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摘要：施工企业为进一步规范企业施工项目成本管理，强化项目成本管控，提升项目精细化管理水平和盈利能力，降低项目营运风险，实现项目预期经济效益，必须有效建立施工项目成本流程管控措施。
关键词：成本管理流程预控计划总结
中图分类号：F406文献标识码： A
一、组织体系：项目部的成本管控责任人为项目经营管理目标责任人或项目经理，项目成本管控主要成员为核算员、材料员、施工员、财务会计等，技术负责人、施工员、质量员、安全员落实与技术、质量、进度、安全等项目成本相关的过程管控。
二、工作职责：项目经营管理目标责任人组织落实项目成本管理工作，制定项目总成本计划。做好工程量清单复核（或施工图预算）、工料机分析等工作，编制项目各阶段计划成本及成本控制措施；做好项目施工过程的各项成本管控工作。根据管理信息化系统成本模块的要求，及时准确输入相关数据。收集整理工程索赔相关资料及其他成本管控资料，工程竣工后及时做好结算编制、送审。
三、项目成本计划编制：熟悉招投标文件及施工合同、施工图，结合投标报价，做好图纸会审工作。通过多方案技术经济指标的分析比较，优选经济、合理的施工方案。按照施工合同和招投标文件等相关资料，核对工程量清单或编制施工图预算，进行实物消耗量分解，将相关数据输入项目信息化管理系统。该项工作由项目核算员在工程中标后一个月内或主体施工前组织完成。结合工程所在地各类施工物资及劳动力等的市场行情，参考消耗量定额及实际施工消耗水平，确定重大风险项目、各子目目标成本的消耗量及单价。（重大风险项目是指：投标报价评审时预期利润率为零或负值的项目；工程过程管控中因管理不善、成本单价飙升等原因导致风险加剧的项目。）项目部根据总施工计划，按月（季）或节点将总成本计划进行分解，明确各岗位、各作业层的月（季）或节点成本控制计划目标。
四、项目成本风险预控：确定成本管控风险点：对中标价格水平及重点子目盈亏情况分析，编制《投标报价盈亏分析表》；根据工程特点确定成本管控风险点，编制《项目成本风险防范分析表》，做到事前预控，有效降低风险。不平衡报价子目的应对措施：对不平衡报价的亏损子目要做到提前策划，争取设计变更、更换材料品牌等，制定措施由专人跟踪落实，消除或降低不平衡报价亏损子目的数额。人工、材料等市场价格异常波动的应对措施：项目部应结合工程实际，争取分阶段结算；收集资料与甲方沟通，争取合同条款变更，签订补充协议；增加结算收入，为项目实现盈利打好基础。工程进度、质量、安全等方面的成本风险应对：分析项目各阶段存在的不同风险，制定相应措施，在施工过程中重点防范，有针对性地对各作业层进行交底，做到全员参与成本管理。项目部按季度和桩基、地下室、主体结构、装饰、竣工阶段进行成本核算，每个阶段按人工费、材料费、机械设备租赁（周转材料）费、措施费、分包工程成本、间接费、税金等进行数量、金额的归类汇总。
五、项目资金控制计划：项目资金的使用原则：计划性、有效性、针对性。项目施工实施前，依照施工合同、项目总计划成本、人材机等成本的支付比例，进行资金流入、流出的估算分析。工程中标后一个月内或主体施工前，项目部编制《项目总体资金预控表》，说明项目人工、材料及分包等大类的支付方式及资金来源，资金缺口有具体的应对措施。
值得注意的是以下几点
1、施工过程中，项目部还要及时跟进各类联系单的签证工作，涉及费用的联系单争取主动及早定案，确保工程结算有利可图。工程扫尾阶段，项目部组织有关人员整理结算资料，做好竣工结算编制，确保工程竣工后按合同要求及时送审结算，并做好结算送审的签收记录。工程竣工三个月内，项目部要核實项目外欠债务、清理各项应收应付款，核实项目的实际总成本，分析项目成本管理的执行情况。
2、施工企业还要做好项目成本管控的工作总结，回答好三个问题：①成本管控是否达到预期目标；②风险点的管控是否有效；③成本管控工作中的经验教训。
总结的目的不是书面化，而是在以后的项目成本管控中不犯同样的问题，碰到类似问题，解决起来可以举一反三。
3、从施工企业的角度来说，必须在以下五个方面进行探索：
一是推动项目大宗材料集中采购。建立材料设备采供体系，对采供商建立统一平台并实施和推广黑名单制度；推行大宗材料集中采购、大型机械设备集中租赁，市场化运作，规范化管理，信息化操作。二是抓好成本控制和监管结合项目实际情况，制定项目建设资金管理、审批、支付、监管等办法，确保项目建设资金的专款专用，加强物资收、发、存和使用管理环节的管控，保障现场物资有序可控。三是建立设备物资成本控制体系，根据项目技术、预测和市场等信息，编制机械使用费和材料使用计划、预控指标和实际指标，并适时进行比较分析，及时采取强化措施，确保机械使用和材料消耗成本最低，配合项目积极做好索赔工作。四是合理配置项目资源，加强方案预控，保持均衡生产，确保工程进度，以进度促效益。五是重视工程计量申报与批复，编制详细的项目施工成本控制和工程量成本清单，实现施工项目成本控制价。以项目成本控制为基础，进一步规范合同管理，合同管理制度、合同履约管理检查考核制度，以确保成本管理的有序运行和合同的全面正常履约，确保资金及时回笼。
结束语：
