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有人给领导做了这样一个等式,即领导=决策+授权。的确如此,在不断发展的信息经济时代,一个成功的企业领导,在管理中不需要事事亲为,而是通过适当的授权,减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时,自己集中精力去做更重要的事,提高团队绩效,从而实现企业的目标。
在企业管理中,卓越的领导者需要做的是一个掌舵人,只有从权力中分身出来,把握企业发展的大方向,懂得运筹帷幄,才能决胜千里。所以,在企业管理中,一个卓越的领导者,首先要学会合理授权,授权管理的主要目的就是提升效率、积蓄能量、培育部下。
可是授权给下属会不会出现问题呢?这关键在于你会不会安全授权,会不会控权?
合理授权五步骤
在企业里面,怎样做到授权而不失控?我认为应该分五步去做。
你做决定,下属执行。在企业的草创时期,重大的转型变革时期和危机的时候,领导者必须采用中央集权的模式,抓住大部分的权力,自己做出决定后,再交与下属去执行,否则,很容易失控。
你向下属推销决定。领导者做出决策,并不急于去执行,而是让下属知道你所做的决策,向下属征求意见,给予下属参与的权力,最终还是按照领导者所作出的决定去执行。
你提方案,与下属协商。在这里,企业领导者提出的方案只是一个大概的规划,是一个粗略的方案,具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成,下属有权力参与到方案的决策中。
你提建议,下属做决定。随着企业发展,团队的整合趋于完善,这个时候,领导者可以把日常决策的权力下放给下属,自己只需针对大体提出建议,告诉他们可以这样或者那样,给出几个方法让他们去选其一,让他们做出决策并实行。
你定规则,下属做决定。一个企业完全步入正轨后,合理授权,就是先给组织成员们确定一定的规范,然后让他们自由发挥,最后做出决定,这其实也是授权的最高级别。李嘉诚和松下很多时候也是这么做的。比如说要收购一家公司,那么李嘉诚会给出一定规则,诸如负债要在哪个范围内,收购几年后利润要达到哪个程度,收购公司后对整体股价影响在什么范围内等等。那么,下属就可以遵循规则做出决策。
授权而不失控要讲究一定的步骤。然而,在授权中我们还要注意什么权该放,什么权不该放,领导者要从企业的整体来考虑,而且授权后要有注意控制,否则授权就等于放火。
有区分地放权
有区分地放权就是要清楚什么权可以放,什么权必须留着。有些人认为,保留奖励权,惩罚权可以授给部下,让部下做坏人,领导做好人。其实,早在春秋时代,这类放权的现象就已经存在了,当时的君主几乎都采用过这类放权,但最后基本上都放弃了,为什么?因为人们害怕的是惩罚,一旦惩罚权完全放出去了,这个时候往往就会出现君主权力被架空的现象。
有控制地放权
历朝历代多少帝王都善于授权,但是却监控很紧。雍正就是有控制地授权的一位皇帝。雍正授权给大臣,辅佐他管理朝廷事务,但是却不疏于监督。据载,某大臣退朝后邀亲朋好友玩麻将,丢了一张牌,次日上朝,雍正却把他们玩丢的那张牌拿给他看。可见雍正对部下的监控是相当严格的。把握好监测系统,授权才不会出乱子。
领导者真正做到了区分放权和控制放权,才能够授权而不失控,才能够真正做到领导有度。在《这是你的船》中,阿伯拉肖夫将安全授权解释得淋漓尽致:“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候,我就必须亲自过问。除此之外,水兵在自己的工作领域之内,可以根据情况自己做出决策。”
归纳为一句话就是:下属工作自动化,领导工作人工化。简单地说,就是能够按常规推理做决策的,放权给下属去做决策,即有规则可循的让给部下做。而无章可循的,需要人工化操作的,那么在这关键时候,企业领导者就要自己控制。好比在经济危机的非常时期,混乱的外界经济环境,很多事情都拿不准的情况下,领导者就应该当机立断做出决策。
安全授权不仅要讲究方法,更要注重程序。授权的程序,可分为四个步骤:
确定任务:即明确哪些任务和工作是可以授权的。授权前要理清工作的重点、目标、进度、原则、范围等。
选贤任能:确定任务后就要选择合适的人进行授权。该部属有相关经验和技能吗?有剩余的时间和精力吗?有工作热情和自信吗?
