌入。
如何实现双元嵌入的理想状态，是跨国企业管理的一个最大挑战。首先，企业需要将市场主体与创新主体的身份进行融合，动态调整双元嵌入深度。国家价值链为“市场换技术”提供了很好的市场主体基础，而全球价值链为“市场换技术”提供了很好的“创新主体”机会。合理动态把控市场主体与创新主体的两种身份，能大大降低企业参与全球价值链进行创新的风险。其次，企业在全球价值链中的位置差异也会影响两种嵌入模式平衡度的选择。拥有很强实力的跨国企业已经在全球价值链中占据主导地位，更可能选择长期与可持续的投资，更有精力去进行配套产业的升级，融入当地产业生态和经济市场。最后，企业双元嵌入的重心需要随着战略变革的需要进行动态改变。推行全球价值链和国家价值链双元并建的策略能够帮助企业分担不确定性带来的风险。
企业既需要追求灵活性，寻求对快速变化环境的快速反应，与此同时，企业也要学会寻求稳定以降低不确定性，并降低跨链经营的成本。管理者需要跨越全局进行思考，保持开拓探索的形态和行为模式，敢于变革，积极探索新的资源与知识来源，从而帮助企业提升自身在全球价值链中的位势。
全球价值链为企业价值增值提供了多变的机会，如何最大化发挥机会的效能作用需要企业通过动态能力建设，落实到具体的实践路径，这个过程形成了企业在不确定的全球价值链下“机会探寻-能力构建-路径选择”的反应过程。在这个过程中，文化作为一种催化剂，如果合理利用和管理，将有效提升全过程的效率，但是，如果没有妥善解决其中的文化冲突，将为企业带来更大的不确定性。
任何一种文化都兼具个性与共性，会因为所处的地域环境特性、习俗、历史传统等因素的不同，表现出巨大的差异，将文化比作全球价值链价值创造过程中的催化剂十分合适。在化学反应中，催化剂具有两个特征：一是能改变化学反应的速率而不改变平衡，二是催化剂自身化学性质在化学反应前后保持不变。文化的本质核心就是经过历史衍生和选择得到的传统思想观念和价值观，具有很强的稳定性，很难受到来自价值链上的企业的直接作用，但是通过文化管理企业却能提升经营效率。虽然全球文化趋同现象确实存在，但文化的“不可通约性”会直接阻挠全球价值链的各方“真正走到一起”。价值链各个主体之间、主体与区域间、各区域之间、甚至价值链与价值链间的文化距离，都会对企业在全球价值链下的经营产生影响。例如，对于国际合资企业来说，当文化冲突过大时，组织管理的反应难度会随之增加，同时沟通协调也会更加困难，最终导致企业失败风险的增加。但是，如果合理利用不同文化中的积极因素，适应现代化市场经济发展的需求，则会积极帮助企业的主要价值创造活动。例如，美日合资的企业成功率比较高，原因在于美国文化重视合规、仲裁手段的利用，而日本文化更重视忠诚、和谐和集体主义，通过外部规制和内部价值的互补，可以帮助企业进行可持续性的发展。
在文化差异基础上，企业需要积极建构文化适应模型，保证在全球价值链中合作的稳定性和良好性。首先，发挥企业优势，坚持国际化经营，积极参与国际市场的运作和竞争，有利于加快企业逐步打入到国际市场的前沿。其次，强化跨文化管理意识，培养相关人才，从文化适应、吸收、融合到创新四个阶段进行管理操作，建立适合企业当前战略目标要求的新型企业管理文化。再次，依据不同的文化背景、区域条件和经济水平合理选择不同的跨文化管理模式，灵活调整跨文化管理模式。最后，坚持合作共贏原则，积极履行社会责任，处理好与利益相关者关系，积极回馈社会能帮助企业实现企业既定的长远、持续、良性的发展。
全球化作为驱动力，促进了资本、技术和产品等要素在全球市场中的动态流动，并优化了这些要素在全球价值链上的合理配置，而且改变了原有的生产、消费和管理模式，带来了新的市场机遇。经济全球化和全球价值链的纵向分离与重构加速了企业融入全球价值链。但在机遇背后，也存在着暗流涌动的挑战与威胁。企业需要抓住全球价值链动态变化下提供的机会，主动构建动态能力，落实到具体实施路径，实现“机会探寻-能力构建-路径选择”（Opportunity seeking- Capability building- Path selecting）相匹配的战略变革，并善用文化融合对整个过程的催化作用，突破“价值锁定”，最终打造自身在全球价值链中的持续竞争力。
机会探寻：全球价值链的四大动态特征
日益激烈的全球竞争、加速的技术转移和变革、新市场和竞争对手崛起和不断扩大的客户期望正在创造一个充满易变性、未知性、多元性和模糊性的环境，全球领先企业及其供应商面临着更大的不确定性和不可预测性。成功应对这些挑战需要全球生产网络中的所有参与者更充分地了解不断变化的风险环境，并创建相应的动态管理机制。
能力构建：应对全球价值链变化的动态能力
