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随着市场竞争的日益激烈，经济领域中智慧领域的比重不断增加，在各种组织里，“人”的位置越来越突出。尤其是管理者，他们的一举一动，将影响着组织的生存和发展。好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。在领导者的活动中，领导力至关重要。
什么是领导力
管理与领导到底有什么区别和联系？这既是一个理论问题，也是一个实践问题，具有重大的意义。谈到领导力，必然要谈管理与领导的区别，如果不能搞清楚它们的区别，就不能很好地理解领导力。
那么，我们先来谈管理。
什么是管理？管理做什么？这是一个很常见的问题，但大多数人却回答不了。对于管理的定义，无数管理大师给出了无数的答案，没有定准。“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒说：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”；诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙认为：“管理就是决策”；“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为管理就是二件事，一是做正确的事，二是把事情做正确。当然，关于管理，被人们提起最多的，应该还是亨利·法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中给管理做出的定义。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。
想要真正把管理活动落地，还是应该回到四个英文字母，即PDCA上来。这个由美国人戴明在质量管理活动中发明的戴明环，最能反映管理的本质。所谓PDCA，事际上是强调企业管理要抓好这样四件事情：计划、执行、过程跟踪与检查、不断改进提高。在这里我们可以看到，管理的PDCA是管事的，是一套做事的方法和流程。
接下来，我们需要了解一下“领导力”。什么是领导？领导做什么？关于领导的定义，我们就不必过多浪费时间了。我们需要知道，在什么情况下，我们说一个领导者具有领导力？那些领导力大师们，也给出了一些领导力的定义。
全球领导力大师，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在他们的领导力奠基著作《领导力》一书中，对领导力这样定义：“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”请注意这句话里的关键词，动员、共同的愿景、艺术。大师对领导力的这个描述，确实是相当精采。我们来看第一个关键词“动员”，什么是动员？想想将军在打仗之前需要做什么，就很清晰了。可惜，如今很多人忘了这样的做法，也不重视这样的事情。第二个关键词“愿景”，就是所向往的前景。中国工农红军之所以愿意爬雪山过草地，就是被共产主义的理想和愿景所激励。可惜在今天，很多人也不再知理想与梦想为何物了。第三个关键词“艺术”，什么是艺术？艺术与科学有什么不同？科学的本质是真理，是可以重复地使用，而艺术却并非如此，艺术不可复制，艺术的创作会因人、因事、因环境而不同。就领导力而言，一个领导者的方式，不一定适合另外一个领导者；今天有效的方式，不一定在明天也有效。领导力的艺术意义就在于此。事实上，高效情景领导力成为了一门学科，有众多的测评工具，帮助人们践行因人而异的领导，真正实现以人为本，用人所长的用人理念。
现在，我们再来阐述什么是领导力。在领导的环境里，有领导者，也要有被领导者。所谓领导力，站在领导者的角度，就是领导者对被领导者的影响力，用一个简单的公式表示就是领导者等于影响力；站在被领导者的角度，就是被领导者对领导者的追随力，追随的人越多，领导者的领导力也就越大，也用一个公式表示就是领导力等于追随力。当然，为了更准确地反映领导力的本质，我们还需要在追随力的前面再加上一个定语，即自愿的追随。领导力，是有人自愿的追随。
企业中的“色”与“戒”
为了能够更清晰地阐述管理与领导的区别和联系，我们以一部名字叫做《色·戒》的电影为例。
什么是色？什么是戒？用李安导演的话讲就是：“色，是我们的野心，我们的情感，一切着色相；戒，是怎样能够适可而止，怎样能做好，不过分，不走到毁灭的地步。”
从领导力的角度，我们可以这样解读：所谓“色”，即欲望和诱惑，即人们对物质和精神的需求，包括企业员工对薪酬、福利、晋升通道、成就感、归属感等的欲望。有欲望不怕，欲望是需要被领导者激发的东西，欲望的背后是生产力。很多人都认为，一个人最难被激发的就是无欲无求，事实上这个结论并不正确，没有人无欲无求，只是有时候还没有找到那个需求点而已。所谓“戒”，即约束和控制，即不允许做的事，是一些不可逾越的红线。举个最简单的例子，虔诚的佛教徒就有很多的戒，比如不杀生。回到企业管理，“戒”就是公司的规范，即公司的流程与制度。
