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曾经，总社管不了地方社
中国旅行社是中国最大的旅行社之一。中旅CTS的品牌是在国家工商局注册的。中国中旅(集团)公司是中央企业工委管理的国有重要骨干旅游企业，中国旅行社总社是中国中旅(集团)公司旗下的全资旅行社。
按照在国家工商局的登记，全国使用“中旅”商标的企业有200多家。而奇怪的是，这些企业中的大部分并不存在什么资产关系。在中国旅行社系统，尽管在北京有一个“总社”，但总社与各地的中旅多年来只是历史沿革下来的业务合作关系，并不存在资产纽带。也就是说，这些散布在全国的“中旅”，尽管都使用同一商标，但是根本不是一家，股权的所有人不一样，管理者也不一样。地处北京的中旅总社名义上虽为总社，但实际上无权指挥各地的中旅，最多只是在接待游客方面有一些合作。这种业务纽带在计划经济体制下是可以的，但在市场经济体制中是脆弱的、不牢固的，无法得到进一步发展。
在这样一种形势和背景下，中旅决定要通过资产组合，加上原来的业务组合，形成一种新的优势。中旅总社提出了被认为更符合实际，更有利于加速发展的“资产组合＋业务组合”模式。
中国旅行社总社总经理宫万春不讳言这种“貌合神离”的资产无关联局面的尴尬，他说：我们首先要做的是要把我们这个系统内的精英旅行社都做成资产纽带关系。自2000年起，中旅展开了以资产纽带为主的新型旅行社网络构建工作。在国内资信较好，符合公司战略布点要求的地区进行了一些股权的收购。
先树旗帜，并购江苏中旅
中旅总社的并购计划从2000年开始，但是各地中旅对于中旅总社的并购并不积极，此时的中旅总社需要找到一个突破口。
江浙是中国经济比较发达的地区，江苏的旅游涵盖了苏州、南京、萧山、无锡等地，其旅游运营量、经济收入、可发展的空间都非常大。因此，江苏省在整个中旅系统影响力特别大，如果收购江苏成功，将为中旅总社下一步收购广东、浙江和上海的谈判奠定基础。
万事开买难。开始时江苏中旅不同意并购。此时，中旅总社抛出了一个巨大的诱惑——即与德国TUI公司的合作。德国TUI旅游集团是一家全球性的旅游集团公司，作为世界排名前三的国际旅游巨头，它在全球有70多家旅游批发商、3000多家旅行社，每年接待旅游者人数2000多万人次。除了旅行社业务之外，他们还有几百家酒店，一个航空公司，2003年总营业额达224亿欧元，占领了欧洲90％的市场，可以说是欧洲最大的旅游集团之一。
同TUI的合作将使中旅现有的入境客源提高50％以上，江苏中旅当然无法忽视这种诱人的合作机会。50％客源的增加无疑意味着巨大的财富，这最终促成了江苏态度的转变。于是，江苏被中旅总社控股纳入旗下。从2001年年底到2002年8月，对江苏的收购成为几个收购里的重头，不仅资金量最大，经济效益亦最大。收购江苏中旅，为中旅总社的下一步并购打开了大门，是促成整合得以顺利进行的一面旗帜。
重组必须控股
江苏中旅接受并购推倒了第一张多米诺骨牌。在随后的几个月里，中旅的并购活动繁殖得极其迅速。截至2002年10月，中国旅行社总社相继完成了对河北、承德、大连、甘肃、广西等十三家旅行社的控股、重组和改制，同时，还完成了对瑞典中国旅行社的整体收购。在地域布局上，控股旅行社已经涉足了东北、华北、西北、华中、华东、华南几大区域，初步形成了比较完整的全国性网络雏形。
在这一整合国内旅行社网络的过程中，除了要考虑并购网络的布局合理和被购旅行社经营队伍、营业能力、资产状况必须具备发展前景以外，中旅总社始终坚持的并购原则就是必须控股收购。“重组必须控股，这样中旅才能有控制力，才能按照统一的思路发展旅游。”中旅(集团)公司总经理刘家骥在接受媒体采访时说。