全球价值链及其参与者是动态的，事件发生可以引起全球价值链上不同组织的不同战略反应。而能力是企业确立自身特征和制定战略的主要参数，也是企业获得可持续竞争力的主要来源。企业独特的动态管理和组织能力对于全球价值链背景下的价值创造至关重要。基于环境洞察能力、变革更新能力和柔性适应能力而建设的高价值活动，促进了企业在全球价值链的功能升级。
路径选择：双元嵌入的行动路径
很多企业一直在积极融入全球价值链，希望通过与跨国公司合作，推动流程和产品升级，提高运营效率，但升级困境却阻碍着企业融入全球价值链后在功能和链条上的升级。企业如何突破这种升级困境，实现在价值链上的持续升级，有效的行动路径成为了保障。
当竞争加剧和变化步伐加快，双元（Ambidexterity）不同于权衡取舍的交替关系（Trade-off），它强调对看似两个矛盾活动的同时满足，而不是非此即彼的选择。双元嵌入（Dual-embeddedness）成为了企业解决全球价值链上矛盾的具体行动路径，它要求企业既嵌入全球价值链，又要嵌入国家价值链（National Value Chain），进行双元并建嵌入。
如何实现双元嵌入的理想状态，是跨国企业管理的一个最大挑战。首先，企业需要将市场主体与创新主体的身份进行融合，动态调整双元嵌入深度。国家价值链为“市场换技术”提供了很好的市场主体基础，而全球价值链为“市场换技术”提供了很好的“创新主体”机会。合理动态把控市场主体与创新主体的两种身份，能大大降低企业参与全球价值链进行创新的风险。其次，企业在全球价值链中的位置差异也会影响两种嵌入模式平衡度的选择。拥有很强实力的跨国企业已经在全球价值链中占据主导地位，更可能选择长期与可持续的投资，更有精力去进行配套产业的升级，融入当地产业生态和经济市场。最后，企业双元嵌入的重心需要随着战略变革的需要进行动态改变。推行全球价值链和国家价值链双元并建的策略能够帮助企业分担不确定性带来的风险。
企业既需要追求灵活性，寻求对快速变化环境的快速反应，与此同时，企业也要学会寻求稳定以降低不确定性，并降低跨链经营的成本。管理者需要跨越全局进行思考，保持开拓探索的形态和行为模式，敢于变革，积极探索新的资源与知识来源，从而帮助企业提升自身在全球价值链中的位势。
文化融合：内核式跨文化管理的催化作用
全球价值链为企业价值增值提供了多变的机会，如何最大化发挥机会的效能作用需要企业通过动态能力建设，落实到具体的实践路径，这个过程形成了企业在不确定的全球价值链下“机会探寻-能力构建-路径选择”的反应过程。在这个过程中，文化作为一种催化剂，如果合理利用和管理，将有效提升全过程的效率，但是，如果没有妥善解决其中的文化冲突，将为企业带来更大的不确定性。
任何一种文化都兼具个性与共性，会因为所处的地域环境特性、习俗、历史传统等因素的不同，表现出巨大的差异，将文化比作全球价值链价值创造过程中的催化剂十分合适。在化学反应中，催化剂具有两个特征：一是能改变化学反应的速率而不改变平衡，二是催化剂自身化学性质在化学反应前后保持不变。文化的本质核心就是经过历史衍生和选择得到的传统思想观念和价值观，具有很强的稳定性，很难受到来自价值链上的企业的直接作用，但是通过文化管理企业却能提升经营效率。虽然全球文化趋同现象确实存在，但文化的“不可通约性”会直接阻挠全球价值链的各方“真正走到一起”。价值链各个主体之间、主体与区域间、各区域之间、甚至价值链与价值链间的文化距离，都会对企业在全球价值链下的经营产生影响。例如，对于国际合资企业来说，当文化冲突过大时，组织管理的反应难度会随之增加，同时沟通协调也会更加困难，最终导致企业失败风险的增加。但是，如果合理利用不同文化中的积极因素，适应现代化市场经济发展的需求，则会积极帮助企业的主要价值创造活动。例如，美日合资的企业成功率比较高，原因在于美国文化重视合规、仲裁手段的利用，而日本文化更重视忠诚、和谐和集体主义，通过外部规制和内部价值的互补，可以帮助企业进行可持续性的发展。
在文化差异基础上，企业需要积极建构文化适应模型，保证在全球价值链中合作的稳定性和良好性。首先，发挥企业优势，坚持国际化经营，积极参与国际市场的运作和竞争，有利于加快企业逐步打入到国际市场的前沿。其次，强化跨文化管理意识，培养相关人才，从文化适应、吸收、融合到创新四个阶段进行管理操作，建立适合企业当前战略目标要求的新型企业管理文化。再次，依据不同的文化背景、区域条件和经济水平合理选择不同的跨文化管理模式，灵活调整跨文化管理模式。最后，坚持合作共贏原则，积极履行社会责任，处理好与利益相关者关系，积极回馈社会能帮助企业实现企业既定的长远、持续、良性的发展。