加强项目过程管控，实施以成本为中心的精细化管理。其目的是为了强化项目成本控制，做好项目过程经营，内部挖潜提效，有效防范重大风险，有效加强资金管理。使项目的履约能力和盈利能力得到提高，项目效益全面提升，这样施工企业效益才能得到提升，市场竞争能力才能得到提升。
关键词：成本管理流程预控计划总结
中图分类号：F406文献标识码： A
一、组织体系：项目部的成本管控责任人为项目经营管理目标责任人或项目经理，项目成本管控主要成员为核算员、材料员、施工员、财务会计等，技术负责人、施工员、质量员、安全员落实与技术、质量、进度、安全等项目成本相关的过程管控。
二、工作职责：项目经营管理目标责任人组织落实项目成本管理工作，制定项目总成本计划。做好工程量清单复核（或施工图预算）、工料机分析等工作，编制项目各阶段计划成本及成本控制措施；做好项目施工过程的各项成本管控工作。根据管理信息化系统成本模块的要求，及时准确输入相关数据。收集整理工程索赔相关资料及其他成本管控资料，工程竣工后及时做好结算编制、送审。
三、项目成本计划编制：熟悉招投标文件及施工合同、施工图，结合投标报价，做好图纸会审工作。通过多方案技术经济指标的分析比较，优选经济、合理的施工方案。按照施工合同和招投标文件等相关资料，核对工程量清单或编制施工图预算，进行实物消耗量分解，将相关数据输入项目信息化管理系统。该项工作由项目核算员在工程中标后一个月内或主体施工前组织完成。结合工程所在地各类施工物资及劳动力等的市场行情，参考消耗量定额及实际施工消耗水平，确定重大风险项目、各子目目标成本的消耗量及单价。（重大风险项目是指：投标报价评审时预期利润率为零或负值的项目；工程过程管控中因管理不善、成本单价飙升等原因导致风险加剧的项目。）项目部根据总施工计划，按月（季）或节点将总成本计划进行分解，明确各岗位、各作业层的月（季）或节点成本控制计划目标。
四、项目成本风险预控：确定成本管控风险点：对中标价格水平及重点子目盈亏情况分析，编制《投标报价盈亏分析表》；根据工程特点确定成本管控风险点，编制《项目成本风险防范分析表》，做到事前预控，有效降低风险。不平衡报价子目的应对措施：对不平衡报价的亏损子目要做到提前策划，争取设计变更、更换材料品牌等，制定措施由专人跟踪落实，消除或降低不平衡报价亏损子目的数额。人工、材料等市场价格异常波动的应对措施：项目部应结合工程实际，争取分阶段结算；收集资料与甲方沟通，争取合同条款变更，签订补充协议；增加结算收入，为项目实现盈利打好基础。工程进度、质量、安全等方面的成本风险应对：分析项目各阶段存在的不同风险，制定相应措施，在施工过程中重点防范，有针对性地对各作业层进行交底，做到全员参与成本管理。项目部按季度和桩基、地下室、主体结构、装饰、竣工阶段进行成本核算，每个阶段按人工费、材料费、机械设备租赁（周转材料）费、措施费、分包工程成本、间接费、税金等进行数量、金额的归类汇总。
五、项目资金控制计划：项目资金的使用原则：计划性、有效性、针对性。项目施工实施前，依照施工合同、项目总计划成本、人材机等成本的支付比例，进行资金流入、流出的估算分析。工程中标后一个月内或主体施工前，项目部编制《项目总体资金预控表》，说明项目人工、材料及分包等大类的支付方式及资金来源，资金缺口有具体的应对措施。
值得注意的是以下几点
1、施工过程中，项目部还要及时跟进各类联系单的签证工作，涉及费用的联系单争取主动及早定案，确保工程结算有利可图。工程扫尾阶段，项目部组织有关人员整理结算资料，做好竣工结算编制，确保工程竣工后按合同要求及时送审结算，并做好结算送审的签收记录。工程竣工三个月内，项目部要核實项目外欠债务、清理各项应收应付款，核实项目的实际总成本，分析项目成本管理的执行情况。
2、施工企业还要做好项目成本管控的工作总结，回答好三个问题：①成本管控是否达到预期目标；②风险点的管控是否有效；③成本管控工作中的经验教训。
总结的目的不是书面化，而是在以后的项目成本管控中不犯同样的问题，碰到类似问题，解决起来可以举一反三。
3、从施工企业的角度来说，必须在以下五个方面进行探索：
一是推动项目大宗材料集中采购。建立材料设备采供体系，对采供商建立统一平台并实施和推广黑名单制度；推行大宗材料集中采购、大型机械设备集中租赁，市场化运作，规范化管理，信息化操作。二是抓好成本控制和监管结合项目实际情况，制定项目建设资金管理、审批、支付、监管等办法，确保项目建设资金的专款专用，加强物资收、发、存和使用管理环节的管控，保障现场物资有序可控。三是建立设备物资成本控制体系，根据项目技术、预测和市场等信息，编制机械使用费和材料使用计划、预控指标和实际指标，并适时进行比较分析，及时采取强化措施，确保机械使用和材料消耗成本最低，配合项目积极做好索赔工作。四是合理配置项目资源，加强方案预控，保持均衡生产，确保工程进度，以进度促效益。五是重视工程计量申报与批复，编制详细的项目施工成本控制和工程量成本清单，实现施工项目成本控制价。以项目成本控制为基础，进一步规范合同管理，合同管理制度、合同履约管理检查考核制度，以确保成本管理的有序运行和合同的全面正常履约，确保资金及时回笼。
结束语：
加强项目过程管控，实施以成本为中心的精细化管理。其目的是为了强化项目成本控制，做好项目过程经营，内部挖潜提效，有效防范重大风险，有效加强资金管理。使项目的履约能力和盈利能力得到提高，项目效益全面提升，这样施工企业效益才能得到提升，市场竞争能力才能得到提升。