落实分工:将任务和相应的资源、权力分配给被授权人。陈述背景、评述工作、讲解指导、商定进度、通知各方。
跟进支持:按照预定的计划和进度,进行必要的监督、联络,及时激励。
但是,即使有了这么多的方法和程序是不是就可以万无一失?未必,很多时候,领导者的下属中不乏强势的人中之龙,往往功高盖主。如果授权给他们,那么,如何去驾驭这些强势下属?这是需要领导者们格外关注的。其实,中国传统文化精华中的五行学说就很好地解决了这个问题。
阴阳五行与员工管理
当市场模式发生了变化,企业内部的管理模式也会发生变化。 打一个最简单的比方,原来是我们在指挥一个乐队,员工来听我们的音乐。突然有一天,员工觉醒了,要进入我们的乐队,他说我也表演一段,这个时候要求我们乐团指挥的水平是高了还是低了呢?显然是高了。怎么去解决这样一个问题?怎么去管理我们的员工?这个员工很任性,这个员工不理性,这个员工又觉醒了,但是他又没有多高的觉悟,你怎么去管理他?德鲁克在逝世之前一直在强调这个观点:现在看来我们应该向中国人学习管理智慧。
当代最先进的东西莫过于电子计算机,其原理其实也出于中国古代的一些数学原理。大家知道,莱布尼茨发明了二进制,他为什么会发明二进制?因为他看了中国的《易经》。他到了快50岁时,这个问题还没有解决,他读了《易经》之后,发现这原来就是数学的原理,其本质就是二进制,叫做太极生两仪,两仪生四象,四象生八卦。
五行是中医运行的基本原理,从这样一个原理中,我们发现世界上的事物不仅仅是相互联系的,而且是相生相克的。比如说,金木水火土,相生又相克,即金生水,水生木,木生火,火生土,土生金;金克木,木克土,土克水,水克火,火克金。管理员工莫过于用员工去克员工,这是最高水平的管理。
内部的管理也是这样,管理员工、管理干部、管理管理者也是这样,让他相生又相克。
举一个最形象的例子,你管不了你老婆吧?有的时候你女儿说两句就比你好使。你女儿说别吵了,你老婆立刻就静下来了,这就叫相克。你自己去跟你老婆吵没用,你跟你儿子说,你看你妈这样,你儿子一出面立刻就把她治了。其实管理客户、管理内部员工也是这样。我们在知识经济年代,员工水平越来越高,有的时候甚至高于你,管理弱势的员工更多是用辅导的方式,管理强势员工,怎么办?用团队来解决这个问题。管理一个人很难,管理一个团队相对容易,原因就在于团队的相生、相克。
用五行学说来解释人体机理的话,其中金代表肺,水代表肾,木代表肝,火代表心,土代表脾。一个人要想有旺盛的生命力,每个部位都不能太强,也不能太弱。如果一味要强,而没有得到相克的时候,人的身体就不调和了。
我们的中医原理就是这样,如果你的肝脏有病,一个庸医所做的就是治肝,但是一个真正懂得医理的医生,一定从肾治起。为什么?因为它们是相生的,水生木,或者是肾生肝,解决肾的问题,从源头上解决肝。如果是心有问题,他很可能又强化肾,心火过剩,加水,以灭其火,这又是一个相克的关系。
对于企业而言,一个团队如果有个别特别强势的下属,而没有能够与之相克的人,那么,这个团队就会特别难管理,就会出现不调和的现象。可以这么说,不调和就要生病。
我们解决这个问题基本上可以采取中医的办法:相生而又相克。那么在一个组织中的相生相克是什么样的呢?决策生管理,管理生执行,执行生督导,督导生谋划,谋划生决策。在这几个层面上顺时针相生,隔着就会相克。比如决策克执行,执行克谋划,谋划克管理,管理克督导,最后督导又克决策。我们可以看到,这几个层面环环相扣,在组织中就形成了一个完整的管理体系。
在这样一个情况下,每一个角色都有自己的功能。比方说决策者的真正功能在于决断,管理者的真正功能在于执行。为什么经理人经常和老板发生矛盾?因为管理者总是错位,想要做决断。