从这种意义上，我们可以得出一个结论：在企业管理中，“色”等于领导力，而“戒”等于管理。“色”与“戒”共同存在于企业管理之中，但却需要达到一个相对微妙的平衡。试想，一个社会，一个组织，一个团队，如果充满了“戒”而无“色”，那将会是一个什么状态？死气沉沉，没有创新，没有激情。反过来，如果一个社会，一个组织，一个团队，充满了“色”而无“戒”，那又会怎样？一定是洪水猛兽，一定是一片混乱。在这种意义上来讲，我们既需要“色”，也需要“戒”。
举个例子。比如在周末，某位活动组织者打算组织一次登山团队活动。他会怎么做？他应该怎样行动，才能既组织好这次登山活动，让大家都满意，又使下次组织活动时，大家还会积极参加？显而易见，在组织活动的时候，肯定会遇到各种问题，一定会有人登过这座山，也一定会有人说周末家里有事。有问题，组织者就得想办法解决。
在我们的高管培训中，学员们对这个活动提出了各种有意思的想法，包括各种创意活动、PK比赛、美食等等。最有意思的是，有些学员直言不讳地提出两个绝招，绝对解决问题：一是由领导带队，没有人敢不去；二是在山顶发最高级的登山服，没有人不想去。这里的两个解决方案，一是用硬权力，二是用强激励。这两招确实好使，效果不错。不过，这里的前提是，一要有“权”，二要有“钱”。如果无权无钱，那怎么办？我们还有别的招数吗？
从领导力的角度，我们的回答是：组织任何一种活动，领导者一出手，首先要解决的不是计划问题，不是组织问题，不是奖罚问题，而是人的问题。人的什么问题？人的思想观念问题，思想统一问题，意愿激发问题。组织者组织登山活动，首先要解决好如何让成员变得想去登山。我们来看，全世界的军队在打仗前，将军要做什么？动员、动员、再动员，这是军队出发前最重要的一件事！动员什么？如何动员？这就是愿景领导力，也是领导者最重要的一项素质与能力。所以说，如何让人们变得想去登山，这是一个领导力问题。
解决好人的思想问题以后，才能回到做事的层面，即如何把活动组织好，如何让活动进退有序，如何做好PDCA各方面的工作，并对人员进行适当的管理。这其实是一个典型的管理问题。
登山如此，企业里的所有管理活动皆如此。我们不能只懂管理，只注重事，还要注重人，研究人。在一些世界500强、大央企、国内著名民企中，企业中高管具有一种普遍的倾向性：多懂管理，多用管理，少懂领导，少用领导。大多数的管理手法，惯用的手段，更多的还只是停留在奖与罚阶段。我们太缺领导的意识和能力！我们需要提升领导者的领导力意识与能力！全球顶级领导力专家、被誉为哈佛“三巨头”之一的约翰·科特教授说：“企业取得成功的方法75%-80%靠领导力，其余20%-25%靠管理，而不能反过来。”这句话揭示了领导力的重要作用。
领导力的“色”与“戒”是一门科学，也是一门艺术！为了创新，为了转型，多一点儿“色”，少一点儿“戒”又如何？（作者系北京知行韬略管理咨询有限责任公司董事长）
什么是领导力
管理与领导到底有什么区别和联系？这既是一个理论问题，也是一个实践问题，具有重大的意义。谈到领导力，必然要谈管理与领导的区别，如果不能搞清楚它们的区别，就不能很好地理解领导力。
那么，我们先来谈管理。
什么是管理？管理做什么？这是一个很常见的问题，但大多数人却回答不了。对于管理的定义，无数管理大师给出了无数的答案，没有定准。“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒说：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”；诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙认为：“管理就是决策”；“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为管理就是二件事，一是做正确的事，二是把事情做正确。当然，关于管理，被人们提起最多的，应该还是亨利·法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中给管理做出的定义。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。
想要真正把管理活动落地，还是应该回到四个英文字母，即PDCA上来。这个由美国人戴明在质量管理活动中发明的戴明环，最能反映管理的本质。所谓PDCA，事际上是强调企业管理要抓好这样四件事情：计划、执行、过程跟踪与检查、不断改进提高。在这里我们可以看到，管理的PDCA是管事的，是一套做事的方法和流程。
接下来，我们需要了解一下“领导力”。什么是领导？领导做什么？关于领导的定义，我们就不必过多浪费时间了。我们需要知道，在什么情况下，我们说一个领导者具有领导力？那些领导力大师们，也给出了一些领导力的定义。