由于各地中旅社所处地域和各自的基础情况有很大差别，因此中旅总社在并购中，根据地域和旅行社的自身情况、主要是业务经营情况来考虑参、控股的比例。此外，由于收购会涉及到利益分割、国企领导班子改组，以及行政管理权的重新分配等问题，为了尽快组成收购统一战线，在实施地方旅行社并购过程中，中旅试着推行了经营者持股计划，同时还有一些奖励制度。
一系列的并购之后，中旅总社初步形成了以北京为中心、以资本为纽带、辐射全国各大区域的国内网络，并成功地向国外的经营辐射迈出了第一步。下一步中旅总社的投资发展重点将是上海、浙江、福建、广东、云南以及西安、桂林等地，预计将用两年左右的时间完成对全国重点地区和城市的布点。
对于人们疑惑的资产并购的资金来源，中旅有关人士解释说，到目前为止，中旅的并购、重组和改制，完全用的是企业自有资金，是过去多年来积累的资金，然后集中投入。目前中国旅行社总社在并购当中没有负债，没有借款。
品牌与资源共享
据宫万春透露，在整合中，他一直非常向往把中旅社设计成江南、江北两个大本营。境外游客从北京、上海口岸进来之后，流入中旅各个分支；出境游则可汇集到中旅的江南、江北的分部，进行汇集出境，这是中旅的一个整体规划。
现在中旅规定，入境游的客源全部在控股企业里边运作，比如，客人到桂林游览，如果桂林本地的中旅公司接受中旅总社的控股，那中旅总社就把客人交给桂林中旅，而如果不接受控股，总社就把客人给别的旅行公司。
“并购、重组，实行网络化经营，对旅行社和整个旅游业的发展，应该说是有所帮助的。旅行社就是这样一个行业，需要团队以及各个业务分支的配合。只有加入到这个流程里面，上边有人帮助供水，下边有人帮助接水，才能把生意做大。所以在产品全国采购方面，市场营销方面，中旅基本上把能统一的就统一了。”宫进一步解释说。
中旅总社和地方中旅联合以后，其带来的好处是实实在在的。首先，其产品策划、销售成本相对地降低，而质量又能够相应地提高，有助于获得规模效益，迅速扩大规模，并确保具有控制力的服务品牌。对地方旅行社的经营是一个有力的促进和发展。联合体将能够集中客源，争取航空、饭店以及地接的最大优惠，有效避免在市场上的价格战，并为今后开放的旅游市场提供可参考的操作模式。比如出境游产品上，很多小旅行社很难独立做成一个有规模的旅行团，而给中旅统一收来之后，中旅就会有足够的力量做批发。并购能够让国外的旅游批发商，更加充分地认识中国的旅游产品。把我们的平台拉到一个跟国外旅游批发商相等的一个平台上，大家对等的来去运作的话，就会增加中方在谈判时候的筹码。
其次，在旅行社成本降低的基础上，消费者的利益也能够得以体现。如 湖北中旅社的产品在整体价格上，比合并前下降了10％，接待游客数量则同比提高了一倍以上。
对于统一品牌，中旅总社正按计划稳步进行，而中旅收购的计划收入旗下的数量是30。对于没有收购进入新中旅系统的那些“老中旅”旅行社，随着新中旅系的形成，将很难继续使用“中旅”这个品牌。
适度多元化
未来的中国旅行社总社这块品牌业为主，相关适度多元化为辅。中旅在相关的旅游资源的源头上和结构整合上，比如在旅游景点等的收购方面会有所考虑和突破。各地的旅行社、饭店等下属分公司才是具体的利润和业务中心。
中旅投资在北京、南京、桂林、黄山、张家界、敦煌、三亚、无锡、苏州、镇江、大连等城市和著名风景区兴建酒店；同时还成立了旅游汽车公司、设立了票务中心，以及代办签证认证等业务，改善我国的旅游服务设施，建立起满足国内外旅游者“食、宿、行、游、购、娱”一条龙式的配套服务，从过去单一的旅游接待发展成为集旅行社业、饭店业、汽车租赁业和工贸业于一体的综合经济实体。