其实作为管理者,你只是负责代理别人去执行,你真正的价值在这里。要不然就不选择你的老板,要选择了你必须要归于其位。到了基层,最好的价值、最大的价值不在于思考,而在于执行。思考太多、行动太少,是基层人员最大的弊病。比如在战场上,连长喊:“同志们往前冲呀!”士兵有了思虑,说:“连长且慢,这是正义战争还是非正义战争呀?我认为10分钟以后发起攻击才是最好的。”经常在企业里看到这种情况,这样的人在战场上就是该被枪毙的人。很多时候我们鼓励员工有创造性,但他提创造性意见,应该是在战斗之前。命令下达之后,执行成为最可贵的品质,而在没决策之前,思考才是最可贵的品质。
老板和员工、经理人经常发生矛盾,为什么?意见不一致。怎么办?其实这个问题在古代就已经解决了,皇帝一般不提大臣的问题,他会让什么人提?谏议大夫、御史大夫等,专门有提建议的人。为什么?相克。
相克会使每一种东西都发展到极致,一个企业的管理系统就是和谐。比方说,一个人挑毛病一个顶三,干什么都不行。不能干事儿不要紧,这样的人就让他当质量检查监督员,让他专门挑刺儿去,就是用得其所。往往足智多谋的人在当将军的时候,执行力不够,因为思虑会太多,将军不是思虑太多的人。所以,一个人足智多谋不一定当将军,可以当参谋。参谋型的人适合放在咨询这个位置上。
驾驭强势下属就是这样,相生相克是一个很好的解决之道。那么,具体有哪些“降龙之策”呢?有三个方面。
好用平衡之术
乾隆盛期,人才济济,而乾隆皇帝在统御大臣的时候却有着他的平衡之术。和珅是个执行力很强的人,皇帝下达命令他马上执行。可是乾隆也知道和珅有缺陷,本性贪,乾隆得到一的时候,他甚至可以得到二,那么是不是该修理他呢?很显然不行。乾隆一旦修理他就相当于砍掉了自己的脚,所以乾隆很高明,用刘墉去制约和珅。无怪乾隆皇帝说:“只有臣子不团结,做皇帝的才会心安。”其实,任何一个稳定的朝代都是人才辈出的朝代,而人才之间也必然形成一个相生相克的体系。
在企业管理上也是如此,企业领导者必然是站在决策者的位置上,职业经理人自然就是管理者。那么就会有这样一个问题,老板对经理人好,给他提供良好的工作条件,可是,一旦经理人出了问题,领导者却不能处置他,为什么?因为这样会引起组织混乱。所以这个时候就要用督导去消耗他,用谋划去制约他,如此到达企业和谐的最佳境界。
从求全到制约
驾驭强势下属要有特别的策略。其实,从五行相生相克学说里面也折射出一个问题——制约。如果刘备只有一个诸葛亮,不行,太聪明了;只有一个张飞也不行,太勇猛了,一个有发展力的组织要文将武将共存。我们看到,强势下属是很难管理的,但是有的弱势上司却可以自如掌控一群强势下属。为什么?有特别的策略,从求全到制约。
所谓“人无完人”,如果一个人求每个人的全,那么他这种做法就是可笑的。人都是有缺陷的,求完人是错误的。在企业里面,一个人有缺陷,他的不足就可以让组织的长处去补。其实不是全才反而会更好,因为这样造反的可能性会小很多。如果皇帝身边有一个人文武兼备,有勇有谋,那么,皇帝就危险了。你不让位,我就跳槽。要知道核心人才的流失对企业来说是一个致命伤。那怎么办?不求完人。在管理中善于利用优劣互补,相互牵制,互相监督。
从求全到制约,企业必须保持运行有序。领导者在检查的时候一定要注意几个问题:企业各层面是不是错位了?决策是不是上到了管理位,管理是不是上到了执行位,谋划是不是上到了决策位等。
首先要看有没有缺位。现在大多数的企业,一般都是督导缺位。所以很多企业直接就是领导者进行督导,这样一来问题也随之出现了,一旦领导者去督导,就会与下属之间发生矛盾。所以,一个聪明的领导者,他会从来不批评下属,只批评督导,出了问题就是督导的失职。