全球领导力大师，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在他们的领导力奠基著作《领导力》一书中，对领导力这样定义：“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”请注意这句话里的关键词，动员、共同的愿景、艺术。大师对领导力的这个描述，确实是相当精采。我们来看第一个关键词“动员”，什么是动员？想想将军在打仗之前需要做什么，就很清晰了。可惜，如今很多人忘了这样的做法，也不重视这样的事情。第二个关键词“愿景”，就是所向往的前景。中国工农红军之所以愿意爬雪山过草地，就是被共产主义的理想和愿景所激励。可惜在今天，很多人也不再知理想与梦想为何物了。第三个关键词“艺术”，什么是艺术？艺术与科学有什么不同？科学的本质是真理，是可以重复地使用，而艺术却并非如此，艺术不可复制，艺术的创作会因人、因事、因环境而不同。就领导力而言，一个领导者的方式，不一定适合另外一个领导者；今天有效的方式，不一定在明天也有效。领导力的艺术意义就在于此。事实上，高效情景领导力成为了一门学科，有众多的测评工具，帮助人们践行因人而异的领导，真正实现以人为本，用人所长的用人理念。
现在，我们再来阐述什么是领导力。在领导的环境里，有领导者，也要有被领导者。所谓领导力，站在领导者的角度，就是领导者对被领导者的影响力，用一个简单的公式表示就是领导者等于影响力；站在被领导者的角度，就是被领导者对领导者的追随力，追随的人越多，领导者的领导力也就越大，也用一个公式表示就是领导力等于追随力。当然，为了更准确地反映领导力的本质，我们还需要在追随力的前面再加上一个定语，即自愿的追随。领导力，是有人自愿的追随。
企业中的“色”与“戒”
为了能够更清晰地阐述管理与领导的区别和联系，我们以一部名字叫做《色·戒》的电影为例。
什么是色？什么是戒？用李安导演的话讲就是：“色，是我们的野心，我们的情感，一切着色相；戒，是怎样能够适可而止，怎样能做好，不过分，不走到毁灭的地步。”
从领导力的角度，我们可以这样解读：所谓“色”，即欲望和诱惑，即人们对物质和精神的需求，包括企业员工对薪酬、福利、晋升通道、成就感、归属感等的欲望。有欲望不怕，欲望是需要被领导者激发的东西，欲望的背后是生产力。很多人都认为，一个人最难被激发的就是无欲无求，事实上这个结论并不正确，没有人无欲无求，只是有时候还没有找到那个需求点而已。所谓“戒”，即约束和控制，即不允许做的事，是一些不可逾越的红线。举个最简单的例子，虔诚的佛教徒就有很多的戒，比如不杀生。回到企业管理，“戒”就是公司的规范，即公司的流程与制度。
从这种意义上，我们可以得出一个结论：在企业管理中，“色”等于领导力，而“戒”等于管理。“色”与“戒”共同存在于企业管理之中，但却需要达到一个相对微妙的平衡。试想，一个社会，一个组织，一个团队，如果充满了“戒”而无“色”，那将会是一个什么状态？死气沉沉，没有创新，没有激情。反过来，如果一个社会，一个组织，一个团队，充满了“色”而无“戒”，那又会怎样？一定是洪水猛兽，一定是一片混乱。在这种意义上来讲，我们既需要“色”，也需要“戒”。
举个例子。比如在周末，某位活动组织者打算组织一次登山团队活动。他会怎么做？他应该怎样行动，才能既组织好这次登山活动，让大家都满意，又使下次组织活动时，大家还会积极参加？显而易见，在组织活动的时候，肯定会遇到各种问题，一定会有人登过这座山，也一定会有人说周末家里有事。有问题，组织者就得想办法解决。
在我们的高管培训中，学员们对这个活动提出了各种有意思的想法，包括各种创意活动、PK比赛、美食等等。最有意思的是，有些学员直言不讳地提出两个绝招，绝对解决问题：一是由领导带队，没有人敢不去；二是在山顶发最高级的登山服，没有人不想去。这里的两个解决方案，一是用硬权力，二是用强激励。这两招确实好使，效果不错。不过，这里的前提是，一要有“权”，二要有“钱”。如果无权无钱，那怎么办？我们还有别的招数吗？
从领导力的角度，我们的回答是：组织任何一种活动，领导者一出手，首先要解决的不是计划问题，不是组织问题，不是奖罚问题，而是人的问题。人的什么问题？人的思想观念问题，思想统一问题，意愿激发问题。组织者组织登山活动，首先要解决好如何让成员变得想去登山。我们来看，全世界的军队在打仗前，将军要做什么？动员、动员、再动员，这是军队出发前最重要的一件事！动员什么？如何动员？这就是愿景领导力，也是领导者最重要的一项素质与能力。所以说，如何让人们变得想去登山，这是一个领导力问题。
解决好人的思想问题以后，才能回到做事的层面，即如何把活动组织好，如何让活动进退有序，如何做好PDCA各方面的工作，并对人员进行适当的管理。这其实是一个典型的管理问题。
登山如此，企业里的所有管理活动皆如此。我们不能只懂管理，只注重事，还要注重人，研究人。在一些世界500强、大央企、国内著名民企中，企业中高管具有一种普遍的倾向性：多懂管理，多用管理，少懂领导，少用领导。大多数的管理手法，惯用的手段，更多的还只是停留在奖与罚阶段。我们太缺领导的意识和能力！我们需要提升领导者的领导力意识与能力！全球顶级领导力专家、被誉为哈佛“三巨头”之一的约翰·科特教授说：“企业取得成功的方法75%-80%靠领导力，其余20%-25%靠管理，而不能反过来。”这句话揭示了领导力的重要作用。
领导力的“色”与“戒”是一门科学，也是一门艺术！为了创新，为了转型，多一点儿“色”，少一点儿“戒”又如何？（作者系北京知行韬略管理咨询有限责任公司董事长）