目前，全国中旅社已达300多家，并拥有饭店100多家，汽车公司60多家，以及数量众多的旅游商店、票务中心等。涉及到旅行社、饭店及饭店管理、旅游汽车运营、商贸、国际货运、国际劳务、出版等多种行业，总资产达数十亿元。综合实力名列全国旅游同业的前茅，是中国旅游业的一支“劲旅”。
资产重组创造核心竞争力
我国已有旅行社上万家。这些旅行社在低水平上进行竞争，瓜分有限的市场份额，致使大量资源得不到整合利用，相互之间同质化，无差异低水平的竞争导致整个行业竞争格局紊乱。新的增长点得不到有效开发，大多数中小旅行社却处于亏损或虚盈实亏的境地，与旅游业的飞速发展不相适应。
按照中国加入WTO的承诺，旅行社业将在2003年1月1日后允许外商在合资中控股，在2005年12月31日后允许成立外商独资旅行社。
如果靠旅行社自身积累，发展的更多的将是一个投资和资产运营中心，在中国中旅(集团)公司2002年到2010速度非常慢，“中旅系”新型旅行社网络的建立，使企业总体市场规模和盈利能力得到大幅度提高，主营业务收入增加了70％，利润增长超过了30％，高于行业平均水平；并购以后，各企业的单体经营状况得到了改善和提升，协同效应明显。
中旅的并购并未止步。近来从业内传来消息，国资委正在酝酿香港中旅和中旅总社的合并。香港中旅国际投资有限公司是香港中旅集团控股的上市公司，成立于1992年7月，同年11月在香港挂牌上市(股票编号308)。属下香年的发展战略纲要中，中旅对今后九年产业结构的描述是以旅行社业和饭店港中国旅行社、港澳游公司、港中旅国际旅行社以及分设在海外的18间旅行社都是专门从事旅游主营业务的公司。投资和管理的酒店、控股深圳世界之窗、锦绣中华、民俗文化村等三个旅游文化景区和深圳聚豪高尔夫球场。此次合并将使得中旅的优良资产在资本市场获得增值，进一步扩大中旅系的实力。
漆着硕大的CTS中旅标志的大客车越来越多地奔跑在中国一个又一个的旅游点之间，在大客车的背后，我们看到了一个“新中旅系”正在形成。
中国旅行社是中国最大的旅行社之一。中旅CTS的品牌是在国家工商局注册的。中国中旅(集团)公司是中央企业工委管理的国有重要骨干旅游企业，中国旅行社总社是中国中旅(集团)公司旗下的全资旅行社。
按照在国家工商局的登记，全国使用“中旅”商标的企业有200多家。而奇怪的是，这些企业中的大部分并不存在什么资产关系。在中国旅行社系统，尽管在北京有一个“总社”，但总社与各地的中旅多年来只是历史沿革下来的业务合作关系，并不存在资产纽带。也就是说，这些散布在全国的“中旅”，尽管都使用同一商标，但是根本不是一家，股权的所有人不一样，管理者也不一样。地处北京的中旅总社名义上虽为总社，但实际上无权指挥各地的中旅，最多只是在接待游客方面有一些合作。这种业务纽带在计划经济体制下是可以的，但在市场经济体制中是脆弱的、不牢固的，无法得到进一步发展。
在这样一种形势和背景下，中旅决定要通过资产组合，加上原来的业务组合，形成一种新的优势。中旅总社提出了被认为更符合实际，更有利于加速发展的“资产组合＋业务组合”模式。
中国旅行社总社总经理宫万春不讳言这种“貌合神离”的资产无关联局面的尴尬，他说：我们首先要做的是要把我们这个系统内的精英旅行社都做成资产纽带关系。自2000年起，中旅展开了以资产纽带为主的新型旅行社网络构建工作。在国内资信较好，符合公司战略布点要求的地区进行了一些股权的收购。
先树旗帜，并购江苏中旅
中旅总社的并购计划从2000年开始，但是各地中旅对于中旅总社的并购并不积极，此时的中旅总社需要找到一个突破口。
江浙是中国经济比较发达的地区，江苏的旅游涵盖了苏州、南京、萧山、无锡等地，其旅游运营量、经济收入、可发展的空间都非常大。因此，江苏省在整个中旅系统影响力特别大，如果收购江苏成功，将为中旅总社下一步收购广东、浙江和上海的谈判奠定基础。