再一个就是看有没有越位。因为一旦越位就很容易引发矛盾。一般企业出现较多的是老板越到经理人位,经理人越到老板位,最后造成了矛盾。其实,管理层面如果参与到决策中来的话,只能是日常的决策,而对于重大的决策是要上升到决策层的,要领导来亲自操刀。
如果发生了缺位和越位现象,就必须马上进行定位、补位和归位,平衡势力使企业回归稳定的运行。
用人用其长
强势部属都有一个共同的特点,就是能力很强,所以,在克其短的同时,还要用其长。
在乱世的时候,要看重大臣的能力,在太平盛世时期,就要注重比较有品德的大臣,就像李嘉诚说的:“乱世用能,治世用德”。其实这道出了一个驭人之术——因岗设人,用人用其长。
例如善断之人精于明辨却过于自大;带队之人善于指挥但却容易专横;笃行之人必定踏实但却过于呆板;公正之人的优点在于正直却容易过激;多谋之人擅长谋略却会失信。那么这时候,组织就要善于扬他的长克他的短,让他把自己的优势发挥到极致,做好本职工作。
当领导者遇到一群强势下属的时候,就要集众人之长为己所用。既然全才难求,企业领导者不如集众“偏才”之长为己所用。一个组织就是一个大组合,每个人才都是一个单体,若把每个人的长处都集合起来就能打造一个完美组合,发挥更强的战斗力,企业也就有了强大的市场竞争力。
一个团队,总会有强势下属,对于企业领导者而言,在驾驭他们的同时,还要充分发挥强势下属的专长。集大成者成大业。卓越的领导者不仅要运用每个人的长处,而且要善于将不同类型的人才进行合理的搭配,组织一个有机的、结构合理的人才群体,使其迸发巨大的集体力量。
企业领导者是龙不是龙,并不是关键所在,你的团队是龙不是龙,才是关键所在。而关键中的关键,是面对强势下属要有一套“降龙之策”:善用五行相生相克原理平衡强势下属,平衡领导者和下属的关系,平衡下属与下属的关系,就会导演“群龙之舞”。
(本文作者为北京大学领导力研究中心副主任、教授)
在企业管理中,卓越的领导者需要做的是一个掌舵人,只有从权力中分身出来,把握企业发展的大方向,懂得运筹帷幄,才能决胜千里。所以,在企业管理中,一个卓越的领导者,首先要学会合理授权,授权管理的主要目的就是提升效率、积蓄能量、培育部下。
可是授权给下属会不会出现问题呢?这关键在于你会不会安全授权,会不会控权?
合理授权五步骤
在企业里面,怎样做到授权而不失控?我认为应该分五步去做。
你做决定,下属执行。在企业的草创时期,重大的转型变革时期和危机的时候,领导者必须采用中央集权的模式,抓住大部分的权力,自己做出决定后,再交与下属去执行,否则,很容易失控。
你向下属推销决定。领导者做出决策,并不急于去执行,而是让下属知道你所做的决策,向下属征求意见,给予下属参与的权力,最终还是按照领导者所作出的决定去执行。
你提方案,与下属协商。在这里,企业领导者提出的方案只是一个大概的规划,是一个粗略的方案,具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成,下属有权力参与到方案的决策中。
你提建议,下属做决定。随着企业发展,团队的整合趋于完善,这个时候,领导者可以把日常决策的权力下放给下属,自己只需针对大体提出建议,告诉他们可以这样或者那样,给出几个方法让他们去选其一,让他们做出决策并实行。
你定规则,下属做决定。一个企业完全步入正轨后,合理授权,就是先给组织成员们确定一定的规范,然后让他们自由发挥,最后做出决定,这其实也是授权的最高级别。李嘉诚和松下很多时候也是这么做的。比如说要收购一家公司,那么李嘉诚会给出一定规则,诸如负债要在哪个范围内,收购几年后利润要达到哪个程度,收购公司后对整体股价影响在什么范围内等等。那么,下属就可以遵循规则做出决策。
授权而不失控要讲究一定的步骤。然而,在授权中我们还要注意什么权该放,什么权不该放,领导者要从企业的整体来考虑,而且授权后要有注意控制,否则授权就等于放火。