万事开买难。开始时江苏中旅不同意并购。此时，中旅总社抛出了一个巨大的诱惑——即与德国TUI公司的合作。德国TUI旅游集团是一家全球性的旅游集团公司，作为世界排名前三的国际旅游巨头，它在全球有70多家旅游批发商、3000多家旅行社，每年接待旅游者人数2000多万人次。除了旅行社业务之外，他们还有几百家酒店，一个航空公司，2003年总营业额达224亿欧元，占领了欧洲90％的市场，可以说是欧洲最大的旅游集团之一。
同TUI的合作将使中旅现有的入境客源提高50％以上，江苏中旅当然无法忽视这种诱人的合作机会。50％客源的增加无疑意味着巨大的财富，这最终促成了江苏态度的转变。于是，江苏被中旅总社控股纳入旗下。从2001年年底到2002年8月，对江苏的收购成为几个收购里的重头，不仅资金量最大，经济效益亦最大。收购江苏中旅，为中旅总社的下一步并购打开了大门，是促成整合得以顺利进行的一面旗帜。
重组必须控股
江苏中旅接受并购推倒了第一张多米诺骨牌。在随后的几个月里，中旅的并购活动繁殖得极其迅速。截至2002年10月，中国旅行社总社相继完成了对河北、承德、大连、甘肃、广西等十三家旅行社的控股、重组和改制，同时，还完成了对瑞典中国旅行社的整体收购。在地域布局上，控股旅行社已经涉足了东北、华北、西北、华中、华东、华南几大区域，初步形成了比较完整的全国性网络雏形。
在这一整合国内旅行社网络的过程中，除了要考虑并购网络的布局合理和被购旅行社经营队伍、营业能力、资产状况必须具备发展前景以外，中旅总社始终坚持的并购原则就是必须控股收购。“重组必须控股，这样中旅才能有控制力，才能按照统一的思路发展旅游。”中旅(集团)公司总经理刘家骥在接受媒体采访时说。
由于各地中旅社所处地域和各自的基础情况有很大差别，因此中旅总社在并购中，根据地域和旅行社的自身情况、主要是业务经营情况来考虑参、控股的比例。此外，由于收购会涉及到利益分割、国企领导班子改组，以及行政管理权的重新分配等问题，为了尽快组成收购统一战线，在实施地方旅行社并购过程中，中旅试着推行了经营者持股计划，同时还有一些奖励制度。
一系列的并购之后，中旅总社初步形成了以北京为中心、以资本为纽带、辐射全国各大区域的国内网络，并成功地向国外的经营辐射迈出了第一步。下一步中旅总社的投资发展重点将是上海、浙江、福建、广东、云南以及西安、桂林等地，预计将用两年左右的时间完成对全国重点地区和城市的布点。
对于人们疑惑的资产并购的资金来源，中旅有关人士解释说，到目前为止，中旅的并购、重组和改制，完全用的是企业自有资金，是过去多年来积累的资金，然后集中投入。目前中国旅行社总社在并购当中没有负债，没有借款。
品牌与资源共享
据宫万春透露，在整合中，他一直非常向往把中旅社设计成江南、江北两个大本营。境外游客从北京、上海口岸进来之后，流入中旅各个分支；出境游则可汇集到中旅的江南、江北的分部，进行汇集出境，这是中旅的一个整体规划。
现在中旅规定，入境游的客源全部在控股企业里边运作，比如，客人到桂林游览，如果桂林本地的中旅公司接受中旅总社的控股，那中旅总社就把客人交给桂林中旅，而如果不接受控股，总社就把客人给别的旅行公司。
“并购、重组，实行网络化经营，对旅行社和整个旅游业的发展，应该说是有所帮助的。旅行社就是这样一个行业，需要团队以及各个业务分支的配合。只有加入到这个流程里面，上边有人帮助供水，下边有人帮助接水，才能把生意做大。所以在产品全国采购方面，市场营销方面，中旅基本上把能统一的就统一了。”宫进一步解释说。