有区分地放权
有区分地放权就是要清楚什么权可以放,什么权必须留着。有些人认为,保留奖励权,惩罚权可以授给部下,让部下做坏人,领导做好人。其实,早在春秋时代,这类放权的现象就已经存在了,当时的君主几乎都采用过这类放权,但最后基本上都放弃了,为什么?因为人们害怕的是惩罚,一旦惩罚权完全放出去了,这个时候往往就会出现君主权力被架空的现象。
有控制地放权
历朝历代多少帝王都善于授权,但是却监控很紧。雍正就是有控制地授权的一位皇帝。雍正授权给大臣,辅佐他管理朝廷事务,但是却不疏于监督。据载,某大臣退朝后邀亲朋好友玩麻将,丢了一张牌,次日上朝,雍正却把他们玩丢的那张牌拿给他看。可见雍正对部下的监控是相当严格的。把握好监测系统,授权才不会出乱子。
领导者真正做到了区分放权和控制放权,才能够授权而不失控,才能够真正做到领导有度。在《这是你的船》中,阿伯拉肖夫将安全授权解释得淋漓尽致:“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候,我就必须亲自过问。除此之外,水兵在自己的工作领域之内,可以根据情况自己做出决策。”
归纳为一句话就是:下属工作自动化,领导工作人工化。简单地说,就是能够按常规推理做决策的,放权给下属去做决策,即有规则可循的让给部下做。而无章可循的,需要人工化操作的,那么在这关键时候,企业领导者就要自己控制。好比在经济危机的非常时期,混乱的外界经济环境,很多事情都拿不准的情况下,领导者就应该当机立断做出决策。
安全授权不仅要讲究方法,更要注重程序。授权的程序,可分为四个步骤:
确定任务:即明确哪些任务和工作是可以授权的。授权前要理清工作的重点、目标、进度、原则、范围等。
选贤任能:确定任务后就要选择合适的人进行授权。该部属有相关经验和技能吗?有剩余的时间和精力吗?有工作热情和自信吗?
落实分工:将任务和相应的资源、权力分配给被授权人。陈述背景、评述工作、讲解指导、商定进度、通知各方。
跟进支持:按照预定的计划和进度,进行必要的监督、联络,及时激励。
但是,即使有了这么多的方法和程序是不是就可以万无一失?未必,很多时候,领导者的下属中不乏强势的人中之龙,往往功高盖主。如果授权给他们,那么,如何去驾驭这些强势下属?这是需要领导者们格外关注的。其实,中国传统文化精华中的五行学说就很好地解决了这个问题。
阴阳五行与员工管理
当市场模式发生了变化,企业内部的管理模式也会发生变化。 打一个最简单的比方,原来是我们在指挥一个乐队,员工来听我们的音乐。突然有一天,员工觉醒了,要进入我们的乐队,他说我也表演一段,这个时候要求我们乐团指挥的水平是高了还是低了呢?显然是高了。怎么去解决这样一个问题?怎么去管理我们的员工?这个员工很任性,这个员工不理性,这个员工又觉醒了,但是他又没有多高的觉悟,你怎么去管理他?德鲁克在逝世之前一直在强调这个观点:现在看来我们应该向中国人学习管理智慧。
当代最先进的东西莫过于电子计算机,其原理其实也出于中国古代的一些数学原理。大家知道,莱布尼茨发明了二进制,他为什么会发明二进制?因为他看了中国的《易经》。他到了快50岁时,这个问题还没有解决,他读了《易经》之后,发现这原来就是数学的原理,其本质就是二进制,叫做太极生两仪,两仪生四象,四象生八卦。
五行是中医运行的基本原理,从这样一个原理中,我们发现世界上的事物不仅仅是相互联系的,而且是相生相克的。比如说,金木水火土,相生又相克,即金生水,水生木,木生火,火生土,土生金;金克木,木克土,土克水,水克火,火克金。管理员工莫过于用员工去克员工,这是最高水平的管理。
内部的管理也是这样,管理员工、管理干部、管理管理者也是这样,让他相生又相克。