中旅总社和地方中旅联合以后，其带来的好处是实实在在的。首先，其产品策划、销售成本相对地降低，而质量又能够相应地提高，有助于获得规模效益，迅速扩大规模，并确保具有控制力的服务品牌。对地方旅行社的经营是一个有力的促进和发展。联合体将能够集中客源，争取航空、饭店以及地接的最大优惠，有效避免在市场上的价格战，并为今后开放的旅游市场提供可参考的操作模式。比如出境游产品上，很多小旅行社很难独立做成一个有规模的旅行团，而给中旅统一收来之后，中旅就会有足够的力量做批发。并购能够让国外的旅游批发商，更加充分地认识中国的旅游产品。把我们的平台拉到一个跟国外旅游批发商相等的一个平台上，大家对等的来去运作的话，就会增加中方在谈判时候的筹码。
其次，在旅行社成本降低的基础上，消费者的利益也能够得以体现。如 湖北中旅社的产品在整体价格上，比合并前下降了10％，接待游客数量则同比提高了一倍以上。
对于统一品牌，中旅总社正按计划稳步进行，而中旅收购的计划收入旗下的数量是30。对于没有收购进入新中旅系统的那些“老中旅”旅行社，随着新中旅系的形成，将很难继续使用“中旅”这个品牌。
适度多元化
未来的中国旅行社总社这块品牌业为主，相关适度多元化为辅。中旅在相关的旅游资源的源头上和结构整合上，比如在旅游景点等的收购方面会有所考虑和突破。各地的旅行社、饭店等下属分公司才是具体的利润和业务中心。
中旅投资在北京、南京、桂林、黄山、张家界、敦煌、三亚、无锡、苏州、镇江、大连等城市和著名风景区兴建酒店；同时还成立了旅游汽车公司、设立了票务中心，以及代办签证认证等业务，改善我国的旅游服务设施，建立起满足国内外旅游者“食、宿、行、游、购、娱”一条龙式的配套服务，从过去单一的旅游接待发展成为集旅行社业、饭店业、汽车租赁业和工贸业于一体的综合经济实体。
目前，全国中旅社已达300多家，并拥有饭店100多家，汽车公司60多家，以及数量众多的旅游商店、票务中心等。涉及到旅行社、饭店及饭店管理、旅游汽车运营、商贸、国际货运、国际劳务、出版等多种行业，总资产达数十亿元。综合实力名列全国旅游同业的前茅，是中国旅游业的一支“劲旅”。
资产重组创造核心竞争力
我国已有旅行社上万家。这些旅行社在低水平上进行竞争，瓜分有限的市场份额，致使大量资源得不到整合利用，相互之间同质化，无差异低水平的竞争导致整个行业竞争格局紊乱。新的增长点得不到有效开发，大多数中小旅行社却处于亏损或虚盈实亏的境地，与旅游业的飞速发展不相适应。
按照中国加入WTO的承诺，旅行社业将在2003年1月1日后允许外商在合资中控股，在2005年12月31日后允许成立外商独资旅行社。
如果靠旅行社自身积累，发展的更多的将是一个投资和资产运营中心，在中国中旅(集团)公司2002年到2010速度非常慢，“中旅系”新型旅行社网络的建立，使企业总体市场规模和盈利能力得到大幅度提高，主营业务收入增加了70％，利润增长超过了30％，高于行业平均水平；并购以后，各企业的单体经营状况得到了改善和提升，协同效应明显。
中旅的并购并未止步。近来从业内传来消息，国资委正在酝酿香港中旅和中旅总社的合并。香港中旅国际投资有限公司是香港中旅集团控股的上市公司，成立于1992年7月，同年11月在香港挂牌上市(股票编号308)。属下香年的发展战略纲要中，中旅对今后九年产业结构的描述是以旅行社业和饭店港中国旅行社、港澳游公司、港中旅国际旅行社以及分设在海外的18间旅行社都是专门从事旅游主营业务的公司。投资和管理的酒店、控股深圳世界之窗、锦绣中华、民俗文化村等三个旅游文化景区和深圳聚豪高尔夫球场。此次合并将使得中旅的优良资产在资本市场获得增值，进一步扩大中旅系的实力。
漆着硕大的CTS中旅标志的大客车越来越多地奔跑在中国一个又一个的旅游点之间，在大客车的背后，我们看到了一个“新中旅系”正在形成。