举一个最形象的例子,你管不了你老婆吧?有的时候你女儿说两句就比你好使。你女儿说别吵了,你老婆立刻就静下来了,这就叫相克。你自己去跟你老婆吵没用,你跟你儿子说,你看你妈这样,你儿子一出面立刻就把她治了。其实管理客户、管理内部员工也是这样。我们在知识经济年代,员工水平越来越高,有的时候甚至高于你,管理弱势的员工更多是用辅导的方式,管理强势员工,怎么办?用团队来解决这个问题。管理一个人很难,管理一个团队相对容易,原因就在于团队的相生、相克。
用五行学说来解释人体机理的话,其中金代表肺,水代表肾,木代表肝,火代表心,土代表脾。一个人要想有旺盛的生命力,每个部位都不能太强,也不能太弱。如果一味要强,而没有得到相克的时候,人的身体就不调和了。
我们的中医原理就是这样,如果你的肝脏有病,一个庸医所做的就是治肝,但是一个真正懂得医理的医生,一定从肾治起。为什么?因为它们是相生的,水生木,或者是肾生肝,解决肾的问题,从源头上解决肝。如果是心有问题,他很可能又强化肾,心火过剩,加水,以灭其火,这又是一个相克的关系。
对于企业而言,一个团队如果有个别特别强势的下属,而没有能够与之相克的人,那么,这个团队就会特别难管理,就会出现不调和的现象。可以这么说,不调和就要生病。
我们解决这个问题基本上可以采取中医的办法:相生而又相克。那么在一个组织中的相生相克是什么样的呢?决策生管理,管理生执行,执行生督导,督导生谋划,谋划生决策。在这几个层面上顺时针相生,隔着就会相克。比如决策克执行,执行克谋划,谋划克管理,管理克督导,最后督导又克决策。我们可以看到,这几个层面环环相扣,在组织中就形成了一个完整的管理体系。
在这样一个情况下,每一个角色都有自己的功能。比方说决策者的真正功能在于决断,管理者的真正功能在于执行。为什么经理人经常和老板发生矛盾?因为管理者总是错位,想要做决断。
其实作为管理者,你只是负责代理别人去执行,你真正的价值在这里。要不然就不选择你的老板,要选择了你必须要归于其位。到了基层,最好的价值、最大的价值不在于思考,而在于执行。思考太多、行动太少,是基层人员最大的弊病。比如在战场上,连长喊:“同志们往前冲呀!”士兵有了思虑,说:“连长且慢,这是正义战争还是非正义战争呀?我认为10分钟以后发起攻击才是最好的。”经常在企业里看到这种情况,这样的人在战场上就是该被枪毙的人。很多时候我们鼓励员工有创造性,但他提创造性意见,应该是在战斗之前。命令下达之后,执行成为最可贵的品质,而在没决策之前,思考才是最可贵的品质。
老板和员工、经理人经常发生矛盾,为什么?意见不一致。怎么办?其实这个问题在古代就已经解决了,皇帝一般不提大臣的问题,他会让什么人提?谏议大夫、御史大夫等,专门有提建议的人。为什么?相克。
相克会使每一种东西都发展到极致,一个企业的管理系统就是和谐。比方说,一个人挑毛病一个顶三,干什么都不行。不能干事儿不要紧,这样的人就让他当质量检查监督员,让他专门挑刺儿去,就是用得其所。往往足智多谋的人在当将军的时候,执行力不够,因为思虑会太多,将军不是思虑太多的人。所以,一个人足智多谋不一定当将军,可以当参谋。参谋型的人适合放在咨询这个位置上。
驾驭强势下属就是这样,相生相克是一个很好的解决之道。那么,具体有哪些“降龙之策”呢?有三个方面。
好用平衡之术
乾隆盛期,人才济济,而乾隆皇帝在统御大臣的时候却有着他的平衡之术。和珅是个执行力很强的人,皇帝下达命令他马上执行。可是乾隆也知道和珅有缺陷,本性贪,乾隆得到一的时候,他甚至可以得到二,那么是不是该修理他呢?很显然不行。乾隆一旦修理他就相当于砍掉了自己的脚,所以乾隆很高明,用刘墉去制约和珅。无怪乾隆皇帝说:“只有臣子不团结,做皇帝的才会心安。”其实,任何一个稳定的朝代都是人才辈出的朝代,而人才之间也必然形成一个相生相克的体系。
在企业管理上也是如此,企业领导者必然是站在决策者的位置上,职业经理人自然就是管理者。那么就会有这样一个问题,老板对经理人好,给他提供良好的工作条件,可是,一旦经理人出了问题,领导者却不能处置他,为什么?因为这样会引起组织混乱。所以这个时候就要用督导去消耗他,用谋划去制约他,如此到达企业和谐的最佳境界。
从求全到制约
驾驭强势下属要有特别的策略。其实,从五行相生相克学说里面也折射出一个问题——制约。如果刘备只有一个诸葛亮,不行,太聪明了;只有一个张飞也不行,太勇猛了,一个有发展力的组织要文将武将共存。我们看到,强势下属是很难管理的,但是有的弱势上司却可以自如掌控一群强势下属。为什么?有特别的策略,从求全到制约。
所谓“人无完人”,如果一个人求每个人的全,那么他这种做法就是可笑的。人都是有缺陷的,求完人是错误的。在企业里面,一个人有缺陷,他的不足就可以让组织的长处去补。其实不是全才反而会更好,因为这样造反的可能性会小很多。如果皇帝身边有一个人文武兼备,有勇有谋,那么,皇帝就危险了。你不让位,我就跳槽。要知道核心人才的流失对企业来说是一个致命伤。那怎么办?不求完人。在管理中善于利用优劣互补,相互牵制,互相监督。
从求全到制约,企业必须保持运行有序。领导者在检查的时候一定要注意几个问题:企业各层面是不是错位了?决策是不是上到了管理位,管理是不是上到了执行位,谋划是不是上到了决策位等。
首先要看有没有缺位。现在大多数的企业,一般都是督导缺位。所以很多企业直接就是领导者进行督导,这样一来问题也随之出现了,一旦领导者去督导,就会与下属之间发生矛盾。所以,一个聪明的领导者,他会从来不批评下属,只批评督导,出了问题就是督导的失职。
再一个就是看有没有越位。因为一旦越位就很容易引发矛盾。一般企业出现较多的是老板越到经理人位,经理人越到老板位,最后造成了矛盾。其实,管理层面如果参与到决策中来的话,只能是日常的决策,而对于重大的决策是要上升到决策层的,要领导来亲自操刀。
如果发生了缺位和越位现象,就必须马上进行定位、补位和归位,平衡势力使企业回归稳定的运行。
用人用其长
强势部属都有一个共同的特点,就是能力很强,所以,在克其短的同时,还要用其长。
在乱世的时候,要看重大臣的能力,在太平盛世时期,就要注重比较有品德的大臣,就像李嘉诚说的:“乱世用能,治世用德”。其实这道出了一个驭人之术——因岗设人,用人用其长。
例如善断之人精于明辨却过于自大;带队之人善于指挥但却容易专横;笃行之人必定踏实但却过于呆板;公正之人的优点在于正直却容易过激;多谋之人擅长谋略却会失信。那么这时候,组织就要善于扬他的长克他的短,让他把自己的优势发挥到极致,做好本职工作。
当领导者遇到一群强势下属的时候,就要集众人之长为己所用。既然全才难求,企业领导者不如集众“偏才”之长为己所用。一个组织就是一个大组合,每个人才都是一个单体,若把每个人的长处都集合起来就能打造一个完美组合,发挥更强的战斗力,企业也就有了强大的市场竞争力。
一个团队,总会有强势下属,对于企业领导者而言,在驾驭他们的同时,还要充分发挥强势下属的专长。集大成者成大业。卓越的领导者不仅要运用每个人的长处,而且要善于将不同类型的人才进行合理的搭配,组织一个有机的、结构合理的人才群体,使其迸发巨大的集体力量。
企业领导者是龙不是龙,并不是关键所在,你的团队是龙不是龙,才是关键所在。而关键中的关键,是面对强势下属要有一套“降龙之策”:善用五行相生相克原理平衡强势下属,平衡领导者和下属的关系,平衡下属与下属的关系,就会导演“群龙之舞”。
(本文作者为北京大学领导力研究中心副主任、教授)